Выработка стратегії для предприятия

Министерство освіти Російської Федерации Тульский Державний машинобудівний коледж їм. Демидова.

Курсовая работа.

по стратегічному менеджменту.

Тема: «Вироблення стратегії для предприятия».

Выполнил: Киселев Олексій Игоревич.

Жуйков Олексій Сергеевич.

Студенты грн. 8871 «Менеджмент».

Проверил________________________.

г. Тула 2000 год.

Курський молочный комбинат є найбільшим виробником молокопродукції по Курської області для. Він виробляє різновиди молокопродукції по Курської області для. Відходи молокопродукції поставляються на найближчі сільськогосподарські підприємства. Курський молочний комбінат має половину нового устаткування, якому лише 2 року. Ще одна половина сильно зношена (морально і майже фізично). Разом близько 60% износа.

Продукція Курського молочного комбінату частково продається межі області (близько 20% всього ассортимента).

У Курської області для близько 20% молокопродукції постачається з зарубіжжя, 40% від невеликих заводів Курської області для і інших ра-йонів Російської Федерации.

Курський молочный комбинат має дванадцять торгових точок в Курську й у деяких містах области.

На Курськом молочному комбінаті працюють 1800 людина, 1400 у тому числі - рабочих.

Мета цієї роботи: Розробити стратегію на найближчі два года.

Завдання даної роботи: Зробити пропозиції щодо місії, цілям. Проаналізувати зовнішню і внутрішню середовища. Оцінити сильні й слабкі боку комбінату, розробити план, бюджет, джерела финансирования.

II. Теоретична часть.

2.1 Загальна характеристика предприятия.

Курський молочный комбинат є найбільшим виробником молокопродукції по Курської області для.

.

Комбинат має половину нового устаткування, якому лише 2 року. Це був великий плюс, тому що ми має завдяки йому низьку собівартість і високі продуктивність, отже ми можемо спиратися на прибути, отриману при реалізації продукції. Ми 10% продукції з-поза меж області. Маємо областю і Курська 12 торгових точок. Аналізуючи це, ми маємо, що за 12 точок, продається 90% всієї молокопродукції нашого комбінату. Звідси бачимо, що з тієї потужності, яку маємо, торгових точок для реалізації нашої продукції достаточно.

На заводі працюють 1800 людина, їх 1400 робочих. Тут є прихована проблема: заводі невиправдано роздуті кадри. У насправді: 400 осіб навчаються невиробничими справами (бухгалтерія, управління, лабораторні працівники). 1400 робочих зайняті виробничими справами, але ці багато, навіть такого гіганта, як Курський молочний комбінат. Отже однієї із завдань керівництва, має стати розробка збалансованої зайнятості з виробництва і автоматизація виробництва, із метою зниження собівартості своєї продукції, розширення асортименту, і перепрофілювання работников.

2.2 Аналіз зовнішньої среды.

Аналіз довкілля — необхідний процес, з допомогою якого, розробки стратегічного плану, можна контролювати зовнішні чинники, щоб визначити можливість зростання фірми чи небезпеки неї. Аналіз дозволить скласти у разі непередбачених обставин тимчасово розробки стратегії. Стратегія допоможе виявити і перетворити погрози на вигоду для фірми. Роль аналізу у тому, щоб отримати відповіді такі вопросы:

1) Де нині фирма?

2) Де на думку керівництва, фірма має перебуває у будущем?

3) Що зробити, щоб швидше досягти будущего?

При допомоги аналізу можна створити перелік небезпек і можливостей, із якими фірма зіштовхується на цей время.

При аналізі довкілля, враховують факторы:

1) Экономический.

2) Политический.

3) Социальный.

4) Технологический.

5) Конкурентный.

6) Рыночный.

а) Економічний чинник: Для аналізу цього чинника необхідно аналізувати інформацію країни, безробіття, продуктивності праці, відсоткову ставку банків, структуру населення, рівень освіти буде робочої силы.

