Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Міністерство освіти і науки України

Донбаська національна академія будівництва і архітектури

Інститут економіки, менеджменту і права в будівництві

Кафедра «Менеджмент організацій»

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент організацій»

на тему:

Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Макіївка — 2014 р.

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом в банківській

установі

1.1 Сутність кадрової політики у банківських установах

1.2 Механізми та інструменти кадрової політики банківських установ

Розділ 2. Аналіз та оцінка кадрової політики в Макіївській філії АТ «Ощадбанк»

2.1 Аналіз системи управління персоналом в організації

2.2 Оцінка ефективності кадрової політики банківської установи

Розділ 3. Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних відносин

3.1 Раціоналізація організаційної структури кадрової служби банківської установи як інструменту реалізації кадрової політики

3.2 Використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом банківської установи

3.3 Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах модернізації сучасного українського суспільства, жорсткої конкуренції між організаціями, побудова ефективної кадрової політики є однією з умов досягнення ними стійкого фінансового стану. Наслідки фінансової кризи 2008−2010 рр. досить відчутно вплинули на результати діяльності банківських установ, як наслідок вище управління таких організацій запровадило цілу низку жорстких заходів, щодо запобігання негативних проявів кризи. Одним із таких заходів є економія витрат на персонал банківських установ, тому керівникам відділів які займаються кадровою політикою необхідно запропонувати ефективні методи її здійснення, які б враховували потреби організації у висококваліфікованому персоналі з однієї сторони і розвитку потенціалу працівників при обмеженому фінансуванні з іншої.

Проблемами формування кадрової політики займалися як вітчизняні так і зарубіжні науковці та практики, серед них виділимо: Т. Ю Базарова, Н.І. Кравченко, М.І Магуру, Г. В Щокіна. Підвищення ефективності кадрової політики у сфері банківської діяльності досліджували Матвієнко П., Паладій М., Сергеєв А.,. Соболєв М. та ін. Однак, існує досить багато проблем, щодо побудови ефективної кадрової політики, удосконалення механізмів її реалізації у практичній діяльності банківських установ, тому вибір теми дослідження є актуальним і носить наукову та практичну цінність.

Метою дослідження є кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних відносин.

Досягнення мети дослідження обумовлює вирішення таких завдань:

— визначити сутність кадрової політики організації;

— провести аналіз та оцінку діючої кадрової політики в Макіївській філії АТ «Ощадбанк»;

— розробити систему рекомендацій щодо удосконалення кадрової політики організації.

Об'єктом курсової роботи виступає кадрова політика Макіївської філії «АТ Ощадбанк».

Предметом дослідження є форми та методи реалізації кадрової політики в банківській установі.

Новизна результатів курсової роботи. У результаті проведеного дослідження запропоновано заходи щодо підвищення ефективності діяльності кадрової служби банківської установи як інструмента реалізації кадрової політики, використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом підприємства та удосконалення механізму мотивації персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк».

Загальнотеоретичною та інформаційною базою для написання курсової роботи стали праці вітчизняних та зарубіжних вчених, економістів, практиків, матеріали науково-практичних конференцій, діючі нормативно-правові акти України, методично-інструктивний матеріал, що регламентує систему управління персоналом на підприємстві, статистична та звітна документація підприємства.

Структура роботи випливає із логіки дослідження і містить вступ, основну частину, що включає три розділи з семи параграфів, а також висновки, список використаної літератури.

У розділі 1 досліджено теоретичні аспекти управління персоналом в банківській установі: з’ясовано сутність кадрової політики у банківських установах, визначено механізми та інструменти кадрової політики на даному підприємстві.

У розділі 2 проведено аналіз та оцінку кадрової політики в філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка, зокрема аналіз управлінської діяльності системи Макіївської філії АТ «Ощадбанк», системи управління персоналом організації та дано оцінку ефективності кадрової політики банківської установи.

У розділі 3 наведено та обґрунтовано пропозиції щодо удосконалення кадрової політики в філії АТ «Ощадбанк». Зокрема пропонується здійснити раціоналізацію організаційної структури кадрової служби підприємства, використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом підприємства, удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи.

Обсяг курсової роботи складає - 56 сторінок.

Розділ 1. Теоретичні аспекти кадрової політики банківських установ

1.1 Сутність кадрової політики банківських установ

Сучасні тенденції розвитку банківської системи свідчать про необхідність приділення особливої уваги формуванню та розвитку кадрового потенціалу банку. Успішна діяльність банківської установи залежить від високого рівня підготовки її співробітників, їх уміння працювати з клієнтами та безпосередньої зацікавленості у позитивному результаті своєї роботи. Однак досягнення ефективних результатів неможливе без розробки та впровадження ефективної кадрової політики.

