Принятие рішення та її вдосконалення

Принятие рішення та її совершенствование

Реферат по курсу:"управление временем".

Выполнил студент 4 курсу 6 групи Ловчиков Д. С.

Воронежский Державний университет Экономический факультет Кафедра економіки праці та основ управления Воронеж — 1998.

Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу всіх подій до дії. У ідеалі, якщо дію мотивовано правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується про таку точки, коли з упевненістю розпочати вирішення проблеми. Важливо, проте, пам’ятати, що це дії мотивуються необхідністю реагувати на що виникла проблему.

Находясь у цьому часу, менеджер вибирає дії (альтернативи), які можуть опинитися часто реалізуватися у майбутньому. Проблема у цьому, іноді доводиться навіть відносні наслідки альтернатив, які мають обгрунтованих даних. Не можна знати точно, що станеться під час виборів інший альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива, А краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива У або з. Але це складного процесу руху до істині.

Существующая невизначеність у процесі ухвалення рішень може створювати ряд ситуацій, при яких немає виключається змішання понять «рішучість «і «прийняття рішень ». У багатьох підприємствах управляючих оцінюють і винагороджують через те, як швидко і соціалістів впевнено беруть рішення. Невизначеність у разі сприймається як ознаку слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і його високо оцінюється їх готовність здійснювати рішення, попри труднощі. Теоретично це так, але практично це завжди найкращий варіант дії.

В основі процесу прийняття рішень щодо управлінню фірмою лежать чотири основних принципу, ігнорування яких (повне чи часткове) можуть призвести до помилковим рішенням і незадовільним результатам. Дотримання цих принципів дає можливість приймати якісні рішення всіх рівнях організації.

Первый принцип — це принцип організаційного відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійному здійсненню зв’язків, що полегшує як процес прийняття рішень, і контролю над виконанням. Слід враховувати того факту, що повноваження президента і відповідальність дедалі більше переходять «з рук до рук ». Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їх виконання можна підготувати кращі керівні кадри.

Второй принцип — політика, стратегія і цілі повинні прагнути бути настільки чітко сформульовані, що вони дозволяли приймати рішення загальних характеру, що стосуються нових видів діяльності, виходить межі сьогоднішніх потреб.

Третий принцип вимагає мати достатньо надійних даних про мінливих обстановці, необхідні підтримки ефективних перетинів поміж менеджерами вищого рівня життя та нижчими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливе виробляти відбір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні ті факти, що їм справді потрібні, і не перевантажені не які належать до справі фактичним матеріалом.

Четвертый принцип — гнучкість, без якої можуть невикористаними незліченні можливості. При ідеальні умови (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба у менеджерах, що рішення, було б невелика. ЕОМ змогла б дати відповідь про всяк питання. На жаль ми живемо далеко ще не в ідеальний світ і постійно існує в кваліфікованих менеджерах, визначальних оптимальні напрями дій організації.

По своїй — природі названі є універсальними та його необхідно дотримуватися в управлінської та підприємницької деятельности.

Само рішення може приймати ряд форм й подавати: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарну рішення (так чи ні); різноманітне рішення (є дуже широкий, спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно розпочати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Наиболее поширений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідних його прийняття, застосовні також і інших типів рішень. Під час ухвалення будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з перший крок і використовується під час від цього процесу.

Как правило, для успішної реалізації процесу прийняття управлінські рішення менеджеру необхідно подолати вісім основних його стадій.

На першої стадії головне завдання полягає у правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішень має починатися з усвідомлення його прийняття. Важливо, передусім, поцікавитися про виборі, який доведеться зробити. Такі питання сприяють виконання трьох завдань: показати зв’язок рішення із необхідністю зробити вибір; задають направлення у пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать поза поставленої мети.

Стремясь забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер має сказати на такі питання:

1. Який вибір намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він уточнено двома такими питаннями.

2. Чому так рішення необхідно?

3. Яким був останній рішення? Це питання випливає з концепції, що це рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення на ней.

