Технології «сильного мислення» для менеджера

Технологии «сильного мислення» для менеджера

Наталья Ростова, експерт «Консультанта».

Профессия менеджера жадає від людини, який вирішив себе їй присвятити, досить багато чого: вміння нестандартно й вирішувати нетривіальні завдання, приймати сильні, гарні рішення і визначити вихід із тупикових ситуацій. Існує спеціальна технологія, яка допомагає управлінцям справитися з їхньою функціями.

Речь про так званої Теорії рішення винахідницьких завдань (тобто ТВВЗ), створена на допомогу пошуку нових рішень на техніці. Оскільки менеджеру чи підприємцю найчастіше доводиться виконувати завдання, дуже близькі на изобретательские, вже у 90-ті роки методи теорії залучатися у сфері бізнесу.

Этой темі був присвячений семінар, організований Міжнародним центром фінансово-економічного розвитку. Його провів директор консалтингової компанії «Організація Часу», викладач Президентської програми в РЭА їм. Р. У. Плеханова Гліб Архангельський .

Вначале лектор впровадив поняття системи, що є ключовим для ТВВЗ. Система — це сукупність елементів і перетинів поміж ними, яка має здатність, не сводящимся від суми властивостей елементів. Тобто завдяки взаємозв'язкам елементів з’являється нове властивість, що й робить систему системою. Наприклад, ми розглядаємо такої системи, як літак. Крила, двигун, і т. п., належним чином об'єднані, набувають системне властивість: можливість літати. Як зазначив лектор, менеджеру стоїть будь-який об'єкт впливу розглядати, як систему (чи це фірма, товар, послуга тощо.) й уміти виділяти у ній системне властивість.

Технология ТВВЗ включає кілька основних принципів.

Стремитесь до ідеальному кінцевому рішенню.

Показатель ефективності відбиває співвідношення результатів і витрат. Зрозуміло, що менше витрати, то ефективніший захід. У цьому можна домогтися абсолютної ефективності, якщо повністю ліквідувати витрати. І ідеальним буде таке процес, який ми здійснюємо, але результати у своїй отримуємо. Ведучий семінару навів приклад зі практики. Керівництво однієї фінансової організації поставило собі завдання відібрати для того щоб молодих підприємців — майбутніх позичальників, тобто виростити власний ринок збуту кредитних послуг. Ідея цікава. Проте реалізувати її не було так усе просто. Спочатку керівництво організувало систему багатоетапного відбору з тестами, співбесідами і діловими іграми. Були запрошені висококласні викладачі. Витрати були суттєвими, але результати ці заходи не принесли: пара бизне зпланів і жодного виданого кредиту. Річ у тім, що минулі відбір студенти виявилися мотивовані застосування своїх знань практично. Тоді керівництво сформулювало ідеальне остаточне рішення: «студенти самі себе відбирають». І тому досить виявилося змінити етапи програми. Відразу після первинного співбесіди, студентам давалися невеликі практичні завдання на опрацювання бізнес-ідеї. Учні мали проявити себе і свій ініціативу. Через певний час зроблене практичне завдання приносили далеко деякі, проте і вони мали практичної хваткою, і достатньої мотивацією. Далі ці студенти доопрацьовували свій проект з допомогою консультацій досвідчених викладачів. У цьому тривалий відбір з тестами і іграми був задоволений повністю скасовано. А навчання йшло вже паралельно із подальшою практичної роботою по тому, як і студенти показали свої перші результати і із них відсіявся. Через війну витрати за навчання значно знизилися. З іншого боку, вже місяці компанія видала перший кредит під бізнес-план інтернет-клубу. Слід зазначити, що ИКР було реалізовано — студенти справді, змагаючись між собою, «самі себе відбирали».

Ищите незвичні ресурси.

Этот принцип є логічним продовженням попереднього. Щоб процес здійснювався без вашої участі, необхідно знайти когось, ким можна перекласти функції. Для пошуку ресурсів варто вивчити учасників бізнес-оточення (клієнтів, партнерів, від конкурентів і т. п.) і вигадати, яким чином з їх допомогою вирішити ваші завдання. Лектор навів трохи цікавих прикладів. Припустимо, вам закортіло витрачати мінімум сил залучення клієнтів. Цю функцію ви можете перекласти на наявних клієнтів чи конкурентів (після появи реклами «візьмемо звичайний пральний порошок… а тепер порошок Х…» хтось випустив прального порошку «Звичайний» та домігся непоганого обсягу продажів).

Или ще цікавий приклад. Несподівані ресурси можна знайти, звернувши увагу до так звані шкідливі чинники. У першому американському кінотеатрі існувала серйозні проблеми. Річ у тім, що чимало дами, приходили на сеанс в капелюхах і загороджували іншим глядачам екран. Природно, останні були незадоволені. Але як змусити дам зняти головні убори? Керівництво кінотеатру придумало геніальну ідею, граючи на шкідливих чинниках (деяких особливостях психології жінок). У фойє було повісять бросающееся правді в очі оголошення: «Прохання дам знімати під час сеансу капелюхи. Літні дами можуть залишатися у капелюхах». Природна, жодна жінка не побажала підкреслювати свій вік.