б) Політичний чинник: Для аналізу цього чинника, необхідно вивчити і вгадати наміри уряду, дізнатися й про проаналізувати кошти, які використовують уряд і місцевих органів влади з метою проведення своєї политики.

в) Соціальний чинник: Під час вивчення і аналізі цього чинника з’ясовують ставлення людей до роботи й якості життя, звичаї працівників, що живе районі дії організації, зростання населення, демографию.

р) Технологічний чинник: Потрібно заздалегідь побачити, як розвиватиметься техніка у галузі і як стимулюватиме виробництво нашої продукции.

буд) Конкурентний чинник: Наша фірма має проводити аналіз своїх конкурентів, тобто. дає аналіз продажів конкуруючих фірм, їхні можливості щодо, намерения.

е) Ринковий чинник: Фірма проводить аналіз ринку. Як-от скільки відсотків ринку займають конкуруючі фірми, ціни на всі бензин у майбутньому, смаки споживачів і т.д.

Отже, тепер спробуємо втілити теорію в практику. Спочатку дамо комплексну й деталізовану оцінку економічному чиннику. Ситуація у країні сьогодні залишає бажати кращого. Воєнну операцію у Чечні відтягує він робочої сили (саме молодь) і фінансові ресурси, які б бути витрачені стабілізацію економічного положення у країні. Але, попри це, відсоткову ставку банків загалом знизилася на 10%. Це трохи, але свідчить у тому, що намічається тенденція «заспокоєння», після шоку 17 серпня, і фінансові структури починають із меншою «оглядкою» давати грошові позички. На жаль у цій чиннику не можна будувати висновки про стабілізації національної валюти і уповільнення темпів інфляції, хоча б оскільки найчастіше банки самі неосведомлены про стан справ України та намірів уряду. Про це свідчить крах банківської системи 17 серпня. Ми також знаємо, що Росія може вести операцію у Чечні без фінансових вливань і є підозра, що друкований верстат «включений на повну потужність», отже інфляція неминуча. Єдине чого ми можемо відштовхуватися при наших розрахунках, це від цифр, закладених у проекті бюджету-2000. Що сказати про рівень освіти наших робочих? За даними, даними нам відділом кадрів, ми отримуємо наступний графік (стор. № 6). Досліджуючи його, ми маємо, більшість наших робочих мають середньотехнічну освіту й вік від 25 років до 40, тобто. люди, мають свідомість і що оформилася погляди. Їх буде складно перевчити, якщо вони відчують у цьому. Далі у нас 27% робочих мають вік від 18 років, до 25. При реорганізації підприємства — це завжди буде наша опора, тобто. молоді - найчастіше оптимісти, і легше розуміють свою вигоду у цьому чи іншому справі. Отже, загалом вплив економічного чинника позитивно і положительно.

.

.

Наступним в нас політичний чинник. Спробуймо уявити що нас у майбутньому. Роблячи основну ставку Путіна, можна назвати, що його методи хитрою гри хорошого політика поєднуються з ФСБ-шной жорсткістю і рішучістю. Він здатний докласти зусиль заради користі справи потрібно і зупиниться перед ніж. Отже, потрібно постаратися вгадати його політику. На погляд призначення певних осіб, у уряд з його указу свідчить у тому, що уряд дотримуватися економічних реформ, сочетающихся з грошовими вливаннями з-за кордону топтанням дома. Центробанк дотримуватиметься політики «втручання» і штучного підтримки курсу рубля, згладжування стрибків та інші неприємностей. Імовірно інфляція буде сильної лише у березні. Це пов’язують із виборами і можливо закінченням війни у Чечні. Важливим також те, що у проекті бюджету закладено цифра 32р. за долар, та майбутній президент постарається зрівняти реальний курс з проектним. З цього випливає, що мені вигідно брати кредит саме до березня, отже треба якомога швидше закінчити планування стратегии.