Вторая стадія пов’язані з встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення судять насамперед із отриманих результатів, те з розгляду доцільно і розпочати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення «і є основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко усвідомити, чого вони хочуть досягти. Ключове питання у разі такий: «Які чинники треба враховувати, роблячи вибір? «Це питання породжує низка чинників, що їх враховані під час виборів рішення. У ситуації групового прийняття рішень постановка такого питання передбачає, що встановлюються особи, на діяльність яких може вплинути таке рішення, мають можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третьої стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості в організацію. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов’язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб узяти досить ефективний рішення, слід поділити критерії на жорсткі обмеження і бажані характеристики, без яких можна було ще й обійтися. Потім важливо проранжировать критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінські рішення, звісно, неминучі і компромиссы.

На четвертої стадії здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це становить проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. Зблизька інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок складніший.

Пятая стадія виділяється порівнювати вироблених на попередньої стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення низки альтернатив. Іноді все варіанти вирішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних виборі засобів задля порівняння альтернатив.

Без достатніх даних про альтернативи навряд можна порівняти їх відносні гідності. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог щодо кожному із критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а чи не довільній реакцією на інформацію з мері її.

На шостий стадії визначається ризик, якому то, можливо зазнала фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницької діяльності виявлення ризику може варіювати від складного ймовірного аналізу, у моделях дослідження операцій до суто інтуїтивних здогадок. Щоб вірно знайти область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, із якими можна зіткнутися у реалізації кожної їх.

На сьомий стадії котрий розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існуванні ризику важливо, але часто недосить. Необхідно визначити її значимість. Оцінюючи ризику враховує й такі чинники, як ймовірність і серйозність. З допомогою чинника ймовірності формується судження у тому, що той чи іншу подію справді станеться. Чинник серйозності дозволяє сформувати судження про рівень впливу події на ситуацію, коли вона станеться.

На восьмий стадії приймають рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення. Ці ж дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо пов’язані між собою, поки немає такої формули, що дозволило та їхні порівняти. Тому треба порушити питання: «Чи варто додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, який я йду? «Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а роблять ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує низку суджень. Конче важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно ухвалити, полягає в певної сумі оціночних суджень. Проте зустрічаються на практиці підприємництва й неоднозначніші (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлено діаметрально протилежні альтернативи. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, які змушують робити вибір «да/нет », «или/или ». Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що часто паралізує вибір. Бінарну рішення відбиває неприродне стан справ. Ця неприродність викликається обмеженнями, накладываемыми вплинув на вибір. Обмеження типу «так чи ні «, «робити або робити «різко звужують вона дуже обмежена. Тому дуже небагато рішення слід представляти у вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає й унаслідок те, що не проводиться серйозно й поглиблений аналіз проблеми.

Наибольший інтерес сучасний менеджмент виявляє до процесу прийняття інноваційного рішення, що й передбачає деяке нововведення, тобто формування і раніше невідомої альтернативи. Менеджери найчастіше в ситуації, коли мають виробити нові, і ефективніші шляхи розв’язання проблем чи досягнення результатів. І це найкраще робити у вигляді інноваційного процесса.

Классификация управлінських решений

Классификация КР необхідна визначення спільних цінностей і конкретно-специфических підходів до розробці, реалізації й оцінки, що дозволяє підвищити їхня якість, ефективність яких і наступність. КР може бути класифіковані найбільш різноманітними способами (Додаток 1). Найпоширенішими є такі принципи класифікації:

по функціональному содержанию;

по характеру розв’язуваних завдань (сфері действия);

по ієрархії управления;

по характеру організації разработки;

по характеру целей;

по причин возникновения;

по вихідним методам разработки;

по організаційному оформлению.

УР може бути класифіковані по функціональному змісту, тобто. стосовно загальним функцій Управління, например:

а) рішення плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно таке рішення зачіпають у тому мірою всі функції управління, однак у кожному їх можна назвати основне ядро, що з якийсь основний функцією.

Другой принцип класифікації пов’язані з характером розв’язуваних задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) екологічних та інших.

Чаще всього КР пов’язані ні з однієї, і з поруч завдань, у тому чи іншою мірою маючи комплексний характер.

