Опис стандарту MRPII

Опис стандарту MRPII.

MRP II (Manufacturing Resourse Planning).

Нова економічна ситуація ставить перед підприємствами ряд завдань, які раніше ними розглядали. Серед найважливіших завдань, що стоять перед промисловими підприємствами у сучасних умовах, можна назвати: підвищення конкурентної боротьби, вимога випускати продукцію у відповідність до поточними замовленнями покупців, а чи не з довгостроковими перспективними планами, необхідність оперативного прийняття рішень на складної економічної ситуації в, зміцнення перетинів поміж постачальниками, виробниками покупателями.

У конкурентної боротьби перемагає лише те, хто від інших реагує зміни у бізнесі та приймає більш правильні рішення. Саме інформаційні технології допомагають керівникам промислових підприємств у вирішенні цих складних завдань. Країни ринкової економіки мають великий політичний досвід створення та розвитку інформаційних технології промислових підприємств. Однією з найпоширеніших методів управління виробництвом і які дистрибуції у світі є стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), розроблений навіть підтримуваний американським суспільством по контролю над виробництвом і запасами — American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно видає документ «MRP II Standart System », у якому описуються основні вимоги до інформаційним виробничим системам. Останнє видання системи промислових стандартів вийшло 1989 г.

MRP II — це набір випробуваних практиці розумних принципів, моделей і процедур управління і місцевого контролю, службовців підвищенню показників економічної діяльності підприємства. Ідея MRP II спирається сталася на кілька простих принципів, наприклад, поділ попиту залежний і незалежний. MRP II Standart System містить опис 16 груп функцій системы:

1. Sales and Operation Planning (Планування продажу та производства).

2. Demand Management (Управління спросом).

3. Master Production Scheduling (Упорядкування плану производства).

4. Material Requirement Planning (Планування матеріальних потребностей).

5. Bill of Materials (Специфікації продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управління складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Планові поставки).

8. Shop Flow Control (Управління лише на рівні виробничого цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планування виробничих мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Матеріально технічне снабжение).

12. Distribution Resourse Planning (Планування ресурсів распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планування контроль виробничих операций).

14. Financial Planning (Управління финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оцінка результатів деятельности).

З накопиченням досвіду моделювання виробничих та невиробничих операцій ці поняття постійно уточнюються, поступово охоплюючи дедалі більше функций.

У розвитку стандарт MRP II пройшов кілька етапів развития:

60−70 роках — планування потреб у матеріалах, виходячи з даних про запасах складі і складу виробів, (Material Requierment Planning).

70−80 роки — планування потреб у матеріалах по замкненому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), у тому числі складання виробничої програми її контроль на цеховому рівні, кінець 80−90-ті - з урахуванням даних, отримані від постачальників і споживачів, ведення прогнозування, планування й контролю над производством,.

90-ті - планування потреб у розподілі і ресурсах на рівні підприємства — Enterprise Resourse Planning і Distributed Requirements Planning.

Завданням інформаційних систем класу MRP II є оптимальне формування потоку матеріалів (сировини), напівфабрикатів (зокрема що у виробництві) і готові виробів. Система класу MRP II — має своєю метою інтеграцію всіх основних процесів, реалізованих підприємством, як-от постачання, запаси, виробництво, продаж і дистриб’юція, планування, контролю над виконанням плану, витрати, фінанси, основні кошти й т.д.

Стандарт MRP II ділить сфери окремих функцій (процедур) на два рівня: необхідний і опціональний. А, щоб програмне забезпечення було віднесено до класу MRP II, він повинен виконувати певний обсяг необхідних (основних) функцій (процедур). Деякі постачальники ПО прийняли різний діапазон реалізацій опциональной частини процедур цього стандарта.

Результати використання інтегрованих систем стандарту MRP II: отримання оперативної інформації про поточні результати діяльності підприємства як загалом, і з повним деталізацією щодо окремих замовлень, видам ресурсів, виконання планів; довгострокове, оперативне та детальне планування діяльності підприємства із можливістю коригування планових даних з урахуванням оперативної інформації; вирішення завдань оптимізації виробничих та матеріальних потоків; реальне скорочення матеріальних ресурсів на яких складах; планування контроль над всім циклом провадження з можливістю впливу нього на цілях досягнення оптимальної ефективності в використанні виробничих потужностей, всіх видів ресурсів немає і задоволення потреб замовників; автоматизація робіт договірного відділу які з контролювати платежами, відвантаженням продукції і на термінами виконання договірних зобов’язань; фінансове відбиток діяльності підприємства у цілому; значне скорочення невиробничих витрат; захист інвестицій, вирощених інформаційні технології; можливість поетапного впровадження системи, з урахуванням інвестиційної політики конкретного предприятия.

