Управління витратами

смотреть на реферати схожі на «Управління витратами «.

На етапі початку ринкових відносин багато підприємств, втративши державну підтримку, стали самостійними суб'єктами економічної життя. Питання вибору виду, організації виробничого процесу, випуску і збуту готової продукції стали прерогативою самих підприємств. У разі самофінансування основним завданням підприємств постало завдання одержання прибутку у вигляді, достатньому для відтворювального процесу. Основним умовою збільшення прибутку підприємства стало зниження витрат виробництва та збуту, в частковості собівартості своєї продукції. Тож питання управління витратами є дуже актуальними для предприятий.

Метою згаданої курсової роботи є підставою розробка заходів, що підвищують ефективність управління витратами предприятии.

Досягнення поставленої мети забезпечується рішенням наступних задач:

— визначити витрати як керовану економічну категорию,.

— розглянути концептуальні засади управління затратами,.

— вивчити основні прийоми й ефективні методи управління витратами предприятия,.

— застосувати вивчені методи лікування й прийоми у удосконаленні управління витратами підприємства ВАТ «Электроагрегат».

Об'єктом цього дослідження є витрати підприємства на виробництво продукции.

Предметом дослідження є процес управління затратами.

На підприємстві ВАТ «Электроагрегат» відбувається лише планування витрат і загальний їх облік через розподіл за елементами витрат. Тому новизна аналізованої роботи залежить від спробі практичного застосування важливих елементів системи управління витратами, як аналіз витрат, їх облік методом Директ-Костинг контроль над їх уровнем.

Робота складається з запровадження, з трьох основних розділів, укладання, списку використаної літератури та приложений.

Під час написання роботи їх як методичні посібники, і публікації вітчизняних і іноземних авторів, присвячені дисциплінам «Фінансовий менеджмент» Є. Стояновой розглядаються основні засади операційного аналізу. У вашій книзі Коропової Т.П. «Управлінська облік» характеризуються особливості урахування витрат у системі Директ-Костинг. Раицкий К. А. у своїй виданні «Економіка підприємства» показує управління витратами як багатоступінчастий процес. Биков С. В. у статті «Операційний фінансового менеджменту» демонструє різні методи оптимізації асортименту продукції предприятия.

У цьому курсової роботі зроблено спробу систематизації і комплексного уявлення вивченого матеріалу по аналізованої темі. 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВЫ УПРАВЛІННЯ ЗАТРАТАМИ.

1.1. Витрати як керована економічна категория.

У фундаменті економічної літературі витрати виробництва та звернення промислового підприємства розглядають як грошовий вираз витрат виробничих чинників, необхідні здійснення підприємством своєї виробничу краще й комерційної діяльності. Цю ж категорію характеризують як живої і упредметненого праці підприємства на виготовлення продукції, виконання робіт і надання послуг та його реалізацію (збут). Насправді при характеристиці всіх витрат виробництва та звернення вживають термін «видатки производство».

Поняття «витрати» глибший, ніж поняття «витрати виробництва та звернення». При характеристиці їх у до їхнього складу не включають витрати, пов’язані з упущеннями в господарську діяльність, та витрати майбутніх періодів [16, с.77].

Витрати, які стосуються випущеної продукції, характеризують її собівартість. Їх ще називають поточними витратами виробництва Ії обращения.

Собівартість продукції (робіт, послуг) є вартісну оцінку які у процесі виробництва (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, робочої сили в, і навіть видатки виробництво і. Це характеризує у що обходиться кожного підприємства виробництво і збут продукції (робіт, услуг).

Витрати є кошти, витрачені з метою забезпечення продукції, отримання доходів населення і прибутку. У собівартості продукції, як синтетичному показнику, висвітлюються різні сторони виробничо-господарської діяльності підприємства. Тому ощадливе використання матеріальних, трудових, фінансових ресурсів під час виготовлення виробів, виконанні робіт і послуг є умовою підвищення ефективності виробничих процесів і поліпшення прибутку [14, с.602].

Різні економічні дисципліни розглядають поняття «витрати» відмінно друг від друга. Тож з погляду дисципліни «Економіка промислового підприємства» всі витрати на підприємства прирівнюються для її недоліків, останні у тому числі діляться на дві групи: витрати обігу євро і витрати производства.

Недоліки звернення — сумарні витрати живої і минулого праці, виражені в грошової форми, що у процесі звернення матеріальних цінностей, включно з транспортуванням, збереження і т.п.

Недоліки виробництва — сукупні витрати живого праці та праці, здійсненого засобах виробництва, використовувані під час виготовлення товарів. Під управлінням витратами, у разі, розуміють їх планування, облік і аналіз [3, с.54].

Дисципліна «Фінанси підприємств» розкриває поняття «витрат» наступним чином: у процесі підприємницької діяльності підприємство несе так звані грошові витрати. З економічного змісту все грошові витрати діляться втричі групи: витрати, пов’язані з витяганням прибутку, витрати, які пов’язані з витяганням прибутку, і примусові затраты.

До перших належать видатки обслуговування виробничого процесу, видатки реалізацію продукції. До других належать витрати споживчого характеру, і навіть на благодійні і гуманітарні мети. До третьому типу витрат ставляться податків і податкові платежі, різні відрахування, витрати на обов’язковому страхуванню і др.

З погляду дисципліни «Управлінська облік» управління витратами сприймається як управління снабженческо-заготовительной діяльністю. Управління снабженческо-заготовительной діяльністю — це регулювання щорічної загального обсягу витрат за зміст матеріальних запасів, які забезпечують безперебійну підприємства, суми матеріальних витрат виробництва. Мета узагальнення витрат — нагляд процесом їх формування в двох напрямах: продукту — з метою оцінки запасу, центрам відповідальності - з метою контролю над рівнем матеріальних витрат [4, с.89].

Автори, вивчаючи дисципліну «Бухгалтерський облік», під керівництвом витратами розуміють комплексний процес, охоплюючий операції нормування і планування, обліку, і аналізу виробничих витрат, контролю над процесом формування [9, с.73].

Погляди деякими авторами, що працюють у напрямі «Фінансовий менеджмент», на досліджувану проблему не збігаються. Тож з погляду Крейниной М. Н. витратами треба управляти з урахуванням зміни саме попиту продукцію підприємства. Що стосується прогнозованого зниження попиту єдиний засіб збереження необхідних розмірів прибутку є цілеспрямоване зменшення витрат. При підвищенні попиту, яке супроводжується зростанням, правильна фінансова оцінка наслідків такого підвищення може забезпечити значне зростання прибутку [8, с.162].

Стоянова Е.С., Поляк Г. Б., Биков Є.В. пропонують управляти витратами підприємства, використовуючи інструменти операційного анализа.

Отже, вище було розглянуто різні погляди на поняття «витрати» і «управління затратами».

Підприємства у процесі господарську діяльність здійснюють досить складний комплекс нижченаведених грошових витрат. З економічного забезпечення і цільового призначення їх можна поєднати на кілька самостійних групп:

— видатки відтворення виробничих фондов,.

— Витрати соціально-культурні мероприятия,.

— операційні расходы,.

— видатки виробництво і продукції (робіт, послуг) [12, с.44].

Витрати виробництво та реалізацію продукції (робіт, послуг) займають найбільша питома вага переважають у всіх витратах підприємства. Ці витрати групують за такими елементам витрат: сировину й основні матеріали, паливо, енергія, вести основна додаткова, різні відрахування, амортизація основних фондів, інші витрати ін. Докладний перелік витрат за виробництво і продукції встановлено Положенням складу витрат з виробництва та реалізації продукції, включених в собівартість продукції, та про порядок формування фінансових результатів, врахованих при оподаткування прибутку. Документ був затверджений постанову Уряди Російської Федерації від 5 серпня 1992 р. із змінами і дополнениями.

1.2. Концептуальні основи управління витратами предприятия.

Процес управління витратами підприємства носить комплексний характері і передбачає рішення наступних вопросов:

— значення того, де, що й у яких обсягах витрачаються ресурси предприятия,.

— прогноз того, де, задля чого й у яких обсягах необхідні додаткові фінансові ресурсы,.

— вміння забезпечити максимально високий рівень віддачі використання ресурсов.

Управління витратами — це вміння заощаджувати ресурси, і максимізувати віддачу від них.

Однією з найбільш ефективних методів вирішення завдань фінансового аналізу з метою оперативного і планування служить операційний аналіз, называемы також аналізом «Недоліки — ОбсягПрибуток», що відстежує залежність фінансових результатів бізнесу від витрат та обсягів виробництва (сбыта).

Операційний аналіз є складовою управлінського обліку. Його ключовими елементами є: операційний важіль, поріг рентабельності і запас фінансової міцності. Названі елементи можна доповнити маржинальним доходом. Проміжний маржинальный дохід — це результат від реалізації товарів після відшкодування тієї частини змінних і постійних витрат, розмір якої знадобиться під час виробництва аналізованого вироби або змінюється зі зміною обсягу выпуска.

