Мотивационная гігієна

Мотивационная гигиена

Если ви зіштовхнулися з труднощами, пов’язані про те, що якась робота є мало привабливим співробітників, то 15 переліченим тут пунктах ви можете перевірити, чи можна створити умови для, щоб зробити більш привлекательной.

Николай Миколайович Вересів, Російську академію освіти, Московський психолого-социальный институт.

Теорию «мотиваційної гігієни» її автор Фредерік Херцберг розвинув і конкретизував в книзі, яку написав разом із керівником компанії ITT («International Telephone & Telegraph») Робертом Фордом. Ця книга називається «Мотивація через роботу». Вона стала бестселером. У вашій книзі сформульованими розкрито принципи мотивуючої організації праці, досі вважаються найкращими у сучасному менеджменті. Познайомимося із нею поближе.

Изучение принципів розпочнемо з кількох слів у тому, як його использовать:

1. Якщо своєї управлінської діяльності ви зіштовхнулися з труднощами, які пов’язані про те, що якась робота є мало привабливим співробітників, слід по 15 далі переліченим пунктах перевірити, чи можна створити відповідні умови, дозволяють зробити більш привлекательной.

2. Найчастіше щоб одержати істотних результатів досить невеликих організаційних змін фінансових затрат.

3. Зовсім необов’язково та й навряд чи видасться можливим дотримання 15 пунктів. Потрібно локалізувати найбільші труднощі й розпочати від їхньої ліквідації, обравши ті принципи, що потенційно можуть «сработать».

Принципы мотивуючої організації труда

1. Будь-які дії мають бути осмислені. Діяльність неможлива без мети, без сенсу. Мета, тобто досягнення поставленого як завдання результату, у нас собі є мотивом, двигуном, що спонукає людини діяти. Підлеглі повинні бачити сенс те, що вони делают.

2. Конче важливо, щоб результат роботи був значимим комусь конкретно (клієнта, постачальника тощо. буд.). Більшість працюючих прагнуть задовольнити потреба у особистої причетності до результату, до контактів із людьми. Якщо вашої фірмі (підрозділі) є ділянки роботи, які породжують байдужість, незацікавленість, то подумайте, як розширити контакти працівників із тими, хто залежить від результатів своєї діяльності. Залучіть їх до переговорів з споживачами вашої продукції, до брати участь у рекламної кампанії, і вивести результати не змусять на себе ждать.

3. Більшість працюючих хоче показати свої і своє значення. Люди негативно ставляться до того що, коли рішення щодо питанням, у яких компетентні і вони, приймається і їх участі. Не дозволяйте такого, і виграєте подвійно. По-перше, ви підвищите зацікавленість працівника, а по-друге, він буде змушений спілкуватися підвищувати рівень своєї компетентности.

4. Кожна мисляча людина прагне самовиразитися, довести, що може щось зробити. Краще, якщо це «щось» отримає ім'я свого творця. Це стосується і до працівника, і до групи. Мотивація до праці значно підвищується, що його результати є іменними. Якщо це важко, можна використовувати таке: дайте можливість підлеглому, успішно справившемуся з роботою, самому доповісти про результати вищестоящому начальнику. Це стимулює як його, а й інших. І, навпаки, дуже погано, коли керівник привласнює результати своєї роботи своїх підлеглих. З погляду психологічної, такі дії невиправдані. Як пишуть У. Зигерт і Л. Ланг, якщо «керівник прикрашає себе пір'ям, добутими його підлеглими, це псує їм кровь».

5. Кожен працівник має думку те що, як саме покращити своє роботу. Він розраховує, що пропозицію Митрополита зустрінуть зацікавлено. Притік нових ідей може бути організований. Коли б двічі-тричі на рік ви просити співробітників пред’являти у вигляді пропозиції з поліпшення його роботи, не тільки значною мірою підвищите мотивацію, а й зможете проводити інноваційну політику фирме.