У основу MRP II покладено ієрархія планів. Плани нижніх рівнів залежить від планів вищих рівнів, тобто. план вищого рівня надає вхідні дані, намічені показники і/або якісь обмежувальні рамки для планів нижчого рівня. З іншого боку ці плани пов’язані між собою в такий спосіб, що результати планів нижнього рівня надають зворотний вплив планах вищого уровня.

Якщо результати плану нереалістичні, цей план чи плани вищого рівня слід переглянути. Відтак можна проводити координацію попиту й пропозиції ресурсів певному рівні планування і ресурсів на вищих рівнях планирования.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Стратегічне планування — це довготривале планування. Воно зазвичай складається терміном від однієї до п’яти. Вона заснована на макроекономічні показники, як-от тенденції розвитку, зміна технологій, стан ринку України і конкуренції. Стратегічне планування зазвичай поширюється за кожен рік п’ятирічки і становить собою планові показники (мети) вищого уровня.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.

Бізнес-план — це звичайно план роком, також складається на щорічної основі. Іноді років він неодноразово переглядається протягом року. Зазвичай якого є результатом наради управлінського складу, на якому зводяться плани продажів, інвестицій, розвитку основних засобів і потреби у капіталі і бюджетування. Цю інформацію подається в грошовому вираженні. Бізнес-план визначає планові показники за обсягом продажу і виробництва, і навіть інші плани нижчого уровня.

ПЛАНУВАННЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖІВ І ПРОИЗВОДСТВА.

Якщо бізнес-план надає підсумкові дані про обсягам продажів помісячно (в грошах), то план обсягів продажу і виробництва розбиває цю інформацію з 10−15 ассортиментным групам. Через війну отримують план виробництва, який щомісяця переглядається, приймаючи до уваги план попереднього місяця, реальні результати і такі бізнесплана.

План обсягів продажу і виробництва зазвичай входять такі элементы:

Обсяг продаж.

Производство.

Запасы.

Незавершений обсяг производства.

Отгрузка.

З положень цих елементів Обсяг Продажів і Відвантаження — це прогнози, т.к. це зовнішні дані, які прямий контроль не піддаються. Обсяг виробництва планується, це внутрішній показник, споживач, піддаючись прямий контроль. Плани за обсягами запасів і незавершеним обсяги виробництва контролюються побічно, маніпулюючи даними прогнозів обсягу продажу, прогнозів обсягу відвантаження і/або плану обсяги виробництва. Обсяги запасів і незавершених об'єктів управляються по-різному, залежно від типів продукції, випущеної чи продаваної компанією. Плановий обсяг запасів — це важливе чинник, особливо тим компаній, що виробляють продукцію складу. Плановий обсяг незавершеність є важливий чинник тим компаній, що виробляють продукцію на заказ.

Фокусом планування обсягу продажу і виробництва є план виробництва. Хоча і називається планом виробництва, це у принципі не просто план випуску продукції. Він вимагає наявність необхідного обсягу ресурсів у всій компанії, у цілому. Якщо відділ маркетингу планує перегонів в продажах певного асортименту продуктів, інженери слід забезпечити наявність необхідного обсягу устаткування; відділ МТС має забезпечити додаткові поставки матеріалів (наявність нових постачальників); відділ кадрів має налагодити безперебійне постачання додаткового обсягу трудових ресурсів, і навіть організувати нові робочі зміни. Плюс до всього потрібно буде налагодити безперебійне постачання необхідного обсягу капіталу (для оплати додаткового обсягу ресурсів немає і запасов).

ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСОВ.

План виробництва буде нереальний, якщо його забезпечено наявність необхідного обсягу ресурсів. Планування ресурсів — це довгострокове планування, що дозволяє оцінити необхідний (до виконання плану виробництва) і готівковий обсяг ключових ресурсів, як-от люди, устаткування, будівлі і споруди. Якщо виникне у наявності необхідного обсягу додаткових ресурсів, то, можливо, знадобиться переглянути бізнес-план. Планування ресурсів стосується лише ключові ресурси, і складається терміном дії плану з виробництву (зазвичай один рік). Ресурс можна вважати ключовим, якщо його досить велика, або якщо його поставки досить великий або якщо від цього залежать інші ресурси. Ресурси може бути як зовнішніми (можливості постачальників), і внутрішніми (устаткування, складські приміщення, деньги).