Під час наступної щаблі аналізу ми стоїть соціальний чинник. Будучи найважливішим, він дуже складний для аналізу, і потребує тривалого аналізу. Ми анкетування наших працівників, питанням про підтримку намірів керівництва про зміну стратегії. Судячи з анкетным даним, більшість працівників нашого комбінату, зацікавлені у реорганізації підприємства міста і проведення реформ. Думки опитаних виражені наступним графиком:

.

Отже ми в змозі зробити висновки, у цілому абсолютна більшість підтримує керівництво і довіряє йому. Однак треба діяти обережно, уникаючи непопулярних дій, як-от скорочення і зниження зарплати. Як очевидно з графіка, 35% робочих боїться, що зміни зачеплять його особисто. Тобто. це такі люди, які до «насиженному місцеві» й дуже просто їх залишать. Наступні 12% розуміють і підтримують реформування стратегії, розуміючи, що нашій комбінату це потрібно. Там треба спиратися. Це наша «фундамент». Основна група засновує підтримку на довіру до керівництву. Отже наші дії будуть найчастіше трактуватися як позитивні. Найнебезпечніші 2% опитаних, хто стверджує, що вони будь-коли ведуть до позитивних результатів. Це зазвичай люди давні листи й скривджені життям. Вони песимісти і може стати найсерйознішими противниками обраної стратегії, і навіть налаштовувати проти цих кроків інше більшість. На щастя наразі їх мало. Ще 3% не проти стратегії, якщо негативні чинники оминути на власні очі. Там не можна розраховувати, але де вони безпечні до того часу, коли ми думати приймати непопулярні дії. Однак у цілому ситуація у колективі сприятлива, т.к. від керівництва є основою — довіру большинства.

Наступний чинник, який ми розглядати — техногенний. Нам це, т.к. одне з цілей майбутньої стратегії є заміна нашого застарілого устаткування більш нове, і навіть розширення асортименту. Є низка нових технологій, які ми розглянемо до застосування трохи згодом, а поки відзначимо тільки те, що це галузі, пов’язані з сільське господарство розвиваються кілька мляво, й у найближчому майбутньому прогнозувати революційне зміна технології годі й говорити. З іншого боку хотілося б звернути увагу до генетичні і кормові технології, що розвиваються швидше, у зв’язку з свою близькість до щодо добре фінансованої військової промисловості. Поки закінчимо у цьому і час торкнутися аналізу від конкурентів і рынка.

За даними, наявними в нас із джерел (джерел перевірених) ми можемо проаналізувати наших конкурентів в галузі. Одне з заводів має устаткування, майже більш старими чим наша і тримається тільки з потужної сировинної бази (візьмемо це замітку). Другий завод має досить хороше устаткування, але з фінансами в нього сутужно. Робимо такий висновок за рекламою (а точніше відсутністю такою) і низькою оплаті працівників (дані з соціологічних опитувань). Третій завод має шанси на успішну боротьбу. В нього хороше, стійке становище, непогана сировинна базу й устаткування. З іншого боку, його підтримують деякі державні організації. На погляд це єдиний нормальний конкурент серед вітчизняних обласних виробників. Четвертий завод іншого. Він належить до підприємств, котрий посів власний простір й нікого не пускающих туди. Він виробляє виключно йогурти і майже що лежить продукцію. Оскільки ми плануємо у майбутньому зайнятися також виробництвом йогуртів, ми змушені брати до уваги нашого конкурента. На щастя потужність в нього невисока. Набагато складніше проаналізувати дії конкурентів. Спеціальна група психологів і економістів, виїхала до відрядження в сусідні області з єдиною метою дізнатися обстановку про досить великому молокозаводі з області, поговорити з його працівниками, і жителями околишніх будинків. У тому звітах було зазначено, що завод нещодавно справив повну зміну устаткування й дуже обмежений у засобах. Заробітну плату робочим не видають вже чотири місяці, а ціни на магазинах з його продукцію опустилися лише п’ять%. З цього випливає висновок, що час призупинити експансію сусідніх областей і в нашу відвоювавши позиції. Тут нас підтримає час і на бензин. Очікується, що з квітня ціни зростатимуть. За основу візьмемо минулий год.

