О передачі влади найманому менеджеру

О передачі влади найманому менеджеру

Гончарук В.А., консультант по маркетингові та управлінню.

В сучасних компаніях передання влади найманому менеджеру відбувається у чотирьох основних випадках: — власники бізнесу живуть чи мають намір жити по закордонах, — планують розпочати зовсім нове бізнес, — йдуть у «уряд» (адміністрації, думу), — перебудовують функціональну структуру в децентралізований холдинг.

Рациональной метою процесу передачі влади можна вважати вивільнення власника ще масштабних чи цікавих справ. У цьому можна отримати додаткові переваги: привнесення нових ідей менеджером можна з вливанням в бізнес «свіжої крові», а перехід від централізованого управління до паралельної обробці завдань — заміняючи «першого пентиума» на сучасну многопроцессорную модель. Межі ризику зумовлюються системою контролю, що у більшості випадків дозволяє втрати тільки за темпами розвитку бизнеса.

Реально передається обмежений право управляти компанією. Завдання власника завжди приблизно однакові: — делегувати менеджеру достатню відповідальність, щоб бізнес продовжував жити та розвиватися, не вимагаючи покрокового управління з боку власника, — передати необхідних повноважень, дозволяють менеджеру реалізувати позитивні стратегії, але з «угробити» справа, — зберегти у себе контроль з можливістю блокування небезпечних дій.

Предпринимаемые іноді спроби у вигляді влади делегувати менеджеру лише відповідальність, залишивши за власником право втручатися у будь-які процеси з приводу власному розсуду, зазвичай невдалі. У цьому з бізнесу можуть «вымываться» здатні менеджери, не готові відповідати за ідеї, які поділяють.

В спільному й цілому, передання влади — позитивний крок у розвитку підприємства, дозволяє отримати переваги. Зокрема, — це ризикована операція, потребує індивідуальних досить точних рішень. Проблема й не так в баченні, як це має функціонувати у налагодженому режимі, як у самої налагодження, котра торкається інтересів різних груп. Слід зазначити, дві найпоширеніших шаблонних схеми процесу передачі влади неэффективны.

Так, варіант попереднього прописания цілей, планів, посадових інструкцій і карт робочого дня для всієї структури (з допомогою, наприклад, консалтингової компанії), з наступним добором менеджера, «який усе це реалізує», провалюється за цілою низкою причин. Головна їх та, що підприємству не потрібна мертва схема, ефективна тільки момент створення, і відстаюча з ринку з кожним прожитим днем. З допомогою «жорсткого» впровадження людей вписати у цю схему (про негативних наслідків такий підхід ми й поговоримо у наступному статті), але вони втрачають можливість удосконалювати. Щодо успішного управління менеджер повинен змінювати правил. Отримавши схему, менеджер слід її канонам чи несе подвійну відповідальність: за успіх самостійно зроблених діянь П. Лазаренка та порушення прописаних правил. Звичайно вибирає легкий шлях.

Другой варіант полягає у видачі вже що працює на фірмі менеджеру найзагальніших вказівок типу: «бізнес має розвиватися» і «давати прибуток». Передбачається, новий директор має правильне уявлення про шляхи цього розвитку та величині прибутку. Насправді, за вісім на десяток випадків, менеджер вважає достатнім на менший дохід, що є у вигляді власник, а правильність обраного шляху ставлять під сумнів результати. Інтуїтивні уявлення власника передані не можуть, отже, менеджер отримує карт-бланш на експерименти з колись успішним бизнесом.

Чтобы скласти ефективнішу схему розглянемо деякі реалії процесу передачі влади в сучасних компаніях.

Итак, менеджеру потрібно делегувати відповідальність. На відміну від повноважень, відповідальність то, можливо узята їм утримання тільки самостійно. І тому менеджер повинен: — хотіти зайняти запропонований посаду, — внутрішньо можу погодитися з цілями компанії, — визнати правильним спосіб досягнення целей.