ГЛАВНЫЙ ПЛАН-ГРАФІК ВИРОБНИЦТВА (ГПГП).

Роль відділу планування — переклад виробничого плану в специфічний план-графік виробництва. Цей план зараз — ГПГП — план виробництва, накладений на шкалу часу. ГПГП показує що здійснюватися, що й у яких обсягах. Т.к. виробничий план виражений в одиницях як рублі, годинник, тонни, то тут для здобуття права отримати ГПГП, необхідно зробити деякі кроки щодо трансформації виробничого плану. Планові об'ємні показники по асортиментної групі необхідно перекласти на планові обсяг та терміни в кожному продукту цієї групи в окремості. Залежно від типу, і обсягу своєї продукції ГПГП може бути розбитий на тижневі, денні і навіть змінні плани. Одне з основних цілей ГПГП — забезпечення буфера: ГПГП відрізняє прогнози й потреби відділу збуту від MRP (планування потреб у матеріалах). Філософія така: прогнози замовлення продаж (замовлення клієнтів) висловлюють попит (чи відвантаження), тоді як ГПГП відображає те, що реально буде зроблено відповідно до які є попитом. Відповідно до ГПГП можливо виробництво продукції період, коли попит її у невисокий, і навпаки. Це може відбутися під час виробництва продукції, попит яку сезонен.

СПРОС ГПГП.

Начальник відділу планування суд має приймати до уваги всі джерела незалежного попиту. Незалежний попит — це попит, котрі можуть бути прогнозом, зазвичай попит на готової продукції і запчастини. Він корені відрізняється від залежного попиту (попит, що можна розрахувати, спираючись на дані за складом вироби). Джерела незалежного попиту: виробничий план, прогнозований обсяг відвантаження, замовлення клієнтів (при виробництві чи складанні замовлення), попит на запчастини, межзаводской попит страхової запас. Основна проблема у складанні ГПГП — визначення того, планування за якими изделиям/комплектующим має вестися відділом планування, а, по яким має вестися автоматично (системою MRP). Вироби, плановані відділом планування, — це вироби, планування яких має вестися під медичним наглядом людей. Вироби, плановані системою MRP, тобто. автоматично, не вимагають такої міри контролю (вони залежить від ГПГП). Визначення того, як має вестися планування тієї чи іншої виду вироби залежить від типів виробів і технологічних процесів. Зазвичай дуже маленька кількість виробів мають «контролюватися відділом планирования.

ЗАГАЛЬНЕ ПЛАНУВАННЯ МОЩНОСТЕЙ.

Хоча це й планування ресурсів, загальне планування потужностей є довгостроковим і відбувається по ключовим ресурсів. Цей процес відбувається використовує дані ГПГП, а чи не дані виробничого плану. Тож якщо ГПГП виражений в об'ємних і тимчасових характеристиках, те спільне планування потужностей використовується до створення більш деталізованого плану, що може бути дуже корисний в оцінці середніх потреб компанії, у цілому, і навіть для оцінки ГПГП.

MRP АБО ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБ У МАТЕРИАЛАХ.

Історично MRP (планування потреб матеріалів) призначалося контролю за запасами та його поповнення. У межах MRP II (планування ресурсів підприємства) його використання було розширене до планування потреб у потужностях, проведення приоритезации і по замикання усього виробничо-технологічного ланцюжка планування. MRP відповідає чотирма основних питання: Що ми ж збираємося виробляти? Що нам цього необхідно? Чим ми готуємося вже маємо? Що слід доодержати? ГПГП відповідає перший питання «Що ми ж збираємося зробити? ». З метою досягнення мети, поставлених ГПГП, ведеться планування всього виробничого і дистрибуторской діяльності. Т.к. ГПГП — це графік, він також відповідає і такі питання, як «Скільки «і «Коли ». Інше питання «Що нам для цього потрібні? «власне запитує: «Які изделия/комплектующие нам потрібно було справити (чи закупити), аби виконати плани ГПГП? ». Щоб відповісти на питання, ми мусимо знати дві речі: ГПГП правильні дані складу вироби (структурі продукту, формулі продукту). ГПГП і такі про складі вироби дозволяють системі визначити Що, Скільки і Коли знадобиться у тому, щоб зробити те, що нам нужно.

