Управление продуктивністю

Управление производительностью

Реферат підготував Алаев Петр Новый гуманітарний институт СПбГУ Управление продуктивністю — складова частина управління промисловим виробництвом. Управління продуктивністю, як і, як і управління взагалі, на наукову основу було поставлено Ф. У. Тейлором, який «завзято наполягав на потребі - і можливості точного визначення тієї межі швидкості, при якому робота може, а нормальних умов не сповільняться по цілим дням на протязі усього життя і навіть не заподіювати робочому ніякої шкоди, залишаючись, проте, економною себто времени».

Подход, запропонований Тейлором, дозволяв досить точно визначити можливу продуктивність працівника, а й відчутно її підвищити, причому працю виконавців регламентована як і робота оборудования.

Однако таку роботу можна було реально провести повною мірою лише приватних випадках і окремих, найбільш складних операціях. За більш складному виробництві, коли необхідно пронормировать десятки тисяч постійно совершенствующихся операцій і натомість безупинно сменяющейся номенклатури своєї продукції, така як неймовірно трудомістка, а й найчастіше технічно нездійсненна.

С зростанням технічного зростання виробництва піддати працю виконавця жорсткому регламентування, якщо робота ведеться на конвеєрі, став і зовсім невозможным.

В силу цих причин велике значення придбали системи матеріального й моральної стимулювання работников.

Если Тейлор і його найближчі послідовники розглядали роботу будь-якого індивіда при певної продуктивності з дуже незначними її відхиленнями, то нинішнім управлінцям значно більшою мірою доводиться враховувати те обставина, що різні працівники в різних операціях здатні виконувати як кількісно, і якісно істотно різний обсяг работы.

В машинобудуванні виделка продуктивності між є і гіршим робочим може коливатися у досить широкому діапазоні. Кращий працівник виконує на тричі роботи більше, ніж худший.

Видимо, такий діапазон існував здавна, у разі іще за Тейлоре, проте здібності працівника виконувати норму здебільшого оцінювалися за принципом — виконує її або виконує (або так, або нет).

С неможливістю проведення детального нормування і місцевого контролю норма перетворилася в діапазон, і завданням управлінців стало стимулювання працівників трудиться ближчі один до верхньої кордоні діапазону, тобто більш продуктивно.

Этот діапазон як співвідношення між є і гіршим працівниками можна як нормального распределения.

Подобного роду співвідношення в продуктивність праці (3/1) характерно як для індивідів, але й компаній, і навіть цілих країн. Поліпшення компанії здебільшого залежить від методів та способів управління нею (хоча, як відомо багато й зовнішніми чинниками). Підвищення ж результативності роботи індивідів великою мірою залежить від відповідної Матиссами.

Какая ж результативність можна досягти исполнителем?

Роберт І. Нолан, президент однойменної компанії, пропонує таку градацію показників продуктивності:

50% - ная продуктивність — звичайний рівень продуктивності, коли приймають серйозних заходів на її підвищення. Діапазон 40−60% (тобто. 50% рівень) значить що працює лише половину робочого дня. 50% продуктивність означає, що виконавці на передбачене час виконують лише половину регламентованої работы.

70%- ная продуктивність — такий рівень, що може бути прийнято за мінімально припустимий. Фундаментальна обізнаність із меншою продуктивністю для фірми невигідна: робоча площа, що використовується обладнання та часом виплачена зарплата не компенсується із відповідною отдачей.

100%- ная продуктивність — узята за точку відліку. Цей рівень продуктивності може забезпечити середній працівник за відповідного кваліфікації без надмірного напруги сил (тобто. «по Тейлору» здатний так працювати постоянно).

Определение рівнів продуктивності - процес у значної ступеня суб'єктивний, тож експертам пред’являються відповідні вимоги (професіоналізм, досвід, об'єктивність, моральні якості). З іншого боку, рівень продуктивності не можна розрахувати з прикладу одного працівника, це результат спостережень за групою виконавців, і виходить він після обробки статистичних данных.

Вовсе в усіх працівники здатні показувати 100% -ную продуктивність. Нижньої кордоном продуктивності, яку має вийти виконавець, має певний стаж роботи, є рівень 85%.

120%-ая продуктивність — такий рівеньякий орієнтує система матеріального заохочення. «Середній» працівник може працювати такому рівні за істотним напругою своїх сил. Тому роботу з такий продуктивністю мусить бути відповідним чином стимулирована.