Уже за першим пункту є труднощі: той, кого хотілося бачити директором, не горить бажанням зайняти цю посаду, а той, який до неї рветься, не вселяє особливого довіри у плані здібностей. І це не дивно.

В першому випадку людина, що домоглася результатів, наприклад, як директор заводу, добре представляє, з чим пов’язане президентство в холдингу. На попередньому місці йому гарантовано успіх, на новому — маса роботи з дуже проблематичним результатом. Є й у найближчій перспективі: ану ж бо власник буде втручатися у управління, чи, «наситившись» новим, вирішить повернути влада? Дуже багато визначається гарантіями, які власник бізнесу може дати менеджеру, а найбільш вагомим аргументом «за» в переговорах є зростаюча ринкова вартість менеджера, котра має досвід управління масштабним справою. Якщо він бере відповідальність, те, як правило, розуміє, що почав.

Тот, хто прагне влади, користуватиметься наданою можливістю підвищити свого статусу незалежно від готовності відповідати за результат. Часто він бере відповідальність за спробу, йому ризик не справитися з завданням вагомішими, ніж ризик власника втратити бізнес. Свої зобов’язання менеджер приймає «списком», не вдаючись у подробиці, а виконує «в міру можливості» (у своїй повноваженнями користується без будь-яких ограничений).

«Идеальные» менеджери, які хочуть взяти насамперед відповідальність й одразу можуть розпорядитися владою, автору протягом семи років консультаційної практики не зустрічалися. Працювати доводиться чи з першого категорією, яку переконали перебрати владу, чи з другий, якої здали відповідальність «оптом». І за будь-якому виборі питання передачі далеко ще не вирішене. Обидва менеджера мають власні ставлення до бізнесі, далекі від уявлень власника.

Когда менеджер обраний, та його згода отримано, необхідно визначитися з цілями. У разі недостатньо отримати від сейфа папку з корпоративними документами і, нашвидку подредактировав «трохи застарілий» меморандум, урочисто вручити його новому президенту. Суть у цьому, що призначається не виконавець, а організатор. І це ролі власника влаштує досягнення власних цілей менеджера, зрозуміло, відповідальних очікуванням власника. І тому саме менеджер повинен мати нові корпоративні мети, й у процесі проробки скоригувати своє уявлення про відповідальність, яку взяв. (Потрібно бачити, як «в'яне» ентузіазм менеджера 2-го типу, коли він намагається написати прийнятні цифри прибутку на найближчий рік. Адже тепер це його конкретний зобов’язання). Звісно, менеджеру треба зробити всю можливу допомогу у зборі і інтерпретації інформації, оцінці ресурсів. «По-хорошому», розробку цілей такий учасник має здійснювати зі своїми командою (до цього питання ми ще повернемося). Результатом можуть бути самі цифри (і тоді виникає запитання, оцінював він щось?), підвищена планка, і аргументований пропозицію скоротити бюджет. Рішення про затвердження цього индивидуально.

Если проробка виконано не «для галочки», поки що менеджер представляє, як і доможеться поставленої мети. Цю виставу також потрібен узгодити з власником, оскільки, крім корисних нових ідей, вона носить і непотрібні старі - апробовані власником і відкинуті не буде сенсу. Можуть матись ілюзії, і будується прожекти.

Взаимные гарантії розуміння власника і менеджера, і навіть достатній контроль дає бізнес-план підприємства, регулярно наданий менеджером. Він дає змогу заздалегідь бачити, що хоче зробити менеджер, і до яких результатів це повинен призвести. Контроль здійснюється за результатам з певною періодичністю (спочатку разів на тиждень, кілька років — разів у підлогу року — рік). Бізнес-план менеджер має становити сам.

Практика показує, що менеджер, який може скласти план, неспроможна і передбачувано управляти. (А таку розкіш може собі лише власник). Інші позитивні властивості менеджера не компенсують відсутності даного, т.к. без плану правильність дій менеджера можна визначити лише постфактум, що ризиковано для владельца.