.

Судя у цій графіку, тенденції до зниження цін на бензин та занепад попиту Російську нафту не передбачається. Зате відзначимо, що зростання ціни бензин розпочався лише у червні. Цього року за прогнозами фахівців, планується початок інтенсивного зростання ще початку травня. По прогнозам експертів, зростання ціни пальне становитиме від 10% до 15% на місяць, попри тим більше, що ціни на всі Російську нафту ні підніматися выше.

И ось ми підійшли до останнього щаблі. Будемо розглядати смаки споживачів. По опитування, проведеного серед населення (чоловіків і жінок до 40 років і) видно:

.

…що популярними є олію й сир, потім кефір і сніжок, і тільки потім молоко. Ринок йогуртів повністю захоплений заводом № 4 і лізти у ці нетрі з такою низьким попитом — тепер було б безумие.

Отже що ми можемо сказати у розділі 2.2. Бо, поки зовнішня середовище благоволить до прийняття нової стратегії поєднання всіх згаданих чинників — загалом нам благоприятны.

Раздел 2.3 Середовище прямого й опосередкованого воздействия..

При аналізі довкілля враховують середу прямого й опосередкованого воздействия.

До середовищі прямого впливу ставляться чинники, що безпосередньо впливають працювати будь-який организации:

1) Постачальники сырья.

2) Трудові ресурсы.

3) Конкуренты.

4) Споживачі. (який % споживачів купує тільки нашої продукцію, і навіть випадково беруть наш товар).

До середовищі непрямого впливу ставляться показники, не відразу, або побічно що впливають нашу организацию:

1) Події за рубежом.

2) Экономический.

3) Политический.

4) Социальный.

5) Технологический.

6) Конкурентный.

7) Рыночный.

Ну, так як середовище непрямого впливу ми більш-менш детально проанатомували трохи вище, то проаналізуємо середу прямого впливу, її плюси і минусы.

Аналіз постачальників сировини включає у собі следующее:

1) Треба дізнатися й про проаналізувати рівень спеціалізації поставщиков.

2) Важлива чи ні для постачальника торгівля ними сырья.

3) Як можна залучити постачальника, що він знизив ціну на сырье.

4) Гарантії качества.

5) Графік поставки сырья.

Итак:

1) Рівень спеціалізації радгоспів і фермерських баз, постачальних нам молоко кілька вузьке. У тому плані, що це все пов’язано саме з тваринами і експлуатацією посівних площ. Отже вони обмежена клиентура.

2) З п.№ 1 слід, що продаж сировини нам, їм дуже важна.

3) Залучити постачальників можна, спираючись на наші розміри й. На певних умов профінансувати совхоз.

4) Радгоспи гарантують нам якісний, адже цим стежить наша лабораторія. При невідповідність якості, ми відмовимося від послуг цього поставщика.

5) Радгоспи поставляють нам молоко тричі на день нашими засобами доставки, який гарантує надійність графика.

Трудові ресурси ми оцінювали трохи вище, але хотілося б вкотре підкреслити, що наша комбінат дуже сильний з цього боку, хоч і спостерігається сильна роздутість кадрів, з якою доведеться бороться.

Наступними ми оцінювати конкурентів за схемою вопрос-ответ:

Питання: Хто може перетягти він вигідних постачальників сырья?

Відповідь: Ніхто. З цього погляду не зможе замінити колгоспу нас з обсягів закупівель, за умови що прийде інша велика фирма.

Питання: Які результати аналізу продажів конкурентов?

Відповідь: Наші конкуренти усе разом займають над ринком молочних виробів стільки, скільки наш комбінат. (див. Графік № 1) Причому співвідношенні 8+8+14+10. Претендувати нашу місце вони лише об'єднавшись. Також солідну частку ринку відхопив молокозавод у сусідній області (20%). за таким доведеться бороться.