Якщо аналіз беззбитковості дозволяє визначати й вивчати точку беззбитковості (поріг рентабельності, критичний обсяги виробництва і продажів), запас фінансової міцності (індекс безпеки), то ширше використання маржинального доходу на аналізі дозволяє також визначити ціну, обсяги виробництва і продажів щоб одержати планованої прибутку, обгрунтовувати вибір устаткування, технологій виробництва та т.п.

Узагальнюючи вищевикладене, слід зазначити, крім оцінки операційного важеля, аналізу беззбитковості до аналізу можна також віднести різні методи маржинально аналізу, метод граничних витрат, вивчав зміна загального обсягу витрат, отриманий у результаті збільшення випуску своєї продукції одне виріб при незмінних загальних чинниках [19, с.101].

Найважливішою складової операційного аналізу є поділ витрат за перемінні і постоянные.

Змінні витрати змінюються загалом прямо пропорційно змін обсягу виробництва товарів (робіт, послуг). До них належать видатки сировину й основні матеріали, технологічне паливо та енергію, основну зарплатню виробничих робітників і т.п.

До постійним ставляться витрати, загальний розмір яких істотно не змінюється при зменшенні чи збільшенні обсягу випуску продукції, в результаті чого змінюється їх відносна величина на одиницю продукції. Це видатки опалення та висвітлення приміщень, вести управлінського персоналу, амортизаційні відрахування і др.

Розглядаючи поведінка змінних і постійних витрат, необхідно окреслювати релевантный період: структура витрат незмінна лише певному періоді і за певному кількості продаж.

Проте, слід зазначити, що собі такий розподіл витрат тільки два виду іноді виявляється недостатнім у тому, щоб забезпечити обгрунтованість вироблення цінової та асортиментної політики, саме — визначити найбільш вигідний асортимент продукції і на оптимальні ціни. Неточність виникає зза те, що на практиці случают ситуації, коли із запровадженням у виробництві нового виду продукції або зі збільшенням обсягів випуску існуючих виробів може знадобитися збільшення частини постійних витрат. Зазначена похибка скорочується під час ділення витрат за прямі й опосередковані з наступним розрахунком проміжної маржі як результату від, отриманого після вирахування з виручки прямих змінних й немає прямих постійних затрат.

У цьому прямими називають витрати, які стосуються безпосередньо до цього виробу. Непрямі постійні витрати — це постійні витрати всього підприємства (крім прямих), наприклад управлінські витрати різних служб підприємства на оренду, зміст адміністративних будинків, їх амортизацію, Витрати наукові дослідження та ін. Непрямі витрати важко зарахувати до конкретних видів продукції, тому під часто їх відносять те що чи інше виріб пропорційно частці цього вироби вартості загального обсягу виробництва [10, с.182].

Слід зазначити, що у вибір найкращою структури витрат впливають багато чинників, включаючи довгострокову стратегію продажів, щорічні коливання виручки, ставлення менеджменту до риску.

Критерієм вибору найприбутковішої і рентабельною продукції можуть служити такі показатели:

— валова маржа на одиницю продукции,.

— частка валовий маржі цінується одиниці продукции,.

— валова маржа на одиницю який би фактора.

Під обмежувальним чинником мається на увазі виробничий чинник (устаткування, працю), що визначає технологічні межі зміни асортименту випущеної продукции.

Розрахунок валовий маржі грунтується на використанні методів калькулирования по скороченим затратам (насамперед — директ-костинг). Ці методи дозволяють включати у собівартість продукції ті витрати, які безпосередньо пов’язані з виробництвом конкретних видів продукції (прямі чи перемінні залежно вибраного методу калькулирования). Інші ж списуються на фінансові результати без розподілу по окремих видів продукции.

Слід зазначити, що вибір тієї чи іншої методу розрахунку фінансового результату можуть призвести до значних змін в асортименті готової продукції як наслідок, до їх зниження чи підвищенню сумарною прибутку підприємства [2, с.12].

Аналіз структури вартості дозволяє ухвалювати й глобальніші рішення. Найпростішим і дуже які у у світовій практиці підходом до аналізу структури вартості є зване «правило 50 відсотків». Воно віднаходить своє використання у управлінні асортиментом продукції підприємства. Докладніше цього правила буде розглянуто далее.

1.3. Управлінська облік як інструмент управління затратами.

Управлінська облік — це вид облікової діяльності, який характеризується збиранням, аналізом, підготовкою і надання інформації, яка потрібна на прийняття управлінські рішення у сфері планування, контролю, організації та регулювання діяльності підприємства у цілому і його окремих підрозділів. Управлінська облік використовує дані виробничого обліку, у якому акумулюється інформацію про витратах собівартості продукції [5, с.12].

Як інформаційної бази щодо фінансового менеджменту найбільший цікаві дані про рівень, динаміці і структурі собівартості, класифікації витрат, показниках рентабельности.

Залежно від повноти включення різних груп витрат у собівартість продукції виділяють дві основні методу урахування витрат: облік по повної собівартості («абзорпшен-костинг»), званий також урахуванням спожитих витрат, та повної собівартості («директ-костинг»).

З урахуванням за повною собівартості в собівартість продукції включаються всі негативні наслідки підприємства незалежно від своїх розподілу на прямі й опосередковані. Оскільки непрямі витрати розподіляються за видами продукції відповідно до певної базі, визначеним наказом про облікову політику, а абсолютно точне розподіл неможливо, що існує спотворення реальної собівартості окремих видів продукції. Через війну, і з цього продукцію, зазвичай, виходять необгрунтованими, які зазвичай веде до підриву конкурентоспроможності продукции.

Переваги цього методу полягають у следующем:

— відповідність які у Росії традицій та вимогам нормативних актів із фінансового обліку й оподаткуванню, коректна оцінка вартості запасів незавершеною та готовою продукции.

Облік за повною собівартості набув значного поширення нашій країні [1, с.35].

Поруч із урахуванням за повною собівартості дедалі більше застосовують облік по облікової собівартості. Відповідно до цим методом продукції розподіляють в повному обсязі витрати підприємства, лише частина їх — перемінні витрати, тобто. изменяющиеся пропорційно зміни обсягу випуску. А постійні витрати в собівартість продукції не включають, і відносять їх у фінансовий результат у той час, що вони виникли [6, с.32].

Процес урахування витрат методом директ-костинг включає у собі два етапу (рис. 1):

Перший этап.

«Розрахунок собівартості»: Види продукції 1 2 3.

Доходи від x x х.

Змінні витрати — x x х.

Маржинальный дохід = x x х.

Другий этап.

«Розрахунок результату»: Постійні витрати х.

Результат: Рентабельність виробництва = х.

Рис. 1 Загальна схема системи директ-костинг.

У першому етапі встановлюється зв’язок обсягу виробництва готової продукції з прямими (перемінними) витратами, відбивається рентабельність виробництва окремих видів продукції. З другого краю етапі узагальнені однією рахунку постійні витрати сопоставляются з внеском, отриманих від реалізації кожного виду продукції. Результат відбиває рентабельність всього виробництва та реалізації. Отже, цю систему орієнтована на реалізацію [15, с.138].

Переваги обліку по усіченою собівартості залежить від следующем:

— фінансовий результат всьому підприємства міста і на окремі види продукції залежить від вибору методу розподілу постійних витрат, що особливо важливо задля підприємств із широким асортиментом продукции,.

— можливість порівняння собівартості різних періодів лише у частини релевантних витрат, внаслідок — на зміну структури підприємства міста і пов’язані з цим нерелевантні, непідконтрольні витрати не впливають на результат сравнения,.

— увагу до характеру поведінки витрат у залежність від объема.

Головна перевага обліку у системі «директ-костинг» залежить від поділі витрат за перемінні й постійні. Це дозволить вирішувати такі найважливіші завдання управління витратами, как:

— визначення нижньої межі ціни продукції або замовлення (відповідає змінним затратам),.

— з порівняльного аналізу прибутковості різних видів продукции,.

— визначення оптимальної програми випуску та її реалізації продукции,.

— вибір між власним виробництвом продукції або послуг та його закупівлею за, визначення точки беззбитковості і запасу фінансової міцності підприємства міста і ін. [17, с.58].

Проте, облік по усіченою собівартості характеризується поруч недостатков:

— відсутня розрахунок повної собівартості продукції, необхідний відповідно до законодательству,.

— собівартість запасів незавершеною та готовою продукції виявляється заниженной,.

— складність поділу постійних і змінних затрат.

Особливістю сучасної собівартості системи директ-костинг є використання стандартів (норм) як по змінним недоліків, а й у постійним, зокрема у перемінної частини постійних накладних витрат [20, с.36].