6. «Просто — не уявляю, що ми без вас робили!» — цю фразу, сказана щиро і з вдячністю, дозволяє співробітнику відчути свою значимість, важливість своєї праці у загальне справи. Майте на увазі казати своїх підлеглих і пам’ятаєте, що незамінні люди є. Принаймні кожен ваш працівник має бути переконаний у власному незамінності. Якщо працівник каже: «Він мене», — це знак повній нездатності руководителя.

7. Кожна молода людина прагне до успіху. А успіх — це реалізовані мети. Успіх підприємства, буде успіхом співробітника тоді, коли приймає безпосереднє що у постановці цілей підприємства. Не нехтуйте цим. Ставте мети разом із підлеглими, і вони вкладуть більше особистої енергії в виконання роботи, яка потрібна на досягнення целей.

8. Успіх без визнання призводить до розчарування Відчуття успіху виникає не лише за досягненні мети; однак і тоді, коли результати праці співробітника бачать й самі визнають оточуючі. Визнайте успіх підлеглих, допоможіть їм відчути його смак, поощрите людей матеріально чи морально і вирішив негайно дайте їм тим більше важке та відповідальне задание.

9. По способу, форми і швидкості отримання співробітники оцінюють, як і їх реальна значимість у власних очах безпосереднього керівника. Якщо доступом до інформації утруднений або він надходить із запізненням, вони почуваються приниженими. Через війну внутрішнє спонукання до праці люди стає слабше і виникне спокуса приховати чи спотворити інформацію про виконання завдання, що вони дають руководителю.

10. Людям, зазвичай, не подобається, коли рішення щодо змін у роботі і робочих місць, навіть позитивні, приймаються і їх відома, не враховуючи їх думки, знань й історичного досвіду. Винятком тут то, можливо, очевидно, лише заробітна плата.

Хотя ми повинні сказати, що кілька експериментів показує таке: як ви хочете змінити щось на краще у роботі якоїсь ділянки, люди, зазвичай, можуть задовольнятися меншим, за умови, що ви попросіть вони самі висунути пропозицію оплату праці, що з цим. Але тоді, коли пропозиції виявляться надмірними і перевищать ваші можливості (але це буває рідше, чому ви думаєте), можна знайти компроміс. Причому — «до повного задоволення сторон».

11. Кожна мисляча людина прагне знати, за якими критеріями як і оцінюється якість його, інформація звідси співробітнику потрібніші, ніж його керівнику. Звісно, таку інформацію повинна представлятися і від початку, а чи не тоді, коли час ушло.

12. Згадайте гра в кеглі. Видимі результати підвищують інтерес гравців, будять азарт. Всім нас неприємний контроль із боку. Якщо він просто дуже м’який — в ньому немає сенсу, якщо занадто жорсткий, то активізує людини … у неправомірних спробах уникнути мети. Кращий контроль — це самоконтроль, особливо тих робочих місць, які вважають нецікавими, непривлекательными.

13. Більшість людей прагне до процесі праці здобувати нові знання. Тому завищене вимога, дає шанс її подальшого розвитку, приймається набагато краще, ніж занижене. Якщо робота примітивна і в виконавця немає можливості розвиватися, то підвищити її привабливість можна так: обусловьте цю роботу підвищенням кваліфікації, у ній з’явиться смысл.

14. Люди гостро реагують, якщо їхні намагання й оприлюднювати отримані результати призводять до того, що й ще більше навантажують, особливо якщо не компенсується грошима. Доручати дедалі більше роботи відповідальним, що домагаються успіху співробітникам — не найкращий спосіб дії, оскільки він вбиває ініціативу. Професійний менеджер полює не було за секундами, а й за талантами.

15. Люди приймають до уваги: дозволяє чи робота бути себе шефом. Якщо в людину, є «вільне простір» для ініціативи організації виробництва, якщо має змога самовираження, для самостійного прийняття конкретних прийняття рішень та встановлення порядку дій, це значно підсилює інтерес у праці і, отдачу.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.