По рівням ієрархії системам управління виділяють КР на уровне:

а) базових систем;

б) подсистем;

в) окремих елементів.

Обычно ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, проте може бути зворотний варіант.

В залежність від організації розроблення рішень вирізняються такі УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) колективні.

Предпочтение способу організації вироблення КР залежить багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру завдань, ресурсів немає і т.д.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути как:

а) поточні (оперативные);

б) тактические;

в) стратегічні.

По причин виникнення КР діляться на:

а) ситуаційні, пов’язані з характером виникаючих обстоятельств;

б) за розпорядженням (розпорядженню) вищих органов;

в)программные, пов’язані із включенням даного об'єкта управління у певну структуру програмно-цільових відносин, мероприятий;

г) ініціативні, пов’язані з проявом ініціативи системи, наприклад, у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької деятельности;

д) епізодичні і періодичні, які з періодичності відтворювальних процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу річками, геологічних робіт).

Важным класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки КР. До до їх числа можна отнести:

а) графічні, з допомогою графоаналитических підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

б) математичні методи, які передбачають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій і ресурсов;

в) евристичні, пов’язані із використанням експертні оцінки, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню КР діляться на:

а) жорсткі, однозначно що задають подальший шлях їх воплощения;

б) ориентирующие, що визначають напрям розвитку системы;

в) гнучкі, изменяющиеся відповідно до умовами функціонування та розвитку системы;

г) нормативні, що задають параметри перебігу процесів в системе.

Поскольку рішення приймає людьми, їх характер багато в чому несе у собі відбиток особистості менеджера, причетного до народження. У зв’язку з цим прийнято розрізняти: урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні решения.

Применение наукового підходи до процесу прийняття рішення

Умение керівника правильно ухвалити будь-яке рішення, виробити науковий підхід щодо нього, визначає її здібності виконувати економічних функцій, комплексний критерій його управлінської культури. Зумовлено це тим, що розв’язання цієї служить котрі спрямовують і організуючим чинником своєї діяльності, а правильність його прийняття позначається виявляється у різних аспектах його труда.

Разработка детального процесу вироблення та формування рішень передбачає необхідність оволодіння методологією науково-дослідної роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходи до проблемам, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д.

Выработка наукового підходи до ухвалення рішення визначає необхідним розробити певний план як взаємозалежних між собою процесів підготовки, обгрунтування, прийняття, введення тощо. рішення на дію.

Обеспечение всебічній інформованості. Підготовка певного рішення потребує забезпечення всебічної його інформованості, обгрунтованості. Робота передбачає ознайомлення і з’ясування керівниками характеру і наслідків застосованої раніше рішення, що є попереднім цього рішення. Ознайомлення з діючими інструкціями, отримання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних у сфері цієї проблеми. Поруч із необхідно враховувати, що прийняте рішення на повинен суперечити існуючим актам й вищевказаним директиві. Виконуючи роботу, необхідно досліджувати багатосторонні залежності та зв’язку, викликані формованим рішенням, вивчити характер наслідків що викликаються рішень. У цьому керівнику повинна бути надана свобода отримання даних по розв’язуваної проблемі. Від відділу інформації йому мусить бути представлена можливість отримання переважають у всіх відділах під час збирання будь-яких нових даних, яка, по її думки, необхідна виявлення причини існування розв’язуваної проблеми. Керівник мав відбутися о курсі останніх набутків у свій області, йому слід працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослуховувати спеціальні лекції та інші занятия.

Работа з туристичною інформацією супроводжує і пронизує весь процес прийняття прийняття рішень та контролю. Необхідною передумовою прийняття рішення є оптимальний об'єм і якість обробленою інформації. Важливе значення набуває також методика аналізу інформації та синтез, яка формує ставлення до можливих рішеннях. Кожен варіант вирішення даної не що інше, як комплекс інформації про можливості відповіді будь-якої питання, зібраний в єдине логічне ціле і має певну целенаправленность.