Облік витрат з системі «директ-костинг» грає найважливішу роль управлінні витратами. У той самий певний час цілком відмовитися від обліку по системі «абзорпшен-костинг» не можна, оскільки вона відповідає вимогам російського законодавства і дає важливу інформацію ухвалити низку управлінські рішення. 2. МЕТОДИЧЕКИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1. Механізм реалізації функцій системи управлінського контролю затрат.

Механізм реалізації функцій управлінського контролю можна у трьох основних блоков:

— організаційну структуру здійснення управлінського контроля,.

— мотиваційні аспекти управлінського контроля,.

— інформаційні потоки у системі управлінського контроля.

Система управлінського контролю функціонує у межах існуючої організаційної структури підприємства. Вирізняють такі основні типи організаційних структур:

— линейно-функциональная,.

— дивизиональная,.

— матричная.

Найчастіше практично зустрічається линейно-функциональная організаційну структуру. У межах такий структури лінійні підрозділи займаються основний діяльністю з випуску продукції, а спеціалізовані функціональні підрозділи надають послуги основным.

У линейно-функциональной структурі управлінський контроль здійснюється «за вертикаллю»: вищестоящий менеджер контролює діяльність нижчестоящого менеджера. Така система характеризується високої ступенем централізації управління і функцію контролю усіх сторін діяльності підприємства [1, с.58].

У межах дивизиональной структури менеджер дивізіону здійснює контроль поточної діяльності свого дивізіону, і - контроль виручки, витрат, прибутку. Центральний апарат контролює лише основні показники діяльності дивізіону, передусім — прибуток і рентабельність капіталовкладень. З іншого боку, централізованим залишається контроль виконання стратегічних прийняття рішень та проведення єдиної політики у рамках организации.

У рамках матричної структури функціональні відділи — це центри витрат, а проекти — центри інвестицій. Відповідно, менеджери функціональних відділів здійснюють контроль якості виконуваних робіт, контроль ефективність використання ресурсів, і навіть контроль витрат своїх отделов.

Менеджери проектів координують роботу різних відділів, контролюють строки їхньої виконання, і навіть виручку, витрати й прибуток за проекту. Керівництво підприємства контролює діяльність функціональних відділів шляхом аналізу звітів про виконану роботу і порівняння запланованих витрат з фактичними. Роботу менеджерів проектів контролюють з допомогою показників прибутків і рентабельності капиталовложений.

До сформування ефективну систему управлінського контролю витрат крім організаційної структури необхідно враховуватиме й психологічні аспекти, передусім — мотивацію. Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, задають межі і форми роботи і надають цієї бурхливої діяльності спрямованість на досягнення певних цілей. Сформулюємо ряд рекомендацій з побудови системи ефективного управлінського контролю з урахуванням мотиваційних чинників [1, с.59].

1. Цілі сформульовані рамках системи управлінського контролю витрат, мали бути зацікавленими реальні, але дуже легкими: занадто складні мети дезорієнтують виконавця, занадто легкі - не стимулюють підвищення ефективності работы.

2. Система управлінського контролю має грамотно поєднуватися і системи стимулювання працівників, оплати праці та підвищення на службе.

3. Необхідно якнайширше залучати співробітників і менеджерів нижчого й середнього ланки до постановки цілей, розробці планів та аналізу їхнього виконання: це дозволяє співробітнику повніше реалізувати свої можливості, бути самостійнішими і водночас відчути себе частиною организации.

4. Цілі, завдання, процедури й одержують результати контролю повинні прагнути бути голосними, щоб кожен співробітник й у менеджер знав, чого від нього потребують і за якими принципами оцінюватиметься її діяльність і ін. [1, с.59].

Вимога гласності управлінського контролю був із аналізом існуючої для підприємства системи інформаційних потоков.

Інформаційні потоки — це фізичне переміщення інформації від одного співробітника підприємства до іншого чи то з одного підрозділи до іншому. Будь-який інформаційний потік характеризуется:

— виглядом документа,.

— проблематикой,.

— исполнителем,.

— получателем,.

— периодичностью.

Система інформаційних потоків — сукупність фізичних переміщень інформації, що дає змогу здійснить будь-якої процес. Найбільш загальна система інформаційних потоків — це сума інформації, що дозволяє підприємству вести фінансово-господарську деятельность.

Інформаційні потоки забезпечують нормальну підприємства в цілому, включаючи нормальне функціонування системи управлінського контролю. Тому з метою оптимізації роботи підприємства необхідно приділяти увагу оптимізації системи інформаційних потоків, яку слід змішувати з автоматизацією: справді, використання комп’ютерної техніки дозволяє значно прискорення підготовки і передачу документів, але справді суттєвий ефект він може тільки завдати разом із удосконаленням самих які протікають для підприємства процесів [1, с.59−60].

Інформація, яка збирається у системі управлінського контролю витрат, має відповідати наступним требованиям:

1. своєчасністю, тобто. інформація за затратами, виручці, прибутку має надходити тоді, коли ще можна буде її анализировать,.

2. достоверностью,.

3. релевантностью, тобто. інформація повинна допомагати приймати решения,.

4. корисністю (ефект від участі використання інформації повинен перекривати видатки її получение),.

5. полнотой,.

6. понятностью,.

7. регулярністю поступления.

По-справжньому ефективної можна лише такої системи інформаційних потоків, що забезпечує бажаного результату, тобто. дозволяє їм отримати таку інформацію. Слід зазначити, що систему інформаційних потоків управлінського контролю неспроможна існувати сама собою: це органічна частину всієї системи інформаційних потоків підприємства у цілому. Тому, за побудові системи інформаційних потоків підприємства у цілому і управлінського контролю у частковості слід орієнтуватися не так на що їх функції, але в бизнес-процессы.

Бизнес-процесс — це послідовність робіт, вкладених у рішення одній з завдань підприємства — наприклад, як-от матеріально-технічне постачання, планування, управлінський контроль. Інформаційні потоки в бизнес-процессах зображують як мережевих графіків, у яких представлена послідовність і взаємозв'язку застосовуваних рамках даного процесу документов.

Аналіз мережевих графіків бізнес-процесів дозволяє оптимізувати інформаційні потоки у системі управлінського контролю: прискорити проходження інформації, усунути дублювання інформації, домогтися отримання необхідної інформації «у потрібний час у потрібному місці», що у кінцевому підсумку дозволить створити по-справжньому ефективну систему управлінського контролю витрат, що є найважливішим елементом всього управління підприємством загалом [1, с.60−61].

2.2. Прийоми й методи операційного менеджменту, використовувані в управлінні затратами.

Ключовими елементами операційного аналізу є: операційний важіль, поріг рентабельності і запас фінансової міцності предприятия.

Дія операційного (виробничого, господарського) важеля в тому, що зміна виручки від завжди породжує сильніше зміна прибутку. Цей ефект обумовлений різної ступенем впливу динаміки постійних і змінних витрат за формування фінансових результатів діяльності підприємства за зміни обсягу производства.

Чим більший рівень постійних витрат, тим більше коштів сила впливу операційного важеля [13, с.11].

У практичних розрахунках визначення сили впливу операційного важеля використовують таку формулу:

Сила впливу операційного важеля = Валова маржа/Прибыль.

Сила впливу операційного важеля зростає коли прибуток від реалізації знижується. Так поводиться грізна сила операційного рычага.

При зростанні ж виручки від, якщо поріг рентабельності (точка самоокупності витрат) вже пройдено, сила впливу операційного важеля убуває: кожен відсоток вмісту приросту виручки дає дозвіл усе менший і менший відсоток приросту прибутку (у своїй частка постійних витрат у загальної їх сумі знижується). На невеличкому віддаленні порога рентабельності сила впливу операційного важеля буде максимальної, та був знову почне убувати й дуже до нового стрибка постійних витрат з подоланням нового порога рентабельности.

Сила впливу операційного важеля показує, скільки відсотків зміни прибутку дає кожен відсоток вмісту зміни виручки, і тим самим свідчить про ступінь підприємницького ризику: що більше сила впливу операційного важеля, то більше вписувалося підприємницький ризик [18, с.192].

Пов’язані з підприємством ризики мають дві основні источника:

1. Нестійкість попиту й цін на готової продукції, і навіть цін сировини й енергії, який завжди що є можливість вкластися собівартістю у ціну реалізації й забезпечити нормальну масу, норму і надасть динаміки прибутку, саме дію операційного важеля, сила якої від частки постійних витрат у загальної їх сумі визначає ступінь гнучкості підприємства — це разом взяте генерує підприємницький ризик. Це, пов’язані з конкретним займався бізнесом у його ринкової нише.

Якщо рівень постійних витрат компанії високий і опускається під час падіння попиту продукцію, підприємницький ризик компанії збільшується. Для невеликих фірм, особливо що спеціалізуються з одному вигляді продукції, характерний високий рівень підприємницького риска.

2. Нестійкість фінансових умов кредитування, невпевненість власників звичайних акцій у отриманні гідного відшкодування у разі ліквідації підприємства із високим рівнем позикових коштів, сутнісно, саме дію фінансового важеля генерує фінансовий риск.