Питання: Чи є конкуренти, випускають (збираються випускати) продукцію аналогічну нашей.

Відповідь: Так. Три з чотирьох заводів випускають молоко і кисломолочні продукти, але вони випускають олію й сир, є об'єктами підвищеного спроса.

Питання: Чи є конкуренти, випускають товары-заменители.

Відповідь: Ні, окрім замінником штучне молоко, яке користується дуже обмеженим спросом.

Наступним в нас аналіз споживачів. Їх смаки ми розглянули у одному з графіків. Нам залишилося розглянути який споживачів купує лише продукцію. Наші маркетологи провели опитування серед населення показал:

.

При з’ясуванні причин вибору тієї чи іншої товару, думка опитаних розділилося ми такі ответы:

.

Как бачимо, основне кількість опитаних звертає увагу до співвідношення ціна/якість, потім на звичку. Не залишаються без уваги місце розташування торгових роздрібних крапок і оформлення упаковки.

Вывод: Необхідно домогтися найоптимальнішого поєднання ціна/якість, а як і розширити мережу роздрібної торгівлі, надати нашим дилерам прийнятних умов для закупівель нашої продукции.

Раздел 2.4 Внутрішня середовище. Анализ.

Внутрішня середовище — це те частина загальної середовища, яка зараз переживає полі інтересів будь-який организации.

Чинники внутрішньої среды:

1) Персонал — охоплює процеси: взаємодія менеджерів і тимчасових робочих, оренду, навчання, просування службовими щаблями, оцінка результатів праці, стимулювання труда.

2) Адміністративний — охоплює комунікаційні процеси фірми, структуру фірми, норми і правил, розподіл правий і відповідальності серед менеджерів та його подчиненных.

3) Виробничий — охоплює виробництво товарів, постачання фірмою її цехів, обслуговування устаткування, дослідження й розробки нових товаров.

4) Маркетинг — оцінює роботи маркетингового відділу, аналізує збут нашої продукции.

5) Фінансовий — користування та рух фінансових коштів всередині фірми, забезпечення прибыльности.

6) Організаційна культура — оцінює ставлення для людей у фірмі, ставлення фірми з клієнтами, конкурентами, державними органами і населенням району розташування нашого комбината.

7) Імідж і «культуру фірми — це звичаї і чесноти, правил поведінки у фірмі, керівництво фірми приваблює нових працівників у невеличку фірму, хто не готовий завжди підтримувати культуру. Турбота про імідж фірми у власних очах сторонніх створюють її товари, його багаторічна роботу і якість обслуговування в магазинах.

Отже почнемо аналізувати внутрішнє середовище нашої фірми. Почати з персоналу. Структура підприємства не інакше як вертикальна, що перешкоджає оперативність прийняття рішень, і менеджерів по службе.

Схему функціональної структури комбінату, можна сформулювати приблизно так:

.

Отже наш комбінат є складну структуру взаємозалежних між собою органів. Однією з пропозицій поєднати «відділ контролю якості своєї продукції» і «лабораторію». Також скоротити штат бухгалтерії, і кількість допоміжних робочих. Також надати великі свободи «маркетингового відділу», передавши у його підпорядкування «Планово-економічний» і «Відділ постачання». Також створити «відділ на збуті продукції», передавши їх у підпорядкування маркетингового відділу (до якого мають ввійти найпомітніші і перспективні працівники комбінату), зробивши її контролюючим органом, яка має величезної повнотою влади з усіх эконом-сбытово-маркетинговыми процесами, що відбуваються на комбінаті. Кінцевою метою цього — посилення маркетингової політики й агресивна наступ ринку. Нова схема буде виглядати так:

.

2.5 Оцінка потенціалу фирмы Потенциал фірмисукупність ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних), здатність правильно їх використати. Успіх будь-який організації залежить від правильно обраної стратегії управління. Щоб правильно вибрати стратегію — слід врахувати факторы:

1) Який обсяг потенціалу в предприятия.