Общая оцінка та класифікація матеріалів. Приступаючи до збирання інформації яка потрібна на прийняття рішень, керівник зіштовхується, зазвичай, з цими двома труднощами — її надлишком чи недоліком. При надлишку інформації складність залежить від можливості й умінні керівника відшукати факти, які мають пряме ставлення до цього питання. Коли ж інформації постійної є загроза прийняття неправильного, недостатньо обгрунтованого рішення. У зв’язку з цим, керівник повинен: виробити чіткий підхід до спільної оцінки матеріалу; визначити необхідну кількість факторів, і їхній вміст, строки їхньої збирання й обробки; ефективність гаданих успіхів у співвідношенні до витрат часу збирати інформацію; встановити методи лікування й прийоми класифікації матеріалу тощо. Тобто збір, загальна оцінка, обгрунтованість і порівнянність інформації з допомогою аналогій, аналізу та синтезу, індукції і дедукції, узагальнень і його класифікація з різних угруповань, статистичних таблиць, побудова графіків, монограм, використання кореляційного аналізу, математичних методів і ЕОМ мали бути зацікавленими керованими. А загалом необхідно одержати все фактичні матеріали, обрати загальну оцінку, класифікувати, піддати аналізові досягнень і обробці. Докладна аналіз покликаний визначити недоліки, встановити їх причини створити передумови прийняття рішень, встановлення кордонів їхньої придатності. У цьому пам’ятаймо, що найважливішою умовою прийняття виважених рішень є аналіз ситуацій. Інтуїтивні ж рішення припустимі у випадку рішення поточних завдань. Не виключена можливість формування рішення на процесі збирання і методи обробки фактів. У цьому необхідно вдумливо ставитися до висловлювань людей щодо різних аспектів проблеми, пам’ятати, що легко можна повірити у то, у що ви бажаєте суб'єктивно вірити.

Изучение проблеми та її з’ясування припускають необхідність повної концентрації у ньому своєї уваги про те, щоб виявити її компетентності і чітко сформулювати цільові її спрямованості. Необхідно з’ясувати, чим є дана проблема, визначити причини виникнення, необхідність зміни «існуючого становища», її цілі й можливі наслідки, встановити позитивні й негативні наслідки, ступеня ризику після ухвалення рішення, його терміновості й важливості. Виконуючи цю роботу необхідно скласти перелік фактів для з’ясування проблеми, перевірити їхня точність; вивчити з урахуванням минулого досвіду; проконсультуватися щодо їх достовірності, визначити головні перешкоди для рішенні існують, та межі повноважень у її рішенні. Така послідовність вивчення і з’ясування проблеми спрямовано те що з’ясувати, чи немає будь-яких прихованих фактів змінюють саму суть проблеми.

Обеспечение конкретності і оперативності. Неотложенные питання слід вирішувати своєчасно, швидко, без зайвого паперотворчості, реально, з урахуванням інтересів усіх найважливіших чинників, твердо, на живу зв’язки й з колективом з урахуванням детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поруч із оперативність має провадити до імпровізації, метушні, довільній і часту зміну решений.

Если рішення формується і виробляється групою фахівців, скажімо радою, необхідно організовувати в такий спосіб, щоб кожен із фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, спрямувавши їх у розв’язання цієї проблеми. Причому величина групи може бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. Вони відсутні змогу живої дискусії, складними видаються можливість створення духу обговорення, б у роботі, творчому обсуждению.

Руководитель покликаний створити у роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а чи не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом тощо. п. До того ж варто враховувати, що й співробітник висуває досить оригінальний і ідею, вона на початковому етапі знають, зазвичай, піддається інтенсивному впливу більшістю які обговорюють, котрі перетворилися на опонентів, як розтину різних негативних аспектів, критики, надмірної і не обгрунтованою. Роль керівника полягає у спрямовуючої та котра стримує функції попередження необгрунтованої критики, в вимозі конкретності і оперативності сутнісно пропозицій.