Уровень такий продуктивності нашій країні досягається величезною більшістю працівників. Не дотягують перед ним лише одиниці. Це тим, що 100% - му рівню продуктивності відповідають невисокі заробітки, тому відділи, займаються нормуванням робіт, закладають відповідні перевиконання, тобто. занижують норму. Проте, якщо робочий виконує норми на 120%, Еге всі вони кілька днів автоматично піднімаються. Отже рівень продуктивності залежить немає від якості нормування, як від системи оплати праці. Останнім часом становище стало змінюватися (але лише оплаті, а над нормуванні).

135%-ная продуктивність — можна досягти за максимального напрузі зусиль і тільки дуже хорошими майстрами. На виконання таких норм потрібні відповідні способности.

Конечно, наведена градація багато в чому носить наближений характері і варіюється від галузі до галузі, залежить від типу виробництва, виду робіт тощо, проте співвідношення 13 загалом залишається неизменном.

Кроме того, треба сказати, що ні будь-яку роботу можна нормувати. Праця виконавця не має сенсу регламентувати, якщо робота не носить безперервного характеру, обсяг виконуваної роботи малий, співробітники виконують різнорідні задачи.

Существующие дуже різноманітні методи нормування праці поділяються на 3 группы:

неформальные методи — дуже суб'єктивні і точні, хоча й досить прості та щодо дешеві. Ці методи грунтуються на думці експертів. Складнощі, які під час використанні цього методу, точно описуються так: «Керівник вважає, що підлеглий має виконувати 50 од. роботи у годину, а той виконує близько тридцяти. Якщо за цьому працівник каже, що він намагається з всіх зусиль і дбає про межі можливості, начальнику буде складно обгрунтувати справедливість своїх вимог». Така ситуація повсякденно є у нашій практиці. Вона досить актуальна фінансування наукових і навчальних заведений.

Т.о., неформальні методи можна використовувати лише як етап у визначенні можливостей виконавця.

Полуформальные методи — базуються на спостереженнях за працівниками. Точність методу вище, видатки нормування вище. При встановленні відповідної норми потрібно певний час для збору статистичних даних. Вихідна статистика формується з урахуванням вибірок, які охоплюють далеко ще не обшир роботи исполнителя.

Формальные методи — базуються здебільшого на положеннях Ф. Тейлора і Ф. Гильберта, проте адаптованих стосовно сучасних умов, який передбачає використання математичного аппарата.

В цілому застосування різних методів стимулювання дозволяє підвищити рівень продуктивності виконавця. Відбувається усунення прийнятних рівнів в бік увеличения.

Задачи управлінців, проте, зводяться по більшу частину немає тому, аби відшукати таку систему стимулювання, що у у максимальному ступені зрушувала б криві вправо, а ту, що у найбільшою мірою відповідала б фізіологічним і психологічним можливостям чоловіки й дозволяло б йому працювати у стимулированном режимі без шкоди здоровья.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

При визначенні способів стимулювання бажано враховувати становище теорії Фредеріка Херцберга, доводить, що у виробничому процесі діють як стимулятори, а й антистимуляторы, які зв’язані практично з всім спектром виробничих чинників, тобто. зі стратегією компанії, і з діючими способами контролю та і системи зарплаты.

Ф. Херцберг, думав, що коли підвищення продуктивність праці не можна завжди ставити в пряму залежність від рівня оплати. Здібності виконавців оцінюються у тій, чи добре вони виконують службових обов’язків запропоновані ним администрацией.

Между тим можливості працівників який завжди відповідають покладеним ними функциям.

Когда талановитому інженеру пропонують займатися рутинної роботою або його перестає задовольняти роль гвинтика у гігантській машині виробництва, коли друкарка позіхає у проміжку між завданнями, отнимающими 10% її потенційних можливостей, то збільшення зарплаті продуктивності праці істотно не повышает.

То, що чимало люди заробляють собі собі на хліб справою не цікавим, є давньої бідою человечества.Ф.Херцберг побачив цю переложенную на виробничий лад проблему і навіть запропонував шляхи розв’язання, узявши в основі благе побажання, що ні людини треба підлаштовувати під роботу, а роботу під человека.