Питання «Що ми вже маємо? «можна розділити на двоє ключових запитань: «Що в нас є руках? «і «Що ми очікуємо на замовлення? ». Готівковий запас складі - це у відповідь перше запитання, а плановий обсяг надходжень продукції із виробництва і південь від постачальників — це у відповідь друге запитання. Усі разом ці дані як дають інформацію про готівковому обсязі запасів, але вони також дозволяють системі оцінити очікуваного обсягу запасу. Щоб на останнє запитання, треба знати відповіді три попередніх. Узявши те, що треба провести (брутто-потребности), відібравши те, що є (складі і планові надходження), ми дізнаємося те, що ми мусимо доодержати (неттопотребности).

CRP АБО ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБ У МОЩНОСТЯХ.

Але його наявність необхідного обсягу необхідних матеріалів щось отже без наявності достатнього вільного обсягу робочого дня. CRP (чи планування потреб у потужностях) — це планування середнього рівня, яке використовує дані запланованих MRP замовлень й замовлення на виробництво визначення необхідного обсягу робочого дня (як у трудовим, і з технічних ресурсів). Планування ресурсів немає і загальне планування потужностей — це планування вищого рівня, що використовується для планування таких ресурсів як фізичне устаткування. CRP є деталізованим плануванням. Завантаження робочих місць розраховується на основі технологічного маршруту виготовлення продукту, що визначає, яким чином виробляється даний вид продукту. Технологічний маршрут нагадує інструкцію до застосування — набір кроків (чи техопераций), які потрібно зробити виготовлення чогось. Кожна техоперация відбувається якомусь робоче місце, що може складатися з однієї чи кілька людей і/або оборудования.

DRP АБО ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБ У РАСПРЕДЕЛЕНИИ.

Коли якісь матеріали пересуваються від постачальника до споживача, вони пересуваються по ланцюга поставок (чи ринковому каналу). Якщо уявити це графічно, то ланцюг поставок є потоки від попиту й пропозиції між постачальниками і якимись підрозділами компанії Замовника, між тими підрозділами і клієнтами чи торгівлі між різними підрозділами компанії. DRP (планування потреб у розподілі) координує попит, пропозицію відкинув і ресурси між підрозділами одній або кількох компаний.

У ланцюзі поставок то, можливо дві голови і більш рівнів виробничих і/або дистрибуторских підрозділів. Ці підрозділи можуть міститися у різної залежності друг від друга; важливим моментом і те, що сама підрозділ може поставити продукцію іншому підрозділу. Наприклад, компанія виробляє товари біля одного підрозділи, а продає їх з окремого складу продаж.

Інша компанія може мати центральний центр дистрибуції, який поставляє продукцію на склади регіональних відділень. І нарешті третій приклад: компанія має виробничі потужності двох городах.

При планування попиту й пропозиції матеріалів між підрозділами відповідають три основних вопроса:

Що ми мусимо отримати (з інших подразделений)?

Що ми ж збираємося поставити (іншим подразделениям)?

Що ми можемо поставить?

Хоча ці запитання і нагадують питання, поставлені MRP (планування потреб у матеріалах), проте існує одна принципова різниця. У MRP досить знати Який і Коли очікується попит. Коли існує кілька підрозділів, між якими постійно пересувається продукція, тоді DRP треба зазначити плюс до всього де (яким підрозділом) виник спрос/предложение. Відповідь питанням «Що нам потрібно одержати? «створює попит на матеріали, які потрібно поставити з іншого підрозділи. DRP розраховує повністю всі ці потреби (після запуску MRP). Відповідаючи на запитання «Що ми ж збираємося поставити? «відповідь виникає в оцінці всіх джерел попиту продукт, включаючи замовлення клієнтів, прогноз відвантажень, потреби у запчастинах, страхової запас і межзаводской попит. Використовуючи дані про межзаводским запитам і замовлень на розподіл, між підрозділами ведеться контроль попиту й пропозиції. За підсумками даних потреби на матеріали, що їх іншим підрозділом, DRP створює запити між тими підрозділами. Відповідь на останнє запитання «Що ми можемо ставити «залежить від наявності матеріалів (пропозицію) і транспорту (ресурсів). Якщо попит (потреби) перевищує пропозицію, DRP можна використовуватиме закріплення матеріалів за кількома підрозділами у зазначеній пропорции.

И. Вєтров, 1999 год.