Определение альтернативних варіантів розв’язання. Визначаючи вибір альтернативних варіантів розв’язання проблеми. Керівник, прагнучи підвищити ймовірність отримання більш високої віддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо. Кращий результат після ухвалення рішення характеризується більшій кількості вміло розроблених сміливих творчих варіантів. Проте, у своїй вибір їх одного стає важче, ніж їх побільшає, практично відбувається лише одну дію із можливих, тому рекомендується попередньо визначити економічну доцільність, трудомісткість і вигідність шукати все можливі альтернативи рішення. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу з використанням формально-логических і евристичних методів, які базуються на творчі здібності і досвіді керівника. Необхідно встановити критерії оцінки ефективності рішення, а з критерію результативності, враховувати крайності.

Если ж дати і зробити таку оцінку не можна з достатньої точністю, то доцільно визначити очікувану величину ризику з кожного з рішень. При відсутності інформації, основою вибору може бути лише відоме передбачене напрям дії, визначального чинника вибору у своїй може лише суб'єктивну думку керівника, приймає рішення виходячи зі свого можливості. Праксеологи відзначають, що не досить мати повної можливістю, хоча ще й найбагатшій ймовірності, потрібен ще вміти зробити на відповідний момент відповідний вибір з цих ймовірностей. А це вимагатиме великого мистецтва. У чому суть вибору? Що означає вираз «хтось вибрав те-то ось те»? Подарую, це що означає те, що кто-то:

предложил (а окремому разі підрахував, правильно чи неправильно), можна зробити те й можна зробити щось иное;

сравнил перший і второе;

умышлено зробив те щоб була одна з двох, і свідомо не зробив те щоб небуло іншого (щодо одного разі зробив успішно, й інші пішов те, що вважав найкращим, а можуть бути і звичайно виникають обидва цих випадку разом). Зрозуміло, що порівнюваних ймовірностей можна знайти багато.

Определяя відносні значення окремих варіантів, вади суспільства і переваги різних альтернатив, треба визначити, якою мірою, автор володів проблемою, якими творчими здібностями має і чи об'єктивний, чи вміє використовувати об'єктивні можливості, які представляє йому ця ситуація.

Руководитель повинен оцінювати цих дій, виконуючи цю роботу уникати нераціональних ідей, продумувати, чи всі факти прийнято їм до уваги, розглядати наслідки, якщо дії ні вжито.

Использование методу головної ланки. З багатьох питань, які підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких успішне розв’язання проблеми.

Умение вибирати головні, провідні ланки, предопределяющее загальний перебіг розвитку явища, характеризує наукову обгрунтованість тієї чи іншої рішення. Керівник, виробляючи і рішення має оцінювати різні варіанти, обираючи найкращі, головні їх, ключові.

Определение сфери впливу рішень. Після закінчення етапів вивчення і з’ясування проблеми, пошуку, оцінки прийняття рішень та вибору найкращою альтернативи, визначається, яким структурні підрозділи розміщуються вплине пропозицію відкинув і, отже, вивчається реакція останніх цього пропозицію.

Обеспечение самостійності до прийняття рішення. Необхідність гарантування самостійності до прийняття рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у межах існуючих повноважень не лише правом, а й обов’язком кожного керівника. Кожен працівник має рішення самостійно, але у межах своєї компетенції, у межах поставлених завдань, наказів і розпоряджень вищого керівника. Ніхто ні перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих щоб уникнути відповідальності.

Выработка попереднього рішення. Необхідним є охоплення значної частини різних факторів, і супутніх документів, що дозволить зрозуміти саму суть проблеми. Сформована рішення на даної стадії являє собою лише пропозицію, оскільки у цього ще можна вносити зміну або модифікації, зважуватимуть та оцінювати різні варіанти і такі пропозиції, виявляти реакції різних людей, тобто. обговорювати його з своїми працівниками та іншими фахівцями, із якими ви маєте контакт. Виробляючи попереднє рішення, керівник може використати нагромаджений досвід, інтуїцію, творче уяву, може ж виходити із традиційних методів, але використовуватиме цього сучасну обчислювальну техніку, пропрацювавши досить легко кілька десятків варіантів, що дозволить підвищити ймовірність і надійність у виборі кращого, оптимального. Але важливим у цьому є правильний вибір критеріїв, введення ключових позицій. ЕОМ дозволяє швидко, чітко й надійно перевіряти різні припущення, робити правильні умовиводи з урахуванням переробленої інформації.