Як підприємницький і фінансовий ризики нерозривно пов’язані між собою, і найбезпосереднішим чином зчеплені операційний і фінансовий важелі. Але яке з цих двох важелів грає провідну роль?

Операційний важіль впливає своєї силою на нетто-результат експлуатації інвестицій, а фінансовий важіль — у сумі чистий прибуток підприємства, рівень чистої рентабельності його власні кошти і величину прибутку на розрахунку кожну звичайну акцію. Зростання відсотків за кредит при нарощуванні ефекту фінансового важеля робить важчою постійні витрати підприємства міста і надає повышательное вплив на силу операційного важеля. У цьому зростає як фінансовий, а й підприємницький ризик, і, попри обіцянки солідного дивіденда, може впасти курсова вартість акцій підприємства. Першорядне завдання фінансового менеджера такій ситуації - знизити силу впливу фінансового важеля. Отже, фінансовому важелю тут відводиться роль жертви, яку ведуть на заклання для досягнення головного — зниження підприємницького ризику. Ось, власне, і питанням про чільності операційного чи фінансового важеля у вигляді, що не його зазвичай наводять в класичних західних підручниках із фінансового менеджменту [15, с.209−210].

Отже, що більше сила впливу операційного важеля, тим паче чутливий результат експлуатації інвестицій до змін обсягу продажу і виручки від, що стоїть рівень ефекту фінансового важеля, ті більш уразлива чистий прибуток на акцію до змін нетто-результата експлуатації инвестиций.

Тож за мері одночасного збільшення сили впливу операційного і фінансового важелів дедалі меншовартісні зміни фізичного обсягу реалізації і виручки наводять всім більш і масштабнішим змін чистий прибуток на акцію. Ця головна теза виражається у формулі сполученого ефекту операційного і фінансового рычагов:

Рівень сполученого Сила впливу Сила впливу ефекту операційного = операційного * фінансового і фінансового важелів важеля рычага.

Результати обчислення за цією формулою свідчить про рівень сукупного ризику, що з підприємством, і відповідають питання, наскільки відсотків змінюється чистий прибуток на акцію за зміни обсягу продажу на один процент.

Конче важливо помітити, що поєднання потужного операційного важеля з потужним фінансовим важелем може бути згубним підприємствам, так як підприємницький і фінансовий ризики взаємно множаться, мультиплицируя несприятливі ефекти. Взаємодія операційного і фінансового важелів погіршує негативний вплив сокращающейся виручки від на величину нетто-результата експлуатації інвестицій і чистої прибыли.

Отже, завдання зниження сукупного ризику, що з підприємством, зводиться переважно у виборі однієї з трьох вариантов:

1. Високий рівень ефекту фінансового важеля у поєднанні зі слабкою силі впливу операційного рычага.

2. Низький рівень ефекту фінансового важеля разом із сильним операційним рычагом.

3. Помірковані рівні ефектів фінансового і операційного важелів — й цього варіанта найчастіше буває найважче домогтися [15, с.210;

211].

Далі розглянемо поняття: поріг рентабельності (критична точка, точка перелому) і запас фінансової прочности.

Поріг рентабельності - це такий прибуток від реалізації, коли він підприємство чи вже немає збитків, але ще має і перерозподілу прибутку. Валовий маржі з точністю вистачає на покриття постійних витрат, і прибуток дорівнює нулю.

Поріг рентабельності можна знайти двома способами.

Перший спосіб грунтується на рівність валовий маржі і постійних витрат під час досягнення граничного значення виручки від. Следовательно,.

Прибуток = Валова маржа — Постійні витрати = 0, или.

Прибуток = Поріг рентабельності * Валова маржа у відносній вираженні до виручці - Постійні витрати = 0.

З Росії формули отримуємо значення порога рентабельности:

Поріг рентабельності = Постійні витрати / Валова маржа в відносному выражении.

З цієї формулі значення порога рентабельності отримуємо в вартісному вираженні. Це значення порога рентабельності корисно у тому, щоб знати, яка сума нам знадобиться покриття затрат.

Другий спосіб розрахунку порога рентабельності грунтується на використанні формули такого вида:

Поріг рентабельності = Поріг рентабельності в вартісному вираженні / Ціна одиниці продукции.

З цієї формулі отримуємо значення порога рентабельності в натуральних одиницях. Тобто. так визначається критичне значення обсягу виробництва, у одиницях товару, при реалізації якого окупляться постійні й перемінні витрати, після чого кожна наступна продана одиниця товару буде давати прибуток [11, с.124].

Різниця між фактичної виручкою від і порогом рентабельності становить запас фінансової міцності підприємства. Якщо прибуток від реалізації опускається нижчі від межі рентабельності, ту фінансову стан підприємства погіршується, утворюється дефіцит ліквідних средств:

Запас фінансової міцності = Виручка від — Поріг рентабельности.

За підсумками аналізу порога рентабельності і запасу фінансової міцності можна взяти такі управлінські решения:

— розрахунок і аналіз обсягів реалізації з урахуванням запланованої величини прибыли,.

— розробка найприбутковішого і рентабельного асортименту випущеної продукции,.

— вироблення цінової газової політики і т.д.

Під час розробки оптимально асортименту своєї продукції фінансові менеджери часто використовують зване «правило 50 відсотків». Це зводиться ось до чого: всі види продукції поділяються на дві групи залежно від частки змінних витрат у виручці від. Якщо частка змінних витрат більше 50 відсотків, то за даними видам продукції вигідніше працювати над зниженням витрат. Якщо частка змінних витрат менше 50 відсотків, то підприємству краще зосередити свою увагу збільшенні ринкового сегмента — це справді дає більше збільшення частки валовий маржи.

З використанням даного приєднання до розрахунок звичайно включають: ефект економії на масштабах виробництва, який призводить до уповільнення зростання змінних витрат у разі збільшення частки над ринком, і журналістам зміну цін, що з зміною обсягу реалізації. Але, як свідчить застосування «правила 50 відсотків», ці чинники не призводять до кардинальних змін під час виборів пріоритетного варіанта. Якщо вони значні, їх можна без праці включити до уваги [2, с.32].

Поданий вище інструментарій операційного фінансового менеджменту, звісно, перестав бути панацеєю боротьби з проблемою збитковості, але він помітно розширює можливості аналізу та управління витратами і може істотно допомогти щодо підвищення показників прибутків і рентабельності предприятия.

2.3. Методи оперативної діагностики як інструмент управління затратами.

Найважливішим аспектом управління витратами є зіставлення фактичні витрати з нормативами. Різниця між фактичними і нормативними витратами називається відхиленням. Відхилення розраховують окремо щодо об'єкта урахування витрат: центру відповідальності, виду продукції, замовлення та інших. Мета аналізу відхилень — визначення та детальна оцінка кожної причини, кожного чинника, що призвели до виникнення відхилень, встановлення відповідальності за те що. Сучасне виявлення і аналіз причин відхилень дозволяє своєчасно приймати необхідні заходи для усунення небажаних і зміцненню сприятливих тенденций.

Найважливішим інструментом тут є факторний аналіз, який дозволяє визначити, яка частина відхилення яким чинником викликана. З численних існуючих методів факторного аналізу практиці частіше всього застосовується метод цепних подстановок.

З використанням методу цепних підстановок в формулу витрат «по ланцюжку» замість планових підставляють фактичні значення чинників. Різниця між кінцевим у результаті такої підстановки значенням витрат і початковою їх значенням це і є відхилення, викликане даним фактором.

На наступному кроці проаналізований чинник «закріплюють» на фактичному рівні, і в формулу витрат підставляють фактичне значення наступного чинника — й дуже до того часу, поки формулу витрат не поставлено фактичні значення всіх згаданих чинників [7, с.112].

Постановка починається з кількісних чинників (наприклад, обсяг випуску) і закінчується якісними чинниками (наприклад, норми і цены).

Наприклад, видатки матеріали залежить від трьох чинників: обсягу випуску продукції, ціни матеріали, добові норми витрат матеріалів на одиницю выпуска:

Змn = Qn * Нn * Цn ,.

Змф = Qa * Нф * Цф, де Зм — видатки матеріали, Q — обсяг випуску, М — норма витрати матеріалів на одиницю продукції, Ц — ціна одиниці матеріалів, «ф» і «n» — індекси фактичного і планового значень соответственно.

Метод цепних підстановок дає такі формули відхилень фактичних змінних витрат від плановых:

Про (обсяг) = Qф * Нп * Цп — Qп * Нп * Цп = (Qф — Qп) * Нп * Цп,.

Про (ціна) = Qф * Нп * Цф — Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф — Цп) * Нп,.