На практиці з антистимуляторами фірма бореться доступними методами, а саме: варіюванням тривалості робочого дня, зміною методів і форм оплати праці, через участь у прибутках. Проте, на думку західних експертів, успіхи компаній у цьому напрямі щодо невеликі. І це дивно. Людина на виробництві налаштований скоріш деструктивно, ніж творчо. «Протягом приблизно 10 років було опитано близько 500 керівників з метою з’ясувати їх ставлення конфлікт. Майже всі готові вдатися до конфлікт, якщо інший спосіб досягнення цієї мети відсутня, та заявив, що свідомо провокує конфлікти у цілях самоствердження та засобами визначення своїх прав, якщо вони жорстко не фиксированны инструкцией».

Мотивация персоналу як напрями управлінської науки підкріплено великим дослідницьким матеріалом. Реакція особи на одне вплив виробничої Середовища постійно излучается.

Дисгармония, невідповідність між можливостями музиканта, і вимогами, який пред’являє йому виробничий процес, чи це вимоги завищені чи занижені є свого роду регулятором у встановленні стимулюючих рівнів. Інакше, а то й враховувати обставина, віддачу від робітника неповної, можливо негативний вплив на здоровье.

Определяющую роль організації стимулювання грає мотивація. Важливість питання мотивації цілком відповідає тому увазі, яку було приділено теоретиками наукового управлінні. У найбільшою мірою вимогам практиків відповідала теорія мотивації, розроблена в 40-і роки Абрамом Маслоу.

Согласно цієї теорії мети індивідуума ранжируются за рівнем значимості наступним образом:

физиологическая потребность потребность в безопасности потребность в приналежність до соціальної группе потребность в повагу до себе потребность в самоутверждении.

Потребности першого порядку — це базисні потреби, які зв’язані із забезпеченням виживання (їжа, одяг, житло). Коли ці потреби успішно задоволені, домінуюче значення мають потреби наступного рівня, тобто. потреба бути впевненим у цьому, що базисні потреби будуть й у надалі удовлетворяться.

Потребность в приналежність до соціальної групи — це потреба об'єднуватися коїться з іншими людьми.

Потребность в самоповагу має відповідати самолюбство людини, а потреба самореалізації - це потреба самовираження і здійснення желания.

Наряду з теорією мативации і ієрархії потреб Абрахама Маслоу у літературі виділяють і інших теорій, стисле розгляд яких представляє певний интерес.

Ф.Херцберг розробив свою модель мотивації, заснованої на потребах. Усі мотиви до праці деляться на гігієнічні чинники, пов’язані з довкіллям, в якій здійснюється робота, так і безпосередньо мотивації - чинника, пов’язана з характером і сутністю роботи. Гігієнічні чинники є мотивами, але за її бнеобеспечении виникає незадоволеність работой.

Другой теоретик — Девід Макклелланд вважав, що гігієнічні чинники взагалі немає враховувати, оскільки питання задоволення фізіологічних потреб вже вирішене, то ми все увагу слід приділити лише трьом людським потребностям:

власти успеху причастности.

Теория, яка з потребами називається змістовної теорією мотивації у цілому ориентировании на дві групи потребностей:

первичных — що з фізіологічними факторами вторичных — є за своєю природою психологическими.

Другой підхід до цієї проблеми пропонує процесуальні теорії мотивації. Віктором Врумом була розроблена теорія, через яку мотивація залежить від 3 факторов:

ожидание можливого результата ожидаемого винагороди від рівня цього результата ожидаемой цінності вознаграждения.

Иное пояснення мотивації дає теорія справедливості, яка стверджує що суб'єктивно оцінюють справедливість винагороди за витрачені ними зусилля і діяти зіставляє його з винагородами іншим людям. Якщо незадоволеного в одержуваному винагороду людини своєчасно не мотивувати, вона значно знизить інтенсивність і якість труда.

Лаймон Портер і Едвард Лоллер розробили модель мотивації, обеднившую теорію очікування й теорію справедливості. Відповідно до цієї моделі рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди мірою впевненості, що це рівень зусиль справді потягне у себе певний рівень вознаграждения.

Различные теорії мотивації переважно не суперечать одна одній, а взаємодоповнюють друг друга, відбиваючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і визначаючи необхідність комплексного підходу до розв’язання цим складним проблемы.