Обсуждение негараздів у неофіційної обстановці. У процесі вироблення, формування та створення передумов для набрання нею чинності рішення, важливим є вміння керівника привернути до неї дійсний інтерес, свідоме ставлення своїх колег, співробітників, громадських організацій. Необхідність такого зумовлена тим, що нове рішення, очевидно, стимулюватиме існуючі методи, прийоми і роботи, вимагає від співробітників можливість перейти до доцільніше, прогресивним прийомам й у певною мірою змінити характер своєї поведінки, опанувати новими навичками, змінити співвідношення розумових, фізичних чи психологічних зусиль. Попереднє обговорення проблеми, у неофіційної обстановці потрібно, щоб згладити можливості виникаючих протиріч та розбіжностей, оскільки виконавці, звикаючи до традиційної стилю чи методам роботи, зазвичай неохоче змінюють звичні методи, удавані їм найбільш зручними і вже економічними, стабільними і стійкими в психологічному плані.

Обсуждая проблему у неофіційній обстановці, необхідно переконати підлеглих в прагнення до прогресивним змін, до поліпшення та певним вигодам від його здійснення. До того навіть за обговоренні рядові працівники помічають і розкривають такі моменти, пов’язані з рішенням, про які керівник може не здогадатися. Тобто, попереднього обговорення питання створює певні гарантії успішної його реалізації, оскільки накладає на які обговорюють певну відповідальність за формулювання, з’ясування і рішення. А реальність здійснення рішення практично обумовлена, передусім, осуществимостью його виконавців .

При обговоренні необхідно створити певні умови, а именно:

не перешкоджати можливостям піддавати рішення критики й сомнению;

создать умови відвертості, можливості внесення змін до рішення змін добавлений;

не давати своїм авторитетом, не робити поспішних висновків щодо суперечливих мнений;

предотвращать систему взаємних поступок обговорюваних, викликаних їх залежністю друг від друга.

Согласование рішення. Необхідно домагатися згоди з ймовірним рішенням як керівників тих підрозділів, на діяльність яких може вплинути рішення, і з тими виконавцями, які її виконувати. При незгоді керівника з окремим рішенням чи він вважає, що це рішення негативно позначиться своєї діяльності, необхідно підготувати переконливе обгрунтування свого заперечення з кількісними і якісними викладками.

Выполняя цю роботу, рекомендується доводити до кожного виконавця гадані їм обов’язки, вказувати з їхньої обгрунтованість, доцільність, ті вигоди і переваги, які випливають у зв’язку з їх введенням на дію. Після усного узгодження, для більшої впевненості у його дієве здійсненні, треба отримувати схвалення працівника як члена первинного трудового колективу. Практика показує, витрати часу тут незначні. Проте, якщо взяти рішення без згоди та інформації про гаданої нової сфері чи окремих її елементах, викликають зміна діяльності підлеглого, після остаточного його затвердження, ідучи введення, можна викликати додаткових труднощів відшукати спільних інтересах з безпосереднім виконавцем. Викликати з боку явне чи найчастіше приховане, непряме заперечення, яке позначиться певною мірою на ефективності цього рішення.

Согласование гаданих рішень необхідно проводити як вертикально, і по горизонтально управлінської ієрархії, залежно від решаемого питання. Іноді керівник допускає помилку у діях, проводячи лінію субоптимизации, виникає при ігноруванні думки керівників держави і фахівців інших підрозділів, колег, на результати праці та сферу діяльності яких впливає (притому негативне), прийняте без погодження з ними рішення чи проведені будь-які інші дії даним керівником.

Выполняя цю роботу, слід враховувати, що раніше чи пізно виконавець усе одно дізнається про рішення, зачіпає її інтересів, проте введення в його значно ускладниться.

Утверждение рішення. Процедура затвердження рішення є часом чистої формальністю по збору відповідних підписів, і санкцій, оскільки у попередніх етапах механізму формування рішення відшукувався, сутнісно, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Проте необхідність виконання цієї роботи обумовлена ще й вимогами законності, указывающими, що розв’язання цієї досягло такої пункту, якщо всі члени колективу, залучуваного вирішення проблеми, взяли на себе певну ответственность.