Осознавайте, чого ви хочете досягти насправді.

Зачастую увагу менеджера може переключитися влади на рішення будь-яких приватних завдань, але головна мета чи, вірніше «надцель» цьому буде не враховано. У зв’язку з ніж витрати можуть зрости. Треба чітко й зрозуміло, простою мовою сформулювати, чого конкретно ви хочете досягти. Важливість цього історичного моменту лектор проілюстрував з прикладу з практики. У одній із німецьких готелів постояльці регулярно крали попільниці. Лектор запитав аудиторію, яке завдання має накреслити собі керівництво. Учасники семінару відповіли: «зробити те щоб попільниці не крали». У цьому серед варіантів розв’язання завдання були такі, як «Прибивати цвяхами столу», «Зробити попільниці некрасивими» тощо. п. Однак у цьому разі була враховано «надцель», яку легко знайти, поцікавившись «Навіщо запобігати крадіжку попільничок?». Відповідь: «Щоб бюджет готелю не ніс збитки». Отже легко знайти ті рішення проблеми. Наприклад, включити попільниці до вартості номери. Керівництво готелю, зазначив лектор, і надійшло. З іншого боку, на попільниці було нанесено логотип і записуйте адресу готелю. Отже «злодії» були задіяні як розповсюджувачі реклами.

Выбирайте оптимальну точку докладання зусиль.

Сэкономить на зусиллях можна, обравши оптимальну точку їх докладання. Лектор пояснив на прикладі. У одній американської компанії м’які крісла у залі засідання замінили на тверді. Через війну середнє час нарад скоротилося на 40 відсотків. Отже задля досягнення мети «скоротити час нарад» як точка докладання зусиль було обрано не свідомість учасників, які фізичне зручність. У разі це ефективнішим.

Определяйте оптимальне час докладання зусиль.

Всем відома крива, відбиває розвиток будь-яких систем: підйом, бурхливий ріст і стабілізація. Іноді ще виділяють спад. На думку лектора, розраховуючи об'єм і точку докладання зусиль, щонайменше важливо враховувати етап розвитку, у якому перебуває об'єкт вашого впливу.

Этап підйому — система молода, нестабільна. Головна помилка тут — недооцінити потенціал розвитку системи. Системи, що перебувають у стадії, це і є струмочки, із яким починаються річки. Тож якщо раптом ваш клієнт попросив «таке ж, але серо-буро-малиновое крапку», це може можуть свідчити про зароджуваних змін у моді чи смаки споживачів. Лектор порадив уважно ставитися до таких явищам і навіть проводити дослідження.

Следующий етап — бурхливий ріст. Тут головна помилка — вважати, що це триватиме нескінченно. На нового рівня може вивести тільки нові система. Аналізуючи цей етап її й слід почати розвивати, перш ніж перша не вичерпала своїх можливостей. Тоді до початку етапу стабілізації підприємець може акцентувати свої сили новому системі. У такій моделі «передачі естафетних паличок», звісно, цікава які завжди і всім. Наприклад, певне число бізнесменів влаштовує стабільність і це не було за ніж ризикувати, розвиваючи інші системи.

Решайте проблеми комплексно.

Решая будь-яке завдання, стоїть чітко вирізнити собі систему, з якою ви працювати — фірму, товар тощо. Лектор запропонував аудиторії як системи розглянути себе як менеджера. Отже, перше, що потрібно проаналізувати, це оточення, надсистему, елементом якої є розглянута система. У нашому випадку, що можуть бути керівництво, затверджений бізнес-план, нормативне простір, особисті конкуренти тощо. п. Далі, належить пильно подивитися склад підсистеми, без якій саме система втрачає системне властивість. Для менеджера — це знання, наявний досвід, навички, підлеглі, і т. п. Отже, вийде картина була на цей час. Тепер стоїть досліджувати, яка ситуація був у минулому, які зміни відбулися в підсистемі і надсистеме, як вони між собою пов’язані. І найцікавіше — це прогнозування: яку позицію ви бажаєте зайняти (наприклад, бізнесмена чи топ-менеджера), як мають змінитися ваші надсистемы і підсистеми. Тут є зрозуміти, чого ви мають бути готові і яких зусиль насамперед від вас потрібні. На погляд, аналіз нічого нового вже не прелагает. Здається, багато повинні його використовувати у своїй життя. Проте практика семінару показала зворотне. Багато українських учасників нечітко могли сформулювати бачення себе у найближчій перспективі, і навіть зміни у своїх надсистемах і підсистемах, взаємозв'язку цих процесів. Тому лектор порадив приділяти час і увагу даному дослідженню, який би системи він стосувалося — компанії, товару або ж послуги.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.