Про (норма) = Qa * Нф * Цф — Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф — Нп). де Про — відхилення, в дужках зазначений чинник, що викликав відповідне відхилення. Значення кожного відхилення залежить від порядку підстановки. Зазвичай підстановку починають із кількісних факторів, і закінчують якісними чинниками: це збільшує значимість якісних чинників, оскільки відхилення, викликані сукупним впливом чинників у своїй ставляться з їхньої «частку» [7, с.112−114]. Розподіл відхилень між чинниками можна в графічному вигляді (рис. 2). Объем.

Частка Q Qф Відхилення, викликане сукупним впливом чинників Qп Частка Р.

Витрата матеріалів на единицу.

Продукції Р=Ц*Н, тис. руб.

За підсумками розрахунку методом цепних підстановок можна виявити винуватців відхилень: наприклад, начальник цеху фабрики відпо-відає втрати, викликані відхиленням фактичного витрати ресурсів від норми, але з несе відповідальності за втрати, викликані подорожчанням материалов.

Приклад розрахунок відхилень фактичні витрати на матеріали від плану представлено табл. 1 (а, б).

Таблиця 1 (а).

Вихідні данные.

|План |Факт | |Обсяг |Витрата на |Ціна, |Обсяг |Витрата на |Ціна, | |випуску, |одиницю, |крб. за кг |випуску, |одиницю, |крб. за кг | |прим. |кг | |прим. |кг | | |1125 |3,1 |3500 |1138 |2,5 |3675 |.

Таблиця 1 (б).

Приклад розрахунку відхилень фактичні витрати на матеріали від плана.

|Плановые |Фактичні |Відхилення, |У т.ч. по |За ціною |По нормі | |видатки |видатки |всього |обсягу | | | |матеріали |матеріали | | | | | |12 206 250 |12 128 235 |78 015 |0 |155 000 |-40 000 |.

Аналіз прикладу в табл. 1 (а, б) показує, що передвиборне збільшення фактичну ціну на матеріали з приводу порівнянню з планом викликало загострення витрат за 155 000 крб., але водночас зниження витрати матеріалів на одиницю продукції викликала зниження витрат за 40 000 крб. проти планом. У результаті сумарне відхилення фактичні витрати від планових становило 115 000 крб [1, с.50−51].

Для постійних витрат відхилення розраховують із загальної сумі, причому кожен керівник відпо-відає ті частини постійних витрат, оскільки реально може воздействовать:

Опз = Хф — Хп, де Хф, Хп — фактичні і планові постійні затраты.

Відхилення за обсягом виробництва може бути розбитий на великі групи: відхилення за проектною потужністю і з эффективности.

Відхилення по мощности:

Ом = (Сф — Сп) * Фп, де Сф — вартість основних фондів (кількісний фактор),.

Ф — фондовіддача (якісний фактор).

Відхилення по фондоотдаче:

Про = Сф * (Фф — Фп).

Розрахунок і аналіз відхилень зазвичай оформляють в таблицях наступного виду (табл. 2):

Таблиця 2.

Таблиця розрахунку аналізу отклонений.

|Статья затрат|План |Факт |Відхилення | | | | |всього |зокрема. по |за нормами |по | | | | | |обсягу | |цінами | | | | | | | | |.

Для контролю та аналізу відхилень для підприємства може бути розроблений класифікатор можливі причини і потенційно можливих винуватців відхилень (табл. 3). Кожному відхилення присвоюється пятизначный код: перші три цифри — код центру відповідальності, де виявлено причини, останні два цифри — код винуватця відхилень [1, с.51−53].

Таблиця 3.

Приклад класифікатора причин отклонений.

|Величина |Виявлені |Центр |Код центру |Центр |Код | |відхилення |причини |ответствен-нос|ответствен-|ответствен-|центра | | |відхилення |ти, |ности |ности — |ответст-в| | | |визначальний | |винуватець |енности -| | | |причини | |відхилень |винов-ник| | | |відхилень | | |а | | | | | | | |.

З табл. 2 і трьох менеджер може приймати рішення з усунення небажаних відхилень і значного посилення сприятливих тенденцій. Наприклад, якщо витрати підприємства збільшилися через зростання цін об'єкти, куплені ресурси, слід проаналізувати можливості переходу на менш дорогі матеріали, зменшення норм витрати дорогих матеріалів, чи, можливо, просто шукати інших постачальників, пропонують товар за нижчими ценам.

Якщо ж причиною зростання сумарних витрат стало зростання обсягу виробництва, викликаний високим ринковим попитом продукції підприємства, швидше за все, слід постаратися стимулювати подальше зростання обсягів, або, якщо виробничі потужності чи небезпека загострення конкуренції неможливо цього, підвищити ціни на всі продукцію, збільшивши цим прибуток предприятия.

Для управління витратами підприємстві може бути розроблений механізм реалізації функцій управлінського контролю витрат [1, с.53−57].

3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ ВАТ «ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ».

3.1. Аналіз фінансово-господарську діяльність предприятия.

ВАТ «Электроагрегат» — це підприємство, яке спеціалізується на випуску пересувних і стаціонарних джерел енергопостачання. Це виготовлення є основним напрямом діяльності підприємства, також підприємство випускає товари народного споживання. Торішнього серпня 1991 року НВО «Электроагрегат» засновано на АТ «Электроагрегат», у яких ввійшли: КЗПА — головного підприємства, СЭМЗ, РСУ- 2. Засновники акціонерного товариства члени колективу НВО «Электроагрегат» і Минэлектротехприбор. Акціонерне Суспільство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний рахунки. Вищим органом акціонерного товариства є загальні збори акционеров.

Систему керування представлена так: на рівні - генерального директора, потім технічного директора, потім технічний директор (все технічні відділи), директор із виробництва (виробничі відділи), директор з питань (ООТиЗ, ФО, ПЕМ, ПТЭА), головний бухгалтер (бухгалтерія), комерційний директор (відділи маркетингу, збуту, ОМТС), заступники генеральний директор: начальник управління кадрів режиму, начальники управління капітального будівництва, помічник генеральний директор по ДО, ОВС.

Бухгалтерія — веде облік фактичні витрати, пов’язаних із роботою підприємства, виробляє контроль матеріальних й фінансових операцій, аналіз фактичні витрати ОАО.

Зовнішнє середовище підприємства, як й інших підприємств, через економічного положення у країні вважатимуться нестабільної. Трапляється, що укладені договори расторгаются з ініціативи покупця за якимиабо причин, через неритмічності поставок підприємство не встигає виконати план і випускає продукцію пізніше призначений термін, але це тягне у себе пізню продаж і розподіл прибыли.

Внутрішня середовище підприємства є та не чинить жодних бар'єрів в досягненні цілей підприємства: організаційну структуру включає у собі все необхідні відділи на шляху успішної діяльності, заводу освоєно передові технології, висока инженерно-техническая й організаційна культура, наявність матеріального заохочення працівників, кваліфікований управлінський персонал.

З аналізу внутрішнього середовища підприємства можна сформулювати стратегію ВАТ «Электроагрегат» — зміцнення своїх позицій як у вітчизняних, і закордонних ринки збуту шляхом випуску конкурентоспроможності продукции.

Мета ВАТ «Электроагрегат" — виживання в довгострокової перспективе.

Перед підприємством стоїть ряд проблем, як і раніше, що це підприємство рентабельно. Прибуток проти попереднім роком, збільшилася два разу. Це було не було за рахунок зниження собівартості, а й за рахунок збільшення обсягу реалізації, що свідчить про поліпшенні діяльності відділу маркетингу. Підприємство може саме фінансувати власну діяльність і развитие.

Основною проблемою підприємства є труднощі, що з підтримкою якості своєї продукції. Це з такими причинами: раніше на випробування нова продукція відводили кілька років, нині - кілька місяців, браковані комплектуючі, помилки робітників і др.

На ринку автономних джерел енергопостачання основними споживачами ВАТ «Электроагрегат» є підприємства, об'єкти яких розташовані поза зони централізованого електропостачання. Передусім по галузевому характеру до них належить організації нафтоі газовидобутку, нафтопереробки, машинобудування, будівництва, геології, сільського господарства. Неабиякий інтерес представляють вироби пересувної энергетики.

Нині підприємство перебуває в стадії зрілості виробництва та займає досить міцні позиції на ринках країни. Основні зусилля підприємства спрямовані розробці і нових, переважаючих за своїми характеристиками продукцію конкурентов.

Щоб оцінити фінансово-господарську діяльність ВАТ «Электроагрегат» нами було проведено аналізу даних балансу формою № 1, представленої в прил. А. Виходячи з цього ми склали агреговане підприємства (табл. 4).

Таблиця 4.