При певному варіанті рішення керівнику часом необхідно порадитися з профспілковими організаціями чи з колективом працівників. Проте, у кінцевому счёте ухвалює рішення сам керівник, оскільки вона несе персональну відповідальність за ефективність діяльності ввіреного йому колективу, виконуючи покладені нею функції відповідно до принципом єдиноначальності.

Окончательное розв’язання проблеми. Прийняття рішення — це, сутнісно, вибір з кількох можливих варіантів розв’язання проблеми. Варіанти прийнятих рішень може бути реальними, оптимістичними і песимістичними. Ознакою наукову організацію управління, наукового стилю, і методів роботи керівника є вибір кращого варіанта рішень з кількох можливих. Остаточне рішення про проблеми настає після «програвання» різних варіантів, угруповання їх за значимості, відхилення явно непридатних і нереальних. Слід також сказати остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що влечёт у себе часом неточності та «спотворення в прийняті рішення. Обираючи остаточного варіанта рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів і можливостей просчёта, який пояснюється як суб'єктивними даними самого працівника, і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник має враховувати, що у практичної, реальної буденної дійсності рідко виникає можливість здійснення лише варіанта, який має явне значна перевагу над іншими. Беручи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливістю лише часткового успіху чи неуспіху прийнятого рішення, тож рекомендується попередньо запланувати допоміжні (резервні) заходи, які у випадку невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені замість немеченым.

При рішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь-яке узагальнення в методології прийняття рішень, враховувати, під годину необхідно допускати винятки з правил, та заодно треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточне вирішення проблеми, вкотре осмислити прийняте рішення і определить:

— що може вплинути своє рішення, яка мета і чому взагалі необхідно змінити існуюче реальне положение;

— як і свободу дій, тобто. ніж з початку пов’язані (постанови, умови прийняття рішень, внутрішні і його зовнішні взаємозв'язку в управлении);

— терміновість і важливість рішення, умови власної праці та співробітництва з іншими работниками;

— ризик після ухвалення рішення (можливість вигоди і розмір втрат, небажаного исхода).

Экономия ресурсів організації у процес прийняття управлінські рішення

Как зрозуміли з попереднього параграфа якість прийнятих прийняття рішень та і їхня виконання безпосередньо пов’язані з тривалим існуванням організації. Причому необхідно помітити, що зі збільшенням масштабів організації, значимість окремо взятої «нестратегічного «рішення знижується, але з тим зростає складність його прийняття. Чим більший організація, тим більше і часу потрібно витратити, щоб взяти правильне рішення. Саме тому можна спостерігати процес поділу великих корпорацій більш малих компаній. Цей процес, зазвичай, викликаний впливом внутрішні чинники, переважно випадків — кризою керованості. Але й компанії, не які відчувають таких проблем однаково воліють, а саме відокремити проблеми своїх підрозділів від общеорганизационных проблем. Це можливо, у вигляді делегувати їм повноваження по плануванню й контролю чи переказу на власний окремий бюджет.

Попробуем виділити резерви ресурсів, зокрема часу, у процесі решений.

Эффективность рішень залежить від якості безлічі показників, зокрема від якості отриманої інформації та від якості проведеного аналізу цієї інформації. На них же в своє чергу впливають такі показники як ефективність комунікаційного процесу, кваліфікованість персоналу, відповідального за збирання та обробку інформації, часу для цієї процедури. Всі ці ресурси (технічне оснащення, людський потенціал, а найголовніше — час) є дуже дорогими. Тому передусім потрібно порівняти очікуваний ефект від участі прийняття рішення та можливі витрати як у створення цього рішення і з його подготовку.

Возможность перша — оцінити раціональність прийняття рішень і з погляду його рентабельності, і з погляду ризику негативного результата.

В попередньому параграфі вже було розглянуто особливості постановки проблем, з чого слід, чим більше первообразных проблем розкрито і що жорсткіші зв’язок між ними розкрито, тим направленнее стає процес прийняття рішень, отже вірогідніша можливість те, що процес реалізації рішення призведе нас до необхідної цели.