2) Як високий рівень конкурентоспроможності потенциала.

3) Яка частка підприємства на рынке.

4) Яких цілей у фирмы.

5) Технологія управления.

а) Оцінка структури динамики.

б) Аналіз резервов.

6) Вибори стратегии.

7) Здійснення заходів підвищення потенциала.

Економічний потенціал має черты:

1) Він розповідає про можливості фирмы.

2) Каже про наявні резервов.

3) Визначається за спроможністю співробітників, котрі цей потенциал.

4) Рівень й одержують результати реалізації потенциала.

Наш потенціал досить високий. Робимо цей висновок, з следующего:

1) Маємо добрі трудові ресурсы.

2) В Україні майже необмежена свобода дій на рынке.

3) В Україні жорсткі графіки поставки сировини, щоб забезпечити надежность.

4) Високий рівень керівництва, котрий має доверием.

5) Наш товар конкурентоспособен.

2.6 Вироблення місії і цілей фирмы.

Цілі - конкретне кінцеве стан, якого прагнути фірма. Цілі яких багато важать, тому, что:

n Цілі - це підстави розробки планов.

n Це основа для побудови структури фирмы.

n Це точку відліку при постійному контролі й оцінці роботи підрозділів, менеджеров.

Цілі бувають короткострокові і довгострокові. Короткострокові застосовуються однією рік, а довгострокові - кілька років. Вони менш точні. Середньострокові (проміжні) мети розробляються тоді, коли є у них необхідність. Кожна фірма має мети, але з них можуть збігатися з цілями інших фірм. Як-от підвищення доходів, роботу з споживачами, потреби співробітників і проч.

Ми спробуємо уявити що ми мусимо і виходячи з того виробимо мети. Оскільки вирішили вести агресивну політику, необхідно зробити переобладнання всього комбінату. Це колосальні витрати, але де вони забезпечать нам конкурентоспроможність надовго. Наступною метою ми виберемо захоплення 60% частка ринку, шляхом «топления» двох слабеньких заводиків і витіснення молокозаводу у сусідній области.

Виходячи з цього ми виробимо своєї місії. Вона звучати так: «Домогтися оптимального співвідношення ціна-якість, з захоплення ринку. Кожній сім'ї пакет молока і 500гр. масла».

3. Формулювання стратегии.

Итак підіб'ємо результати і виберемо нашу стратегію, попутно розрахувавши наш баланс. Ми згадували, що вигідно брати кредит до інфляції, вона частково погасить відсотки. Банк дає кредит під 45% річних три роки. Розрахуємо необхідну нам сумму.

У маємо змогу взяти голландську лінію з виготовлення сиру та олії, цим замінивши ще 35% нашого устаткування цю лінію. Вона стоїть 189 тис. у.о. (5 481 000р.) і дозволяє продуктивність на 34% і знизити собівартість на 24%. Слід також замінити що залишилося устаткування (що у переробці сировини) більш нове. Угорська фірма «Колін Ріхтер» пропонує за 54 тис. доларів (1 566 000р.) нову автоматичну лінію із переробки молока, що дозволить продуктивність на 45%, зі зниженням собівартості на13% і кількість відходів на 63%. З закупівлею нових ліній жорстко йдеться про перенавчання працівників, які залишаться ознайомитися з ній (з 1200 людина потрібно буде лише 800, зокрема й механіків, котрі переймаються справністю устаткування). З інших 400 людина, 40 осіб отримуватимуть роздрібними торговими продавцями (т.к. зі збільшенням продуктивності, стануть нові запитання про збуті нашої готової продукції), інші ж потраплять під скорочення. Це змушений крок до їх зниження собівартості, і він найменш популярний. Він шкодить довірі до працівників до керівництва, і контрзаходом цьому має стати підвищення зарплати в інших працівників нашого комбінату на 20% до інфляції. Створення торгових точок, купівля пересувних наметів і додаткові засоби транспорту, зажадає ще 18 тис. доларів (522 000р). Середня зарплатня кожного працівника становить місяць 800р. Усього бюджет зарплатню протягом місяця становив 800р.* 1200чел = 960 тыс.р. на місяць. Після скорочення основний виробничих працівників, місячний бюджет зарплатню становитиме 800*120%*840чел = 806 400 карбованців на рік. Ми маємо реальну економію 153 600 рублів на місяць, чи 1 843 200 карбованців на рік. З наявних 600 людина управлінського і лабораторного персоналу, слід на формування новий функціональної структури лише 380 людина. Середня зарплатню на місяць одного працівника 1200 рублів. Фонд зарплатню дорівнював 600чел * 1200р = 720 000 рублів на місяць. Буде рівнятися 1200р*120% * 380 чол = 547 200 рублів. Ми маємо реальныю економію 172 800 рублів на місяць чи 2 073 600 на рік. Разом скорочення штату співробітником дасть нам 2 073 600 + 1 843 200 = 3 916 800 карбованців на рік економії.