Агреговане ВАТ «Электроагрегат» |АКТИВ | |Види |1999 рік |2000 рік |2001год |Абсолютное|Темп | |майна | | | |отклонение|роста, % | | | | | |, | | | | | | |(+, -) | | |Січень |1356,3 |8780,2 |2218 |1259,4 |12 157,6 | |Лютий |1192,2 |7879,4 |1976,5 |2138,2 |11 994,1 | |Березень |1418,5 |8155,1 |3247,8 |940,6 |12 343,5 | |Квітень |1867,3 |13 219,1 |279,9 |1207,5 |14 706,6 | |Травень |1589,6 |9093,8 |2327,1 |1400 |12 820,9 | |Червень |1149,38 |6592,5 |2452,7 |688,4 |9733,7 | |Липень |1460,8 |8157,6 |2290,5 |1186,4 |11 634,2 | |Август |1552,65 |8481,9 |1510,7 |1823,7 |11 876,4 | |Вересень |726,85 |5066,9 |1191,7 |1623 |7880,6 | |Жовтень |2250,36 |19 710,5 |1747,9 |2344,9 |23 803,4 | |У листопаді |2158 |24 730,4 |1956,6 |2111 |28 898 | |Грудень |2195 |33 508,5 |2639,3 |3139,1 |39 286,9 | |Разом |16 582 |153 375,9 |23 798,7 |19 960,9 |197 135,9 |.

При застосуванні інструментів операційного аналізу, у управлінні витратами підприємства, необхідно витрати розділити на постійну і зміну части.

Матеріальні витрати, куди входять у собі видатки сировину, допоміжні матеріали, тару, зарплату виробничих робітників і нарахування на зарплату зараховуємо до переменным.

Оскільки цехові і общезаводские витрати є змішані витрати, то тут для управління ними необхідно розподілити їх на перемінні і постійні. І тому скористаємося методом найменших квадратов.

Визначення коефіцієнтів й одержують результати розрахунків представлені у таблиці 6 й у таблиці 7 (прил. А, Б).

Використовуючи дані таблиці 6, знайдемо ставку змінних витрат (для цехових расходов):

[pic].

Змінні вади у розрахунку среднесписочный обсяги виробництва становлять (1510,7 прим. * 324,0027 руб./шт.) = 489 461,16 крб. Тоді постійні витрати становлять (1 843 739,79 крб. — 489 461,16 крб.) = 1 354 278,63 руб.

Отже, рівняння регресії цехових витрат матиме такий вигляд: у = 1354,3 тис. крб. + 324 * Х.

Використовуючи дані таблиці 7, розрахуємо ставку змінних витрат (для загальновиробничих расходов):

[pic].

Змінні вади у розрахунку середньомісячний обсяги виробництва становлять (1510,67 прим. * 834,0535 руб./шт.) = 1 259 979,6 крб. Тоді постійні витрати становлять (1 289 106,24 крб. — 1 259 979,6 крб.) = 29 126,64 руб.

Отже, дані рівняння регресії загальновиробничих витрат матиме вид:

У = 29,13 тыс. руб. + 834,05 * Х.

Далі необхідно розрахувати ключові показники операційного аналізу діяльності підприємства за 2000 рік. І тому скористаємося загальним рівнянням регресії цехів і загальновиробничих расходов:

У = 1383,43 тыс. руб. + (Х*1158,05 тыс. руб.), где.

1383,43 тис. крб. — це постійні витрати, а (Х*1158,05 + Матеріальні витрати) — це перемінні расходы,.

Х — обсяг производства.

Розрахункові дані представлені у табл. 8 (прил. У). Розрахуємо силу впливу операційного важеля, поріг рентабельності і запас фінансової міцності за 2001 рік підприємствам ВАТ «Электроагрегат». Дані для розрахунку коротко уявімо в таблице:

|Показатель |У тис. крб. |У відсотків і в | | | |відносному вираженні | | | |(До УРП) | |1. Виручка від |237 252 |100% чи 1 | |2. Змінні витрати |175 303 |73,9% чи 0,739 | |3. Валова маржа |61 949 |26,1% чи 0,261 | |4. Постійні витрати |16 601 |6,99% чи 0,0699 | |5. Прибуток |45 348 |19,1% чи 0,191 |.

Поріг рентабельності = Постійні витрати / Валова маржа (в відносному вираженні. до УРП) = 16 601 тис. крб. / 0,261 = 63 605 тис. руб.

Запас фінансової міцності = 237 252 — 63 605 = 173 647 тис. руб.

Запас фінансової міцності в % = [pic].

Сила впливу операційного важеля = [pic].

Отже, підприємствам ВАТ «Электроагрегат» можна зробити такі выводы:

1) поріг рентабельності, рівний 63 605 тис. крб., показує, що заодно кількості виручки підприємства немає ні збитків, ні прибыли,.

2) запас фінансової міцності становив 73,19%, тобто. прибуток від реалізації продукції може знизитися на 73,19%, але збитків це принесет,.

3) сила впливу операційного важеля становила 1,36, що СРСР розвалився, що й виручка збільшиться, наприклад, на 10%, це мають принести прибуток на 10% * 1,36 = 13,6%.

3.3. Аналіз чутливості прибутку підприємства зміну елементів операційного рычага.

Для підприємства ВАТ «Электроагрегат» необхідно проаналізувати чутливості прибутку підприємства до 10-відсотковим змін основних елементів операційного важеля і определим:

1. Ціна реалізації зміниться на 10%, як зміниться прибуток? Наскільки одиниць продукції можна скоротити реалізацію без втрати прибыли?

2. Оцінимо вплив 10% зміни змінних витрат на прибыль.

3. Оцінимо вплив 10% зміни постійних витрат на прибыль.

4. Оцінимо вплив 10% збільшення обсягів реализации.

Вибір саме 10-відсоткового зміни елементів операційного аналізу обумовлений среднеотраслевым показником темпи зростання выручки.

Скористаємося нижеприведенными формулами обчислення обсягу реалізації (К0), забезпечує постійний результат за зміни однієї з елементів операційного рычага:

— якщо зміниться ціна реализации:

К0 = (Вихідна сума валовий маржі / Новий коефіцієнт валовий маржі): Нова ціна реализации.

— якщо змінюються постійні издержки:

К0 = (Вихідна сума валовий маржі / вихідний коефіцієнт валовий маржі): Ціна реализации.

— якщо змінюються перемінні издержки:

К0 = (Вихідна валова маржа / Новий коефіцієнт валовий маржи).

На виконання аналізу необхідно, передусім, визначити по що виходить даним роль різних елементів операційного важеля в формуванні фінансових результатів підприємства ВАТ «Электроагрегат» за 2001 рік для вихідного становища: |Показники |Значення | |Ціна реалізації |12,53 047 тис. крб. / прим. | |Виручка від |237 252 тис. крб. (100%) | |Змінні витрати |175 303 тис. крб. (73,9%) | |Валова маржа |61 949 тис. крб. (26,1%) | |Постійні витрати |16 601 тис. крб. (6,99%) | |Прибуток |45 348 тис. крб. (19,1%) | |Середні перемінні витрати |9,2586 тис. крб. / прим. |.

1. Припустимо, що ціна реалізації зростає на 10%, тогда:

Нова ціна реалізації - 13,783 515 т.р. / шт.

Змінні витрати — 175 303 тис. крб. (67,17%).

Валова маржа — 85 674 тис. крб. (32,83%).

Постійні витрати — 16 601 тис. крб. (6,36%).

Прибуток — 69 073 тис. крб. (26,47).

Визначимо, у якому обсязі реалізації можна отримати роботу колишній результат прибутку (45 348 тис. руб.):

[pic] |Показники |Обсяг — 18 934 прим, |Обсяг, який би | | |Ціна — 13,783 517 |незмінний результат | | |т.р./шт. |13 689,99шт., цена=12,53 | | |тис. крб. |% |тис. крб. |% | |Виручка від |260 977 |100 |188 699 |100 | |продукції | | | | | |Змінні витрати |175 303 |67,17 |126 750 |67,17 | |Валова маржа |85 674 |32,83 |61 949 |32,83 | |Постійні витрати |16 601 |6,36 |16 601 |8,79 | |Прибуток |69 073 |26,47 |45 448 |24,03 |.

Змінні витрати (при V = 13 689,99) = Порівн. перемінні витрати * V реалізації = 9,2586 т.р. / прим. * 13 689,99 прим. = 126 750 т.р.

Отже, підвищення ціни за 10% компенсує скорочення обсягу реалізації (18 934 прим. — 13 689,99 прим. = 5244,01 прим. чи 27,69%) і збільшує прибуток на 52,32%, якщо ціна знизиться на 10%, то підприємство має збільшити реалізацію на 55,38%.

2. Проаналізуємо вплив зміни змінних витрат з прибутку підприємства. Припустимо, завдяки підвищенню продуктивність праці і більше вигідним закупівлям сировини й матеріалів підприємству ВАТ «Электроагрегат» вдалося знизити перемінні витрати на 10%. Визначимо величину скорочення обсягу реалізації, яку компенсує дане зниження змінних затрат.

(без втрати прибыли).

Виручка від — 237 252 тис. крб. (100%).

Нові перемінні витрати — 157 772,7 тис. крб. (66,5%).

Валова маржа — 79 479,3 тис. крб. (33,49%).

Постійні витрати — 16 601 тис. крб. (6,99%).