Возможность друга — розкрити глибинні процеси, що впливають поверхневу проблему, і зв’язок між ними.

Выявление альтернатив і вибір оптимальної з яких мусив здійснюватися наскільки можна з допомогою точного апарату, наприклад, з побудови математичну модель досліджуваного явища. Важливо знати, чим більше альтернатив буде знайдено, і що більше із них опрацьовані щодо запровадження, тим більше коштів буде зекономлено ресурсів організації у разі невдалого застосування перша з неї і за необхідності впровадження запасного варианта.

Представьте, що ви продумали і розробили лише шлях розв’язання труднощів і доручили його практичне використання своєму співробітнику. Під час наступної «летючці «співробітник повідомляє вам, що це шлях у з низки причин неможливий. У цьому вся разі, протягом одного-двох хвилин, а й у моментально, ви повинні будете запропонувати йому новий варіант вирішення даної. Якщо її в вас немає завчасно, то навряд ви зможете його знайти у тепер, а узяти питання на додаткове обмірковування, отже вникати наново в усі раніше досліджені тонкощі, отже марнувати неоціненний время.

Возможность третя — до процесу практичного впровадження рішення потрібно скласти список запасних варіантів решений.

Сама собою найефективніша альтернатива повинна враховувати економію ресурсів на етапі втілення рішення на життя, отже, економія за практичної впровадженні рішення залежить від попередніх етапів. І ось економія коштів під час проведення контролю то, можливо істотною, особливо, якщо контроль комплексний і многоплановый.

Возможность четверта — вибір найбільш доцільних принципів контроля:

Условие перше. Спосіб контролю має вибиратися з раціональності його впровадження. Якщо ефект від участі контрольних заходів нижче витрат за їх запровадження, то необхідно говорити про нераціональності контроля.

Условие друге. Оскільки об'єм і якість контролю прямопропорционально зв’язані з затрачиваемыми ресурсами, має бути обрано золота середина між широтою, якістю й витратами його проведение.

Условие третє. Контроль повинен припускати наявність зворотному зв’язку з виконавцями рішення. Чим жорсткіше зворотний, то швидше ліквідовуватимуться негативні наслідки неправильного решения.

Список литературы

1. Абрамсон Р. Халсет У. «Підвищення ефективності роботи підприємства з допомогою планування », Тбілісі, 1989.

2. Атаев А. А. «Управлінська діяльність. Практика і резерви організації «, М.: Економіка, 1988.

3. Киллен До. «Питання управління», М.: Економіка, 1981.

4. Коранченко Р. А. «Удосконалення економічних методів управління на підприємствах », М.: Економіка, 1985.

10. Кунц Р., Одоннел З. «Управління. Системний і ситуаційний аналіз », М.: Прогрес, 1981.

5. Макаров С. Ф. «Менеджер над роботою », М.: Молода гвардія, 1989.

6. Молочників «Удосконалення організації управлінської праці «.

7 Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-ге вид.: Підручник. — М.: Фірма «Гардарика», 1996.

8.Герчикова І.Н. Менеджмент. Москва, «Банки і баржі», видавнича объедине ние ЮНИТИ, 1995.

9.Голубков Е. П. Яке прийняти зважене рішення? Москва «Економіка», 1990.

10.Гроув З. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996.

11.Кохно П. О. та інших. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.

12.Лебедев О. Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий будинок «МіМ», 1997.

13.Любимова Н. Г. Менеджмент — шлях до успіху. Москва, 1992.

14.Менеджмент організації. / Під редакцією З.П. Румянцевій. Москва, 1996.

15.Рейльян Я. Р. Аналітична основа прийняття управлінські рішення. М.: 1991.

16. Попов Г. Х. «Ефективне управління », М.: Економіка, 1985.

17. «Продуктивність праці «білих комірців «/ під ред. Зотова В. В., М.: Прогрес, 1989.

18. «управління з результатам «/ під. ред. Лейманна Я. А., М.: Прогрес, 1993.