Не годиться і підготовка плану за менеджера — у разі він підпишеться під планом, але з візьме він потрібну відповідальність. З іншого боку, самостійна підготовка плану дозволяє знайти внутрішні резерви. (В одному підприємстві план, складений фінансової службою й ухвалення менеджером, і план, складений самим менеджером трохи згодом, відрізнялися за прибутком у півтора рази, причому на користь останнього). Корисність бізнес-планування звичайно підлягає сумніву, тому запустити згаданої процедури можливо, хоча, зрозуміло, не легко.

Поведение менеджера, приймаючої влада, здебільшого підпорядковується певному алгоритму. Якщо, наприклад, йдеться про управління підприємством холдингу, менеджер спочатку намагається опротестувати витрати загальних служб, віднесені нею за тими або іншим суб'єктам міркувань. Т.к. будь-яке розподіл умовно, а переділ здатний принести негайний результат, власнику доводиться витримати спекотну баталію, щоб відстояти задані процедури. Потім менеджер звертає погляд до витрат свого підрозділи, якими може розпоряджатися сам. Примітно, що власник зазвичай боїться збільшення витрат структур, тоді як менеджер починає зайве заощаджувати. Першим його рухом є намагання скоротити рекламу (і дуже складно переконати їх рубати гілку, у якому сидить). Іноді розглядає питання зниження заробітної плати, що дуже небезпечно на етапі процесу передачі влади. Після місяці - трьох адаптації менеджер, нарешті, розуміє, що підвищити результативність фірми можна тільки над ринком, й починає займатися улюбленою справою, заради чого поставили — ринковим розвитком підприємства. (У останню цей нелегкий шлях проробляється оскільки він найбільш труден).

Кроме бізнес-планування (і навіть процедур підготовки, затвердження, корекції цілей, стратегій, бюджету) для успішного делегування необхідно чітке прописание повноважень і відповідальності гілок власника і менеджера. Потрібна вирішити півтора десятка питань, наприклад, про затвердження заступників та фінансових фахівців, порядку відволікання підлеглих менеджера власником на свої справ (ресурси знадобляться відкриття нових бізнесів тощо.), порядку аудиту й управлінського контролю, тощо. Документ зазвичай розробляє власник, т.к. цьому він розуміє, які бере зобов’язання. Їх згодом доведеться выдерживать.

Серьезной завданням є створення нової управлінської команди менеджера. Авторитарний керівник, одноосібно приймає всі найважливіші рішення, влаштує власника лише як «аварійний» варіант. Занадто небезпечний бізнесу залежати від однієї людини. Але давня команда (чи топ-менеджери з різними інтересами, що буває частіше) чинитиме опір зміні лідера до саботажу. У формування нової команди повинен брати участь як менеджер, «вербуючи» прибічників бандерівців і домовляючись про паритетах влади, і власник, «здаючи» лідерство, не піддаючись на численні провокації, підтримуючи менеджера у всіх починаннях. (Коли кабінет власника прийде «доброзичливець» і обере помилки менеджера, годі було негайно реагувати. Можна влаштувати менеджеру «рознос» тоді й віч-на-віч, коли він допустив «ляпсус». А найбільш продуктивної буде переадресація «доброзичливця» до менеджера.) Формування нових командних чи навіть паритетних відносин вбирається у кілька місяців, але т.к. це обов’язковий (коли власник хоче передати бізнес, а чи не викинути), усю процедуру потрібно планувати заранее.

Работа консультанта у проекті процесу передачі влади зазвичай включає «стандартний» набір завдань: розробку що з власником і менеджером концепції розвитку підприємства, постановку бізнес-планування і основних процедур управління. Але є держава й певна специфіка. Від етапу початку переговорів і по запуску всіх необхідних процедур консультант виступає посередником і додатковим каналом комунікації між власником і менеджером. Що дає їм було легше вирішувати найгостріші і питання регулювати взаємні требования.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.