Прибуток — 62 878 тис. крб. (26,5%).

Новий обсяг реализации:

[pic] |Показники |Обсяг — 18 934 прим |Обсяг, який би | | | |незмінний результат | | | |14 762,2 прим. | | |тис. крб. |% |тис. крб. |% | |Виручка від |237 252 |100 |184 958 |100 | |продукції | | | | | |Змінні витрати |157 772,7 |66,5 |123 009 |66,5 | |Валова маржа |79 479,3 |33,49 |61 949 |33,49 | |Постійні витрати |16 601 |6,99 |16 601 |8,87 | |Прибуток |62 878,3 |26,5 |45 348 |24,51 |.

Отже, зниження змінних витрат на 10% компенсує скорочення обсягу реалізації на 4171,8 прим. (18 934 — 14 762,2) чи 22,033% збільшує прибуток на 38,6572%. Аналіз свідчить, що за підвищення змінних витрат на 10% підприємство ВАТ «Электроагрегат» має домогтися збільшення обсягів реалізації на 32% (щоб компенсувати загублену частину доходу), чи її втратить 38,65% своєї прибыли.

3. Розглянемо зміна постійних витрат. Припустимо, оскільки він розглядався підприємству, завдяки новій організації своєї діяльності вдалося знизити постійні витрати на 10%. Тоді при початковому обсязі реалізації прибуток повинна зрости на 4534,8 т.р. чи 10%. Визначимо зниження обсягу реалізації, яким тепер йтися підприємство задля досягнення початкової прибутку 45 348 т.р. Після зниження постійних витрат потрібно валова маржа лише на рівні 60 288,9 т.р. Тоді новий реалізацію составит:

[pic].

Аналогічно, зростання постійних витрат підприємства може компенсувати шляхом зменшення обсягу реалізації на 2,64%, позаяк у іншому разі прибуток знизиться на 10%.

4. Вплив зміни обсягу реалізації з прибутку проаналізуємо з допомогою ефекту операційного важеля. Сила впливу важеля равна.

(61 949 т.р.: 45 348) = 1,36. Припустимо, підприємство ОАО.

«Электроагрегат» збільшило реалізацію на 10%. Тоді виручка зросте на 10% також, а прибуток із урахуванням дії операційного важеля має збільшитися на (10% * 1,36) = 13,6.

Перевірка: |Виручка від |2 600 977,2 | |Змінні витрати |192 832,56 | |Валова маржа |68 144,64 | |Постійні витрати |16 601 | |Прибуток |51 543,64 |.

Прибуток справді зросла на 13,6% чи 6195,64 тис. руб.

Отже, підприємствам ВАТ «Электроагрегат» можна зробити такі висновки: з урахуванням проведеного аналізу можна розподілити елементи рентабельності за рівнем їхньої впливу прибуток предприятия:

— підвищення ціни за 10% збільшує прибуток на 52,32%, а відповідне зниження ціни погіршує результат на 52,32%,.

— зміна прибутку підприємства за зміни змінних витрат становить 38,65%,.

— збільшення обсягу реалізації своєї продукції 10% призводить до зростання прибутку підприємства на 13,66%,.

— у складі розглянутих чинників найменше впливом геть результат надає зміна рівня постійних витрат. 10% зміна цих витрат призводить до пропорційному зміни результату (ті ж 10%).

З допомогою операційного аналізу виявлено і взаємозв'язок чинників ціни, і змінних витрат зі змінами обсягу реализации:

— за незначного зниження ціни на всі 10% підприємство ВАТ «Электроагрегат» має збільшити реалізацію на 55,38%, щоб компенсувати втрату доходу, а зі збільшенням ціни на всі 10% можна скоротити реалізацію на 27,69% без негативних наслідків фінансових результатів предприятия,.

— як компенсація зростання змінних витрат на 10% підприємство має домогтися збільшення обсягів реалізації на 32%, за незначного зниження рівня змінних витрат можна скоротити реалізацію на 22,033%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Під витратами підприємства розуміється сума коштів, витрачених з метою забезпечення продукції і на отримання доходов.

Для управління витратами предприятии/и ВАТ «Электроагрегат» під час проведеного дослідження вдалося зробити такі висновки та предложения.

1. При аналізі структури собівартості продукції з елементам витрат у 2001 року виявили, що найбільше питому вагу в собівартості мають статті, як «сировину й матеріали» і «Інші витрати». Для зниження витрат з першої статті керівництву підприємства можна порекомендувати закуповувати сировину й матеріали в декого постачальників, тобто слід знайти постачальників, які поставляти сировину й матеріали з приводу нижчим ценам.

Щодо зниження статті «Інші витрати» слід збільшити випуск продукции.

2. При застосуванні інструментів операційного аналізу (поріг рентабельності, запас фінансової міці й сила впливу операційного важеля) під управлінням витратами підприємства це було встановлено, що у першу чергу, необхідно розмежувати витрати підприємства на постійну і зміну частина. І тому використали метод найменших квадратів, оскільки якого є самим точным.

3. Далі було спрямовано основні показники операційного аналізу діяльності предприятия.

4. Потім із допомогою операційного аналізу пощастило виявити чутливість прибутку підприємства до 10-відсотковим змін основних елементів операційного важеля і з’ясувати, что:

— підвищення ціни за 10% збільшує прибуток на 52,32%, а відповідне зниження ціни погіршує результат на 52,32%,.

— зміна прибутку підприємства за зміни змінних витрат на.

10% становить 38,65%,.

— зміна рівня постійних витрат на 10% призводить до пропорційному зміни результату (ті ж 10%),.

— збільшення обсягу реалізації своєї продукції 10% спричиняє зростання прибутку підприємства на 13,66%.

5. З допомогою операційного аналізу виявлено і взаємозв'язок чинників ціни, і змінних витрат зі змінами обсягу реализации:

— за незначного зниження ціни на всі 10% підприємство має збільшити реалізацію на 55,38%, щоб компенсувати втрату доходу, а зі збільшенням ціни на всі 10% можна скоротити реалізацію на 27,69: без негативних наслідків фінансових результатів предприятия,.

— як компенсація зростання змінних витрат ні 10% підприємство має домогтися збільшення обсягів реалізації на 32%, за незначного зниження рівня змінних витрат можна скоротити реалізацію на 22,033%.

6. На підвищення ефективності діяльності аналізованого підприємства необхідно провести оптимізацію асортименту своєї продукції, бо в підприємстві спостерігається зниження обсягів реалізованої продукции.

Для управління витратами керівництва підприємства можна порекомендувати запровадити для підприємства систему урахування витрат методом «Директ-костинг», оскільки це дозволить точніше розмежувати видатки постійні й перемінні і можливість точніше встановлювати при зміні ціни, змінних і постійних издержек.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Ананькина Е. А., Данилочкина Н.Г.

Управління витратами. — М.: вид-во ПРІОР, 1998 -64с.

2. Бикова Е.В.

Операційний фінансового менеджменту // Фінанси. — 1997. — № 12. с.10;

13.

3. Зайцев Н.Л.

Економіка промислового підприємства. — М.: Инфра-М. — 1998. — 335с.

4. Карпова Т.П.

Управлінська облік: Підручник для вузів. — М.: ЮНИТИ, 2000. -350с.

5. Керімов В. Е, Комарова Н.Н.

Організація управлінського обліку у системі «Директ-Костинг» //.

Аудит і фінансовий аналіз, — 2001. — № 2. — с.90−91.

6. Козлова Е.П.

Калькулювання собівартості способом підсумовування витрат //.

Головбух. — 1998. — с.11−24.

7. Кондратова И.Г.

Основи управлінського обліку — М.: Фінанси і статистика, 1998. -.

144с.

8. Крейнина М.Н.

Фінансовий менеджмент / Уч. Пособ. — М.: Видавництво «Річ и.

Сервіс", 1998. — 304с.

9. Ларіонов А.Д.

Бухгалтерський облік: Підручник. — М.: «ПРОСПЕКТ», 1998. — 392 с.

10. Мюллендорф Р., Карренбауэр М.

Виробничий облік. Зниження контроль витрат. Забезпечення їх раціональної структури / перекл. з ньому. — М.: ФБК Пресс, 1996. — 260с.

11. Новиков В.Г.

Аналіз співвідношення «витрати — обсяг — прибуток» // Менеджмент в.

Росії і близько там. — 2000. — № 4. — с.120−137.

12. Оганян К. И., Починок А.П.

Формування собівартості 1999 року. — М.: Головбух, 1999. -144с.

13. Практикум із фінансового менеджменту учебно-деловые ситуації, завдання й рішення. / Під ред. Академіка АМІР Е. С. Стояновой. М.: Перспектива.

1997 г.

14. Раицкий К.А.

Економіка підприємства: Підручник для вузів. — 2-ге вид. — М.:

Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. — 696с.

15. Савицкая Г. В.

Аналіз господарську діяльність підприємства: 3-ТЄ вид. — Мн.: ИП.