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості дії економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо. Банкрутство низки великих банків («Родовід банк», «Україна», «Відродження», «Градобанк» тощо), які у свій час займали передові позиції у банківській системі, свідчить, що фінансові та інформаційні ресурси забезпечують лише короткострокові переваги. Без ефективного управління ними та мобілізації зусиль і можливостей працівників на досягнення загальної мети діяльності фінансової установи неможливо досягти довгострокових конкурентних переваг та підвищити ефективність діяльності банківської установи, одержати максимально можливий результат за мінімальних витрат. Аксіомою стає твердження, що рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі.

Тому необхідно дослідити особливості формування кадрової політики банківських установ.

Кадрова політика — це підбір, розставлення кадрів у трудовому процесі, адекватне рішення поставлених завдань, а також управління персоналом, його поведінкою. Кадрова політика — один з найважливіших інструментів дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі на розвиток економіки країни. Ефективна кадрова політика сприяє вирішенню багатьох господарчих питань банківської установи. Робота з персоналом в сучасних умовах має не тільки організаційно-адміністративне, але й широке соціально-економічне значення.

Термін «кадрова політика» може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

— у широкому — це система принципів і норм, згідно з якими поєднуються людські ресурси та стратегія розвитку країни, регіону, підприємства, обумовлюючи всі заходи роботи з персоналом: підбір, прийом, оцінку, навчання, планування кар'єри;

— у вузькому — це система конкретних правил, побажань, обмежень у взаємозв'язках працівників, які можуть бути використані для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу [6].

Щоб глибше зрозуміти роль кадрової політики організацій, варто звернутися до самого поняття дефініції «кадрова політика», інтерпретованого в різних варіантах (табл. 1. 1).

Таблиця 1. 1

Варіанти визначення поняття «кадрова політика»

Автори

Визначення

Балабанова Л.В., Сардак О. В. [3]

система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

Єкімова О.О. [19]

основні напрямки, форми, методи та критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності підприємства в цілому

Крушельницька О.В. ,

Мельничук Д. П. [40]

сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, його мотивації і стимулювання.

Маслов Є. 3]

головний напрямок в роботі з кадрами; набір принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства.

Мица В. П. [51]

складний організаційно-економічний процес, який включає низку важливих заходів і процедур з пошуку і формування кадрового потенціалу; забезпечення умов його розвитку і вдосконалення; становлення соціальної інфраструктури тощо

Саакян А.К. [3]

система цілей, принципів і форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, причому розповсюджується це положення на весь колектив зайнятих, в межах якого здійснюється управління

Федулова Л.І. [84]

система роботи з персоналом, що об'єднує різні форми діяльності й має на меті створення згуртованого й відповідального високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищах.

Хміль Ф.І. [86]

основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення його використання і діяльності організації загалом.

Щокін. Г. В. [92]

цілісна кадрова стратегія, яка об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани по використанню робочої сили

Яремчук Р.Я. [93]

система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління людськими ресурсами, забезпечують реалізацію національних інтересів, цілей і завдань в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту.

З таблиці 1.1 бачимо, що у науковців відсутнє єдине розуміння сутності кадрової політики. Проте, у всіх визначеннях чітко виділяються основні складові цього поняття: мета і зміст, реалізація стратегії організації (підприємства), систематизація засобів управління персоналом, що реалізується через діяльність кадрових служб, соціальний та економічний контекст. Ще однією спільною рисою вище наведених визначень є сприйняття персоналу як об'єкта, на який потрібно здійснювати певний вплив для досягнення стратегічних цілей.

На нашу думку, такий підхід до визначення даного поняття не відображає його соціальної природи. Кадрова політика формується та реалізується людьми і для людей. Це свідчить про суб'єктну взаємодію керівництва та працівників. Адже вплив, який здійснює керівництво на персонал за допомогою кадрової політики має зворотній зв’язок. І наявність саме позитивного зворотного зв’язку, на нашу думку, повинне відображати визначення «кадрової політики».

Закони ринку банківських послуг пред’являють підвищені вимоги до керівників банків, тому що зумовлюють динамізм комерційної діяльності даних структур і потребують від них динамічної адекватної перебудови своєї індивідуальної поведінки: тут і швидке реагування на зміну структури підприємства, на зміну попиту-пропозиції і боротьба за споживача, клієнта і т.п. Кон’юнктура ринку породжує жорстку конкуренцію на всіх рівнях: від руху фінансів, капіталів, інвестицій до боротьби за якість і професіоналізм працівників. І персонал компанії повинен адаптуватись до цих умов, а кадрову політику керівництва банківської установи потрібно орієнтувати на підвищення конкурентоспроможності персоналу організації в цілому. На вирішення цього завдання, одного з найбільш важливих в умовах ринкової економіки, особливо в сучасних умовах кризи, і повинна бути спрямована кадрова політика [5].