Теперь подбаємо постачальників. Коли ми аналізували конкурентів, ми звернув увагу що з заводу № 2 є хороші постачальники сировини — міцно утримуваний на ногах радгосп. Після переговорів із ним, ми домовилися про поставки і графіків таких молока, обсягом великих, ніж міг собі завод № 2 за нашими високим закупівельних цінами. Цей радгосп допоможе частково дозволити що виникла проблему нестачі сировини. Також можна скласти програму про підтримку наших постачальників шляхом закупівлі їм комбікормів, що підвищують надої молока з вимогою зниження закупівельних цін. Після розрахунків, зроблених нашої експертної групою з’ясувалося, що закупівля комбікормів вітчизняних нашим постачальників, повністю окупить себе в найближчі 6−7 місяців, а решта підлогу роки ми закуповуватимемо необхідне нам сировину по зниженим цінами потрібній кількості (завдяки зрослим удоям молока).

Закупка комбікорми зажадає додаткові 830 тис. рублей.

Итого з відрахуванням тих фондів накопичення (4 800 000 рублів) нам необхідний кредит 5 481 000+1566000+522 000+830000−4 800 000=3599000 рублів. Тепер врахуймо, що річний фонд економії зарплатню через скорочення звільнятиме в рік 3 916 800р., нашого наявного бюджету, ми можемо віддати кредит.

Мы вибираємо стратегію із групи «стратегії концентрованого зростання», що передбачало зі зміною товару чи ринку. Також пов’язані з наміром нашого комбінату поліпшити своє становище над ринком. З стратегій, що у цій групі ми вибираємо стратегію «посилення позицій на ринку», що передбачало посилення маркетингу (що ми бачимо у новій функціональної схемою) і контролю за конкурентами.

Из методів боротьби ми вибираємо цінову політику. Як ми пам’ятаємо, завдяки закупівлям нових ліній, ми можемо опускати ціни на середньому на 13−24%, завдяки зниження собівартості лише з переробки й випуску продукції. При зростаючих цінах на бензин, з ринку має піти частково чи цілком молокозавод з області, який неспроможна опускати ціни через високі постійних витрат (видатки пальне). У нас залишаться тільки три дрібних конкурента, у тому числі життєздатних лише 2. Разом вони займаю. Ось як і має виглядати графік ринку через год.

.

Висновок:. У роботі я попутался розробити стратегію для курського молочного Комбінату, з матеріалів, використовуючи теоретичні знання з стратегічному менеджменту, маркетингу, статистики й фінансовому аналізу. Усі мети роботи було достигнуты.

Список використовуваної литературы:.

1) «Основи маркетингу» Ф. Котлер

2) Конспекти лекцій з менеджменту.

3) Конспекти лекцій з фінансовому анализу.

4) Новинні посилання з комп’ютерну мережу FIDOnet.

5) Новинні посилання і прогнози комп’ютерну мережу Internet із російського сайту http: citicat.news.politic.prognos.