«Экоперспектива», «Нове знання», 1999 — 498с.

16. Уткін Э.А.

Фінансовий менеджмент. Підручник для вузів. — М.: Издательство.

«Зерцало», 1998. — 272с.

17. Фінансовий менеджмент — посібник з техніці ефективного менеджменту. — М.: «Трансполитиздат», 1993. -292с.

18. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. Підручник / Під ред. Е.С.

Стояновой. — 2-ге вид., перераб. І доп. — М.: Вид-во «Перспектива»,.

1997. — 574с.

19. Чернов В.А.

Управлінська облік і аналіз комерційної діяльності / Під ред.

М.И. Баканова. — М.: Фінанси і статистика, 2001. — 320с.

20. Шевченка М. С., Черних О. Ю., Тиньков С. А., Кузьбожев Э.Н.

Управління витратами, обіговими коштами і виробничими запасами: Навчально-методичне посібник / Під ред. д-ра економічних наук, проф. Э. Н. Кузьбожева: Курськ. держ. техн. ун-т, Курськ, 2000. -.

154с.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Додаток А.

Таблиця 6.

Визначення коефіцієнтів й одержують результати розрахунків (для цехових расходов).

|Місяць |Обсяг |[pic] |Цехів. |[pic] |([pic])2 |([pic])* | | |произ-ва| |витрати | | |([pic]) | | |Х, (шт.)|(шт.) |У, |(крб.) | | | | | | |(крб.) | | | | |2000 р. | | | | | | | |Січень |1659,36 |149 |2 014 462 |170 723 |22 201 |25 384 825 | |Лютий |1689.03 |178 |1 917 346 |73 606 |31 684 |13 128 471 | |Березень |1740,07 |229 |1 881 016 |37 276 |52 441 |8 551 318 | |Квітень |1640,2 |130 |1 759 645 |-84 093 |16 900 |-10 892 676 | |Травень |1549,14 |-38 |1 688 407 |410 667 |1444 |15 798 376 | |Червень |1478 |-33 |1 688 655 |-155 084 |1089 |5 066 601 | |Липень |1729,4 |219 |1 916 406 |72 666 |47 961 |15 894 354 | |Август |1528,7 |18 |1 632 755 |-210 983 |324 |-3 804 038 | |Вересень |1353,8 |-157 |1 755 666 |-88 073 |24 649 |13 816 024 | |Жовтень |1830 |319 |1 957 939 |114 199 |101 761 |36 467 335 | |У листопаді |1620,9 |110 |1 691 742 |-151 997 |12 100 |-16 754 645 | |Грудень |1702,5 |192 |2 472 771 |629 031 |36 864 |120 667 168 | |2001 р. | | | | | | | |Січень |1271,7 |-239 |2 118 000 |274 260 |57 121 |-65 539 962 | |Лютий |1192,2 |-219 |1 976 500 |132 760 |47 961 |-29 012 088 | |Березень |1418,5 |-92 |3 247 800 |140 406 |8464 |-129 257 782 | |Квітень |1867,3 |357 |2 799 700 |-1 563 839 |127 449 |-559 057 086 | |Травень |1589,6 |79 |2 327 100 |483 360 |6241 |38 161 288 | |Червень |1149,38 |-361 |2 452 700 |608 960 |130 321 |-220 011 234 | |Липень |1460,8 |-50 |2 290 500 |446 760 |2500 |-22 284 399 |.

|Месяц |Обсяг |[pic] |Цехів. |[pic] |([pic])2|([pic])* | | |произ-ва|(шт.) |витрати У,| | |([pic]) | | |Х, (прим.)| |(крб.) |(крб.) | | | |Август |1552.65 |43 |1 570 697 |-273 042 |1849 |-11 795 445 | |Вересень |726,85 |-784 |1 191 731 |-652 008 |614 656 |511 070 193 | |Жовтень |2250,36 |740 |1 747 909 |-95 830 |547 600 |-70 884 855 | |У листопаді |2158 |647 |1 956 592 |112 852 |418 609 |73 052 621 | |Грудень |2195 |684 |2 639 258 |795 518 |467 856 |544 397 072 | |Разом |54 384 | |66 374 632 | |4 193 193 |1 358 605 909 | |Середнє |1511 | |1 843 740 | | | |.

Додаток Б.

Таблиця 7.

Визначення коефіцієнтів й одержують результати розрахунків (для общефабричных расходов).

|Місяць |Обсяг |[pic] |Общез. |[pic] |([pic])2 |([pic])* | | |произ-ва|(шт.) |расходыУ| | |([pic]) | | |Х, (прим.)| |, (руб.)|(руб.) | | | |2000 р. | | | | | | | |Січень |1659,36 |149 |1 076 895 |-234 321 |22 201 |34 841 284 | |Лютий |1689,03 |178 |1 062 931 |-248 285 |31 684 |44 284 225 | |Березень |1740,07 |229 |1 426 044 |114 827 |52 441 |26 341 398 | |Квітень |1640,2 |130 |990 129 |-321 088 |16 900 |-41 590 549 | |Травень |1549,14 |-38 |886 527 |-424 689 |1444 |-16 337 823 | |Червень |1478 |-33 |893 597 |-417 619 |1089 |13 643 629 | |Липень |1729,4 |219 |1 077 978 |-233 238 |47 961 |-51 016 318 | |Август |1528,7 |18 |1 290 422 |-20 794 |324 |-374 933 | |Вересень |1353,8 |-157 |1 204 277 |-106 940 |24 649 |16 775 699 | |Жовтень |1830 |319 |1 299 846 |-11 371 |101 761 |3 631 133 | |У листопаді |1620,9 |110 |1 307 872 |-3344 |12 100 |-368 710 | |Грудень |1702,5 |192 |2 635 777 |1 324 559 |36 864 |254 090 317 | |2001 р. | | | | | | | |Січень |1271,7 |-239 |1 259 422 |-51 795 |57 121 |12 377 535 | |Лютий |1192,2 |-219 |2 138 193 |826 975 |47 961 |-180 719 038 | |Березень |1418,5 |-92 |940 595 |-370 622 |8464 |34 119 484 | |Квітень |1867,3 |357 |1 207 521 |-103 696 |127 449 |-37 070 344 | |Травень |1589,6 |79 |644 035 |-667 181 |6241 |-52 673 992 | |Червень |1149,38 |-361 |688 434 |-622 782 |130 321 |225 005 078 | |Липень |1460,8 |-50 |1 186 128 |-125 088 |2500 |6 239 422 |.

|Месяц |Обсяг |[pic] |Цехів. |[pic] |([pic])2|([pic])* | | |произ-ва|(шт.) |витрати У,| | |([pic]) | | |Х, (прим.)| |(крб.) |(крб.) | | | |Август |1552.65 |43 |1 823 733 |512 515 |1849 |22 140 687 | |Вересень |726,85 |-784 |1 622 023 |310 806 |614 656 |243 622 511 | |Жовтень |2250,36 |740 |2 344 998 |1 033 780 |547 600 |764 677 215 | |У листопаді |2158 |647 |2 211 016 |899 798 |418 609 |582 466 737 | |Грудень |2195 |684 |3 139 117 |1 827 900 |467 856 |125 088 692 | |Разом |54 384 | |46 407 824 | |4 193 193 |3 497 347 553 | |Середнє |1511 | |1 289 106 | | | |.

Додаток В.

Таблиця 8 Ключові показники операційного аналізу діяльності підприємства за 2001 рік |Місяць |Виручка от|Объем |Матери-аль|Перемен. |Постоян-н|Валовая |При-бы| | |реал. |произ-в|ные |витрати |ые |маржа |ль | | |прод-ии |а |витрати |(т.р.) |витрати |(т.р.) |(т.р.)| | |(т.р.) |(прим.) |(т.р.) | |(т.р.) | | | |Я |13 192 |1272 |8780 |10 253 |1383 |2939 |1555 | |Ф |12 126 |1292 |7879 |9376 |1383 |2750 |1366 | |М |12 636 |1418 |8155 |9798 |1383 |2838 |1454 | |А |17 325 |1868 |13 219 |15 383 |1383 |1942 |558 | |М |14 471 |1589 |9094 |10 935 |1383 |3536 |2152 | |І |11 617 |1149 |6592 |7924 |1383 |3693 |2309 | |І |13 331 |1461 |8157 |9849 |1383 |3482 |2098 | |А |14 303 |1554 |8482 |10 281 |1383 |4022 |2638 | |З |10 596 |727 |5067 |5909 |1383 |4687 |3303 | |Про |33 878 |2250 |19 710 |22 317 |1383 |11 561 |10 177 | |М |34 663 |2158 |24 730 |27 229 |1383 |7434 |6050 | |Д |49 114 |2195 |33 508 |36 050 |1383 |13 063 |11 680 | |Разом |237 252 |18 934 |153 376 |175 303 |16 601 |61 949 |45 348 |.