Політика в будь-якій сфері людської життєдіяльності пов’язана з відносинами між соціальними групами, носіями соціальних та економічних інтересів. Кадрова політика покликана враховувати інтереси роботодавця та найманих працівників, охоплювати взаємоприйнятні, взаємовигідні заходи формування, використання та розвитку персоналу. У зв’язку з цим, метою кадрової політики є забезпечення збалансованості професій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Отже, метою кадрової політики банку є забезпечення ефективного використання людських ресурсів для виконання цілей банківської установи. Завданням кадрової політики банківських установ:

— визначення єдиних принципів роботи з персоналом;

— визначення основних принципів позиціонування банку як працедавця на ринку праці;

— максимально ефективне використання кадрових ресурсів банку;

— сприяння розвитку банку та підвищенню ефективності його роботи;

— своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості й у достатній кількості;

— раціональне використання трудового потенціалу;

— формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом підприємство використовує згідно з обраною концепцією бізнесу. Важливим у розкриті сутності кадрової політики банківських установ є визначення цілей кадрової політики, які формулюють завдання управління персоналом, забезпечують виконання оперативних завдань, здійснення повсякденної роботи по їх реалізації (табл.1. 2).

Таблиця 1. 2

Цілі кадрової політики та засоби їх досягнення

Цілі кадрової політики

Засоби досягнення цілей

Забезпечення підприємства персоналом необхідної якості

безперервне і послідовне планування відтворення кадрів;

стратегія інвестування у людські ресурси;

підготовка, підвищення кваліфікації, навчання і розвиток персоналу;

професійний і кадровий моніторинг у навчальних закладах;

набір та відбір персоналу;

використання лізингу, аутсорсингу персоналу

Забезпечення умов реалізації прав і обов’язків працівників

створення відповідних умов праці;

забезпечення соціального захисту працівників;

забезпечення нематеріальної мотивації працівників;

підвищення якості життя найманих працівників;

забезпечення оплати праці відповідно до результатів

Раціональне використання кадрового персоналу

звільнення або збереження працівників;

проведення додаткового набору кадрів;

оцінка праці та особистих досягнень персоналу;

аутстафінг персоналу

Формування і підтримка ефективної роботи окремих працівників та трудових колективів

професійна орієнтація та адаптація, застосування наставництва та коучингу; створення і підтримка сприятливого морально-психологічного клімату в колективі; створення довірливих взаємин між персоналом та керівництвом; попередження та вчасне вирішення конфліктних ситуацій; пошук індивідуального підходу до кожного працівника; залучення персоналу до прийняття кадрових рішень

Кадрову політику банківських установ можна класифікувати за двома ознаками:

1) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації - пасивна, реактивна, превентивна, активна;

2) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу — відкрита, закрита.

Зарубіжні спеціалісти вважають, що на формування кадрової політики впливають чинники двох типів — зовнішні та внутрішні (рис. 1. 1).

Тому, при обираючи кадрову політику потрібно враховувати фактори, властиві як зовнішньому, так і внутрішньому середовищу підприємства.

Рис. 1.1 Система чинників, які впливають на формування кадрової політики банківських установ [3]

Банківська сфера потребує такого стилю роботи, в основі якого лежать постійний пошук нових можливостей, уміння залучати й використовувати для вирішення поставлених завдань ресурси з найрізноманітніших джерел, домагаючись підвищення ефективності й одержання максимально можливого результату за мінімальних витрат [4]. У зв’язку з цим, та враховуючи динамічність розвитку банківської сфери, а також загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу, особливо в умовах нинішньої економічної кризи, особливої вагомості набуває проблема підвищення ефективності кадрової політки у банківській установі.

Отже, при формуванні та реалізації кадрової політики повинні бути враховані і забезпечені такі функції менеджменту як:

1. Планування, яке включає аналіз та оцінку поточного стану кадрової політики з метою виявлення проблем, негативних впливів зовнішнього та внутрішнього середовища, дослідження причин плинності кадрів та безпосередньо планування кадрової потреби, а також планування витрат на персонал (набір, відбір, навчання, соціальні виплати).

2. Організація роботи персоналу: набір та відбір, адаптація, просування кадрів, формування кадрового резерву, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації працівників.

3. Мотивація, яка полягає у забезпеченні виплати заробітної плати, надання позачергових відпусток, забезпеченні житлом.

4. Координування діяльності як самої служби персоналу, так і усіх структурних підрозділів, з якими співпрацює даний підрозділ.

5. Контроль стабільності персоналу, роботи відділу кадрів, матеріального стимулювання за результатами діяльності, виконання запланованих заходів, атестація персоналу.

Було б невірним сприймати кадрову політику як щось незмінне, стале. Тому вважаємо, що процес формування кадрової політики — це порядок дій, який включає етапи врегулювання і забезпечення виконання стратегічних планів організації через ефективне використання персоналу, здійснення безперервного аналізу, вдосконалення та розвитку кадрової роботи, а також контроль за реалізацією цих завдань.

1.2 Механізми та інструменти кадрової політики банківських установ

Аналіз сучасних досліджень і публікацій свідчить, що у роботах науковців розглядається питання підвищення ефективності діяльності банківських установ у цілому, тоді як його важлива і надзвичайно актуальна складова — проблема підвищення ефективності управління банківським персоналом залишається малодослідженою. Проте перш, ніж перейти до вивчення механізмів кадрової політики банківських установ в сучасних умовах, доцільно, з’ясувати зміст і значення персоналу в діяльності банківських установ.

Загалом, персонал — це кількісний та якісний склад трудових ресурсів організації відповідних спеціальностей та кваліфікації [9].

Необхідність банківських установ у персоналі обґрунтовується значенням людини у процесі надання банківських послуг. Без людей не може бути банківської установи, оскільки це важливий елемент здійснення операційного процесу. Без керівників, фахівців і робітників банківська установа не зможе досягати поставлених цілей і нормально функціонувати.

З практичної точки зору персонал являє собою важливий ресурс банківської установи, ефективна реалізація потенціалу якого потребує спеціальних рішень залежно від особливостей певних виробничих завдань. Персонал організації як соціальна система формується, видозмінюється та розвивається згідно з цілями організації.

Персонал, який в один і той же час може виступати як об'єктом так і суб'єктом управління, являється головним елементом будь-якої системи управління. Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал — це, насамперед, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність трудових ресурсів одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління представляє собою головну специфічну особливість управління персоналом [10].

На основі аналізу кадрової політики підприємств учені визначили її типи та класифікували їх за певними напрямами (рис. 1. 2).

Рис. 1.2 Типи кадрової політики підприємства

Перший напрям пов’язаний із рівнем усвідомленості тих правил і норм, які є підґрунтям кадрових заходів та безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію на підприємстві. За цим напрямом виділяють такі типи кадрової політики:

Пасивна політика управління персоналом проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика управління персоналом використовується керівництвом банківських установ, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика управління персоналом застосовується тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби при цьому здійснюють діагностику персоналу, прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика управління персоналом використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика управління персоналом може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику управління персоналом, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики управління персоналом керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

Другий напрям пов’язаний із визначенням ступеня відкритості до зовнішнього середовища та орієнтований на власний або залучений персонал. За цим напрямом виділяють два типи кадрової політики — відкриту і закриту.

Відкриту політику управління персоналом застосовують молоді банківські установи, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у банківській сфері. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика управління персоналом можлива в банківських установах, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації [7].

Порівняння відкритої та закритої політики управління персоналом банківських установах стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 1.3.

Таблиця 1. 3

Порівняння відкритої та закритої політики управління персоналом у банківській установі [7]

Кадрові процеси

Характеристики кадрової політики

Відкритої

Закритої

Набір персоналу

Ситуація високої конкуренції на ринку праці

Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових працівників

Адаптація персоналу

Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками

Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних підходів

Навчання та розвиток персоналу

Частіше здійснюється в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового

Частіше проводиться у внутрішньо-корпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності банківської установи

Просування персоналу

Обмежена можливість кар'єрного зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу ззовні

Перевага під час призначення на вищі посади завжди віддається співробітникам установи, здійснюється планування кар'єри

Мотивація та стимулювання праці

Перевага віддається стимулюванню (зовнішня мотивація)

Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)

Упровадження інновацій

Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій — контракт, визначення відповідальності співробітників та установи

Необхідність спеціально ініціювати процес розроблення інновацій, високе почуття причетності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та установи

Таким чином, на нашу думку, відкрита кадрова політика є більш дієвою для управління персоналом банківських установ, оскільки націлена на розвиток працівників, розкриття їх здібностей та потенціалу у повній мірі, що сприяє більш ефективній реалізації функцій у сфері надання банківських послуг.

Кадрова політика є складовою стратегічно орієнтованої політики підприємства, що визначає характер взаємовідносин керівництва з персоналом. Елементи кадрової політики наведено на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Елементи кадрової політики

Проаналізуємо дані елементи.

Філософія (кредо) підприємства — це сукупність моральних та адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, підпорядкованих досягненню стратегічної мети підприємства. Філософія підприємства має такі складові: цілі і завдання підприємства, ділові, моральні якості персоналу; умови праці, робоче місце, оплата й оцінка праці; соціальні цінності та соціальні гарантії [1].

Правила внутрішнього трудового розпорядку працівників і службовців є важливим нормативним документом, що регламентує найм та звільнення працівників, робочий час, порядок вирішення трудових спорів. Це внутрішній нормативний документ, який повинен відповідати Кодексу законів про працю України і Типовим правилам та враховувати специфіку підприємства [6]. Укладання і виконання колективного договору на підприємстві регулюються Кодексом законів про працю України та Законом України «Про колективні договори й угоди» [12]. Згідно із Конвенцією МОП № 98, колективний договір — це будь-яка письмова угода про умови праці та найму, яка укладається, з одного боку, підприємцем, групою підприємців або однією чи декількома організаціями підприємців, а з другого боку, однією або декількома представницькими організаціями трудящих або, за відсутності таких організацій, представниками самих трудящих, які належним чином обрані й уповноважені відповідно до законодавства країни.

Відповідно до ст. ст. 11, 12 КЗпП, колективний договір укладається на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності та господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи, між власником або уповноваженим ним органом (особою), з однієї сторони, і первинними профспілковими організаціями, які діють відповідно до своїх статутів, а у разі їх відсутності - представниками, вільно обраними на загальних зборах найманих робітників або уповноважених ними органів, з другої сторони [11].

Значною мірою кадрова політика залежить від стилю керівництва, який сформувався у взаємовідносинах керівництва з персоналом. Храмов В. О., Бовткут А. П. вважають, що «існує стільки стилів управління, скільки є підприємств і керівників» [12].

Стиль управління — це типові для менеджера пріоритети в управлінні, виборі форм і методів розв’язання управлінських завдань, управлінської взаємодії та ділової комунікації з підлеглими, колегами і вищим керівництвом [8].

У суспільстві сформувалися три основних та один комбінований стилі керівництва. Авторитарний стиль виявляється в тому, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не зважаючи на думку колективу, обмежуючись вузьким колом однодумців. При втіленні у життя власних рішень такий керівник займає жорстку позицію, активно використовує методи адміністративного і психологічного впливу. Він не визнає опозицію, звільняє «неугодних працівників», завжди впевнений у собі, спирається на власні знання та зв’язки з державними органами влади. Керівник такого типу може досягнути високих успіхів, але може й довести свою організацію до банкрутства.

Демократичний стиль управління базується на поєднанні принципу одноосібного керівництва і самоврядування. Керівник підприємства, що дотримується такого стилю управління, вибирається членами трудового колективу відкрито на зборах, повинен відстоювати і виражати його інтереси. Зазвичай він може успішно виявляти, приймати та реалізовувати стратегічні цілі розвитку підприємства, поєднуючи групові інтереси. У роботі спирається на групу однодумців, є добрим «дипломатом», стратегом, політиком.

Ліберальний стиль управління характеризується тим, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на цілі та інтереси окремих груп трудового колективу, постійно маневрує, щоб зберегти паритет інтересів, часто займає різні позиції сторін. Переваги ліберального стилю полягають у груповому прийнятті управлінських рішень, проте часто ліберальний керівник не має сильної волі, чіткої цілі, глибоких знань. Це досить нестійкий стиль керівника і походить від охлократії.

Змішаний стиль передбачає поєднання названих вище типів керівництва. Таким чином, очевидно, що у кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які називають стилем керівництва. На стиль керівництва суттєво впливає тип влади в суспільстві. Вплив типу влади на стратегію і стиль керівництва показано на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Вплив типу влади на стиль керівництва

Вважається, що письмове оформлення політики менеджменту персоналу чітко й наглядно демонструє погляди адміністрації щодо зазначених вище та інших аспектів управління, формує в працівників уявлення про наміри керівництва організації, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів і морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин тощо. Тому у великих компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загально корпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання; меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу такі:

— чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

— досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

— спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами;

— уніфікованість та послідовність у прийнятті кадрових рішень;

— використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом;

— сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

— сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

— переконання працівників у «добрій волі» компанії;

— інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

— зміцнення моралі та поліпшення загальних відносин [5].

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу в банківській установі має здійснюватися з урахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. У зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Центральне місце у самій організації мають займати працівники, а за її межами — споживачі послуг. По-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до керівника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури й ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Загальні вимоги до кадрової політики банківської установи в сучасних умовах можна звести до наступного [5]:

1. Кадрова політика повинна бути тісно пов’язана із стратегією розвитку (або виживання) підприємства. В цьому відношенні вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов’язані певні очікування працівника, з іншої - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничій і економічній ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури банківської установи. Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і зумовлюючі норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов’язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика банківської установи в нових умовах повинна бути направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не тільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

У зв’язку з цим в даному напрямку вітчизняним підприємствам, які працюють на ринку банківських послуг, доцільно вирішити певні питання [9]:

— ефективне управління персоналом стримує кадрова робота, яка на підприємствах обмежується вирішенням оперативних завдань;

— передумовою формування стратегічного менеджменту є розвиток етичного підприємництва як основи нового технологічного устрою;

— персонал потрібно розглядати не як витрати, які потрібно скорочувати, а як найважливіший ресурс організації, яким треба грамотно управляти.

Фактично відбувається трансформація управління персоналом в управління людськими ресурсами. Змінюються задачі та цілі кадрової роботи, підвищується статус працівників кадрових служб.

Таким чином, формування ефективної кадрової політики у банківських установах в сучасних умовах набуває особливого значення. Багато що в кадровій політиці залежить від керівника установи. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних закономірностей, міжособистісних відносин, стиль і культура управління. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стиль управлінської діяльності в організації. Для цього необхідна підготовка і перепідготовка кадрів керівників для придбання і збагачення знань у сфері економіки, менеджменту, маркетингу, для формування навичок, умінь керування людьми, а отже розробка і наявність відповідних програм. Вони повинні бути розраховані на історичну перспективу розвитку підприємства, галузі виробництва, а розробка таких програм — систематично і дуже оперативною відповідно умовам, які від впливом ринкових законів змінюється дуже швидко. Саме тоді кадрова політика буде задовольняти потреби сьогодення.

Розділ 2. Аналіз та оцінка кадрової політикИ в макіївській філії АТ «Ощадбанк»

2. 1 Аналіз діяльності Макіївської філії АТ «Ощадбанк»

Однією із підприємницьких структур в Україні, яка динамічно розвивається і займає лідируючі позиції сьогодні на ринку банківських послуг є А Т Ощадбанк. Публічне акціонерне товариство «Державний банк України», засноване в 1991 р., є банком, що розвивається найбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. У 2012-ому році організація Global Finance четвертий рік поспіль визнала АТ Укрексімбанк кращим банком в Україні за рейтингом Wоrld’s Best Foreign Exchange Banks 2012. Наприкінці 2012 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance АТ Укрексімбанк третій рік поспіль визнано «Кращим банком в Україні». Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал «The Banker» за результатами проведеного в 2009 і 2012 роках дослідження, присвоїв А Т Ощадбанку звання «The Bank of Year». Інший впливовий журнал — «Euromoney» протягом п’яти років — 2010, 2009, 2009, 2010 та 2012 роках визнає А Т Ощадбанк кращим банком України [3].

Асоціація українських банків щомісяця представляє інформацію про основні показники діяльності української банківської системи. За цими показниками АТ «Ощадбанк» впевнено знаходиться серед лідерів рейтингу українських банків.

Національна мережа банківського обслуговування АТ «Ощадбанк», яка включає в себе 29 філій та 97відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якому місці країни.

Філія створена з метою надання всі видів послух у сфері банківської діяльності для суб'єктів підприємницької діяльності та фізичних осіб незалежно від державної приналежності та форм власності та забезпечує, з урахуванням підзвітних їй відділень, прибуткову і рентабельну діяльність, виконання затверджених центральним банком виробничих завдань та плану прибутку.

Тернопільська філія АТ «Ощадбанк» в своїй діяльності керується діючими нормативно-правовими актами України, Статутом А Т «Ощадбанк» та Положенням про філію АТ «Ощадбанк».

Ефективне функціонування банку забезпечує гнучка організаційна структура управління, яка обумовлена тим, що АТ «Ощадбанк» є універсальним системним банком із розгалуженою мережею філій та відділень по всій території Україні та за її межами.

Організаційна структура управління АТ «Ощадбанк» є однієї з найбільш прогресивних як серед банків України. По суті вона є комбінованою, тому що містить ознаки широко розповсюджених у світовій практиці видів організаційних структур управління:

1) горизонтальна (площинна), оскільки в ній виділено лише 3 рівні управління:

— вищий — Головний банк (ГБ);

— середній — Самостійні філії (СФ);

— нижчий — відділення.

2) лінійно-функціонально-штабна, тому що в організаційній структурі управління сформовано штаби при Голові Правління, та філій;

3) дивізіональна клієнто- і функціонально-орієнтована, тому що виділено підтримуючі й бізнесові дивізіони (напрямки), які зорієнтовані на комплексне обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних функцій;

4) проектно-матрична, тому що в межах банку часто створюються тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для вирішення важливих завдань [13].

Загальне керівництво і контроль за діяльністю Макіївської філії АТ «Ощадбанк» здійснює Правління Банку в межах повноважень, що передбачені Статутом А Т «Ощадбанк». Структура утворюється з самої філії та її відділень. Порядок взаємовідносин філії з відділеннями, що входять до її складу, визначається Положенням про дані відділення, Положенням про філію нормативно-правовими актами НБУ та організаційно-розпорядчими документами АТ «Укрексімбанк».

Загалом в структурі банку виділяються:

— бізнесові доходні напрямки, котрі отримують дохід у результаті прямого контакту із клієнтами;

— бізнесові керуючі (витратні) напрямки, які займаються, в основному, управлінням і координацією діяльності та частково вступають у прямий контакт із клієнтами;

— підтримуючі напрямки, що забезпечують необхідні умови, для функціонування інших напрямків діяльності підрозділів банку, при цьому не вступаючи в прямий контакт із клієнтами.

Таким чином, Макіїська філія А Т Ощадбанку поєднує в собі елементи функціональної та дивізіональної структури організації. Функціональний компонент в організації звернений на проблеми раціонального управління та реалізації бізнесових доходних, витратних та підтримуючих напрямків діяльності, дивізіональний компонент сконцентрований на обслуговуванні клієнтів і ринках банківських послуг.

Основні переваги даної структури відображено в табл. 2.1.

Таблиця 2. 1

Переваги та недоліки організаційної структури

Переваги

Недоліки

стимулювання ділової та професійної спеціалізації

стимулює функціональну незалежність

зменшення дублювання зусиль та підвищення ефективності використання ресурсів

збільшує кількість міжфункціональних конфліктів, що обумовлює зниження ефективності досягнення загальних цілей

покращення координації у функціональних областях

підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій,

підвищення технологічного виконання операцій у функціональних областях

зменшує ефективність вирішення комплексних проблем

співробітники мають чітку перспективу професійного росту

знижує мотивацію співробітників в організації

направленість на цілі організації і дивізіональні цілі

спеціалізація і якість обслуговування

гнучкість в реагуванні на потреби ринку

Таким чином, діюча організаційна структура Макіївської філії АТ «Ощадбанк» має більше переваг, ніж недоліків, що сприяє ефективному управління даною банківською установою.

Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал АТ «Ощадбанк» — це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші завдання і задовольнити потреби клієнтів, що швидко ростуть, в банківському обслуговуванні.

Згідно із штатним розкладом Макіївської філії А Т Ощадбанку на 2014 р. в організації числиться 114 осіб. Зведені показники кадрового забезпечення банківської установи представлено в табл. 2.2.

Таким чином, у колективі банківської установи переважають працівники жіночої статі, їх частка складає 51% в загальній чисельності персоналу. Колектив організації досить молодий, більшість персоналу — це люди у віці до 40 років. Середній вік співробітників банку складає 31−45 років. Більшість працівників організації мають вищу освіту (91%) відповідно до профілю займаних посад.

Із даних таблиці 2.2 бачимо, що в установі більша кількість працюючих мають повну вищу освіту (93) і лише 19 осіб неповну та базову вищу освіту. Так у структурі працівників, які мають повну вищу освіту 48% становлять жінки та 52% чоловіки.

кадровий політика мотивація персонал

Таблиця 2. 2

Динаміка кадрового забезпечення Макіївської філії АТ «Ощадбанк» за кількісним та якісним складом (станом на 31. 12. 2013 р.)

Назва показників

Всього, осіб

З них жінки

Питома вага, %

всього

з них жінки

1. Облікова кількість штатних працівників на кінець року, всього

116

57

100

100

З них: 1.2 Кількість працівників, що працюють неповний робочий день

-

-

-

-

1.3 Кількість працюючих у віці (років):

— 22 — 30

— 34 — 50

— 50 — 54

— 55 — 59

— більше 60

35

72

6

3

-

21

27

6

3

-

30,1

62,0

5,2

2,6

36,8

47,4

10,5

52,6

1.4 Кількість працівників, які мають вищу освіту за рівнями:

— неповна та базова вища освіта

— повна вища освіта

19

93

8

45

16,3

83,7

14,0

86,0

1.5 Кількість працівників, які отримують пенсію, всього

у тому числі:

— за вислугу років

— за віком

— по інвалідності, всього

з них ІІІ групи

7

1

6

5

-

-

2

2

6,0

0,8

5,2

83,3

3,5

100

2. Із загальної кількості працівників

2.1 Знаходяться у відпустці у зв’язку з вагітністю та пологами, всього

2.2 Знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею віку, встановленого законодавством, всього

-

5

5

4,3

100

*складено на основі Звіту про кількість працівників Макіївської філії АТ «Ощадбанк», їхній якісний склад та професійне навчання за 2013 р.

Потрібно зазначити, що у Макіївської філії А Т Ощадбанку працюють і працівники пенсійного віку. Станом на 31. 12. 2013 року загальна їх кількість становила 14 працівників, серед них дві особи жінки. У структурі працівників пенсійного віку відзначимо, що в основному працюють особи пенсійного віку, які вийшли на пенсію за вислугою років (7 осіб), за віком (1 особа) та за інвалідністю (6 осіб).

Загальну характеристику кваліфікаційно-професійної структури Макіївської філії А Т Ощадбанку за 2013 р. представлено у табл. 2.3.

Таблиця 2. 3

Характеристика професійно-кваліфікаційної структури персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» станом на 31. 12. 2013 р.

Категорія персоналу

Профіль посад

Всього, осіб

Відхил., осіб

Питома вага,%

Відхил., %

за штатом

факт.

за штатом

факт.

І. Амін. персонал

Керуючий філією

1

1

0

4,3

4,3

0

Заступник керуючого

2

2

0

8,7

8,7

0

Головний бухгалтер

1

1

0

4,3

4,3

0

Заступник головного бухгалтера

1

1

0

4,3

4,3

0

Начальник (керівник) структурного підрозділу (відділення)

18

18

0

78,4

78,4

0

Всього амін. персоналу

23

23

0

20,2

20,2

0

ІІ. Спеціалісти

Головний спеціаліст

14

14

0

17,3

17,7

0,4

Провідний спеціаліст

28

26

2

34,6

32,9

-1,7

Спеціаліст 1-ї категорії

23

23

0

28,4

29,1

0,7

Старший касир

15

15

0

18,5

18,9

0,4

Касир

1

1

0

1,2

1,4

0,2

Всього спеціалістів

81

79

2

71,0

70,5

-0,5

ІІІ. Технічні службовці

Старший службовець

5

5

0

50,0

50,0

0

Службовець

5

5

0

50,0

50,0

0

Всього технічних службовців

10

10

8,8

9,3

0,5

Всього персоналу

114

112

100

100

0

Складено на основі штатного розкладу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» станом на 31. 12. 2013 р. [14].

Станом на 31. 12. 2013 року всього працювало в установі 114 працівників. Адміністративний персонал становив 23 особи (20,2%), спеціалісти становили 79% всього персоналу, тобто 79 осіб і технічні службовці займали 9,3% у загальній кількості працюючих або 10 осіб.

Як бачимо із таблиці 2.2. основну частку персоналу складають спеціалісти та фахівці. Порівнюючи фактичну кількість працівників із штатним розкладом Макіївської філії АТ «Ощадбанк» станом на 31. 12. 2013 р бачимо, що в даній групі не заповнені дві вакансії, а саме провідних спеціалістів, яких фактично у звітному періоді було 26 працівників. У категорії персоналу «спеціаліст» найбільшу частку становлять провідні спеціалісти, які займають у структурі даної категорії 32,9% та спеціалісти 1 категорії відповідно — 29,1%. В установі працює 14 головних спеціалістів, 15 старших касирів та один касир.

Важливу роль в забезпеченні ефективної діяльності банківської установи відіграють технічні службовці. Їх чисельність в структурі персоналу організації складає 10 осіб. Персоналом даної категорії досліджувана банківська установа забезпечена у необхідному обсязі.

Таким чином, одним з ключових елементів системи управління Макіївської філії АТ «Ощадбанк», який чинить вплив на ефективність функціонування банківської установи та її конкурентоспроможність на ринку банківських послуг регіону є персонал організації.

Конкурентоспроможність Макіївської філії А Т Ощадбанку визначаються, насамперед, раціональною організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на відділ фінансів і ризиків, який знаходиться в підпорядкуванні Головного банку, його очолює начальник відділу, і в якому працює штат співро6ітників — три спеціалісти та економіст.

Основним завданням відділу фінансів і ризиків є проведення економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній (грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності. Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із основних цілей банку — одержання максимального прибутку при мінімальних витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.

Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з відділів кредитування, проходить обробку у відділі фінансів і ризиків, тобто, яку кількість ресурсів надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має свій певний рівень кредитоспроможності.

Значна увага в діяльності банку приділяється управлінню ризиками, формуванню адекватних провізій на покриття ризиків. При цьому банк поділяє ризики на наступні види:

— Ризик в розрізі позичальника або індивідуальний ризик (корпоративний клієнт, банк-контрагент, приватна особа і т.д.).

— Ризик за спорідненими та системними клієнтами.

— Ризик концентрації (галузевої, регіональний і т.д.).

— Портфельний ризик.

Сутність управління ризиками полягає в аналізі фінансового становища банку та його підрозділів, оцінці ризиків здійснення конкретних операцій банку і розробка найбільш оптимальних рішень з точки зору мінімізації можливих втрат при їх проведенні.

Також в системі менеджменту філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка функціонує підсистема внутрішнього контролю, діяльність якої знаходиться під спостереженням і контролем Управління внутрішнього аудиту і Управління фінансового моніторингу.

Облік і звітність Макіївської філії АТ «Ощадбанк» організовується згідно з правилами, встановленими НБУ, чинним законодавством та вимогами до управління Банком. Підсумки діяльності філії відображаються у щоденних, щомісячних, щоквартальних та річних балансах, в звіті про прибутки та збитки, а також річному звіті, складеному за Міжнародними стандартами бухгалтерського обліку.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой