Лекції з менеджменту

1.Понятие менеджменту, менеджера та управління. Мен-т має 3 сенсу: 1) деят-ть 2) сов-ть об'єктів 3) научн. дисципліна М-т — управління — не зовсім вірно, т.к. управління ширше терміна м-т Влюбом вигляді управління м. виділити слід. эл-ты — управляючу систему — керовану — пов’язану з управ-м впливом М-т1) на практиці має як вузький сенс, — має управління хоз-х організаціях, орієнтованих отримання комерційних доходів чи прибутку, на зниження витрат пр-ва та звернення, розширення ринку виробництва і укрепле рын-х позицій, на скорочення ризиків, що з хоз-ми опер-ями, трудовими конфліктами і др-ми чинниками. М-т2) — сов-ть мен-ров у створенні М-т3) — наукова дисципліна, кот-е вивчає зак-ти та організаційні принципи М. як деят-ти, ф-ции, структури, методи, прогнозують її розвиток, розробляють рекомендації по совершенств-ю М-р — управляючий хоз-й організацією. М-р — це найманий раб-к, кот-й за контрактом із власниками фірми здійснює управління фірмою, чи окремими її частинами, його матер-я зацікавленість і ответ-ть определ-ся за умови контракту, і своеобразн. формами мотивиров-я і стимулювання (напр., наділенням пакет. акцій, просування службовими східцями та інших.) Управління — це процес планування, організації, мотивації, керівництва і функцію контролю, здійснюваний у тому, щоб досягти цілей організації, а й сформулювали их.

2. Інфраструктура менеджменту — це середовище в кот-й припадати функціонувати м-рам стр-ра: 1) власники кап-ла, власник. Його мета — сохр-е і збільшення кап-ла. Інтереси собст-ка який завжди збігаються з його інтересами мен-ра 2) наймані раб-ки підприємства, робочі свої інтереси: — норм-е усл-я праці - місце роботи — задоволення работопотребности — проф-й зростання, самовираження — зарплатню — потреба у гуртожиток 3) власники позикового кап-ла — дають кап-л фірмі за певний % Зацікавлені в підвищення %, а м-ры навпаки в зниження % 4) постачальник Зацікавлений у високій ціні, вигідні умови поставки, обсяг поставки, довгостроковий хар-р взаємовідносин 5) гос-во Зацікавлене щодо підвищення благосост-я своїх громадян, у надто високій конкурентти на м/н ринку, поліпшенні екології своїх країн час 6) гос-е, негос-е общ-е організації, кот-е вирішують завдання, сприяють госпі деят-ти, і з ін боку її ограничивают.(брокерские контори, торговопромыш-е палати, гринпис…).

3. Етика і «культуру м-та Етика і мораль — звід неписаних правил, переконань, кот-е визначають поведінка його членів. Основні правила м-та: 1) стосовно співробітникам — буд враховувати индив-е здібності своїх раб-ков і сприяти його їхньої розкрутки — буд виступати гарантом прав своїм співробітникам — буд гарантувати справедливу оплату праці своїх раб-в 2) стосовно партнерам — буд признатьважность і «законність інтересів партнерів — конфіденційність у взаєминах 3) стосовно собственнтку — облік її інтересів й прагнення дотримуватися Сукупність правил, норм, утверждений вважаються еталонними у створенні утворюють культуру цієї організації, культуру м-та На культуру організації впливає зовнішній і внутрішній чинники: — світогляд — эк-кие умови — вірування Молдові і утвердження власників і м-ров орг-ции — соц-но — полит-е пристрій країни — эк-кие умови Імідж фірми дає змогу отримувати велику эк-кую вигоду 4. Поділ праці та спеціалізація під управлінням. Поява управлінських функцій Раніше працю м-ров не виділявся як отд-й вид праці. З розвитком організацій выд-ся працю управлінців як. Принаймні ускладнення деят-ти орг-ции працю керівника стан-ся наст-ко складним, що одному чел-ку не впоратися. Управління в орг-ции — слідство поділу праці - з одного боку, поділ роботи з частини й виконання своїх окремо і різними людьми потребуватиме управління, узгодження виконання і за строками, і за обсягами, та за якістю — з іншого боку, при відповідних масштабах пр-ва сам собою працю по управ-ю стає дуже значним за обсягом, від цього його неможливо поєднати з пр-ным і в рез-те він виділяється в самостійний рід деят-ти.

5. Функції управління та його класифікація. основні напрями розвитку управлінських функцій, їх теоретична і практична значимість. Функції управ-я — це безліч управленч-х робіт, мають загальний вміст Історично перша класифікація належить Анрі Файолю. А Файоль сформулював твердження, що управляти п/п — отже забезпечити правильне виконання 6 функцій 1) Технической (ф-ция оперативно керувати) 2) Комерційної (усі фінансові операції постачання і збуту) 3) Учетной (операци СУ, звітності, статистика) 4) Фінансовій (акумулювання і розподіл ден. ср-в) 5) Страховий (охорона майна України та осіб) 6) адміністративної (распорядительство, координація, контроль, організація) Перші п’ять ф-ций виділено з об'єктів упр-я. Ці ф-ции назыв-ся — спеціальними, із них осущ-ся специал-ция м-ра. Файоль перший хто выд-л адміністративну ф-цию: її эл-ты — передбачення, організація, распорядительство, контроль і стимулювання. Ця загальна ф-ция упр-я. З’явившись 1905 року, ф-ции упр-я продовжували розвиватись агресивно та змінюватися. Це розвиток йде 2 шляхами: 1. Загальні і спеціальні ф-ции имееют тенденцію до диференціації на подф-ции, кот-е стають згодом самостійними 2. Поява нових ф-ций, кот-х раніше був (напр адміністративнотехнічна ф-ция, осн-я завдання — прийняті реш-я др-х м-ров довести до виконавців, і забезпечити контролю над виконанням, ф-ция автоматизації упр-я, ф-ция маркетингу) Теор. значимість ф-ции: — поява ф-ции упр-я є упр-е закон-ти поділу праці. Без ф-ции упр-я неможливо побудувати с-му упр-я 6. Централізація і децентралізація м-та Цим принципам соотв-т реальні процеси. Централізація — це зосередження права прийняти зважене рішення на вищих ур-нях упр-я Децентралізація — це передавати право рішення з верхнього на нижчий ур-нь упря. При децен-и права, отв-ть не передається, т.к. рук-ль, передаючи право прийняття реш-я, не м зняти із себе отв-ть. Децентралізація має слід достоїнствами : — упр-е більш гнучкий з допомогою наближення суб'єкта об'єкта правл-я — застосовувані реш-я стан-ся більш эф-ми — в нижн-х ур-нях упр-я пробужд-ся положит-я мотивація — вивільнення у вищого рук-ва на реш-е недецентр-х питань Недоліки: — виникнення реальній небезпеці втрати єдності упр-я — не може контроль за централ-но прийнятими реш-ми — м-ры дуже обережно децентр-т своїх прав, ніж відповідати за неправ-е реш-я — деякі ланки у ланцюги упр-я м стати зайвими, і соотв-но рук-ли цих ланок б перешкоджати децент-ции Висновок: Не можна абсолютизувати ні централізацію не децент-цию, зв знайти у кожної орг-ции свої найкращі співвідношення. Децент-я набуває форми делегування повноважень: — м-р сам буд вирішувати, які питання м б делеговано — добір підлеглого з урахуванням її проф-х, ділових, особистих, физич-х якостей і цільових установок. 7. Принципи делегувати їм повноваження керівника підлеглим Децент-я набуває форми делегувати їм повноваження: — м-р сам буд вирішувати, які питання м б делеговано — добір підлеглого з урахуванням її проф-х, ділових, особистих, физич-х якостей і цільових установок. Делегування є передачу завдань й обмеження повноважень, той, хто приймає повноваження приймає відповідальність них. Повноваження обмежені планами, правилами і усними розпорядженнями. Лінійні повноваження — право використовувати ресурси організації для виконання делегованих завдань. Результатом лінійних повноважень є ланцюг команд. Штабні (апаратні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Включають рекомендаційні повноваження, обов’язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Делегування ефективно за умови, якщо обсяг повноважень відповідає делегованої відповідальності. Позитивні чинники:. делегування звільняє керівників від виконання невластивих рутинних операцій, звільняючи час на вирішення важливіших питань.. є цілеспрямованої формою підвищення кваліфікації, і способу їх застосування кваліфікації, і досвіду.. позитивно впливає мотивацію, це сприяє розкриття здібностей, прояву ініціативи й самостоятельности.

8. Внутрифирменное планування як найважливіша функція м-та. Її зміст, суть і види. За вмістом — це обгрунтоване визначення основних та напрямів і пропорцій розвитку орг-ции з урахуванням її ресурсних возм-тей і рыночн-го попиту. За сутністю — це конкретизація цілей розвитку фірми у різні тимчасові періоди і різними етапах произв-ного циклу. Всі ці етапи також планирся. Тож у совр-х орг-циях дана ф-ция перетворилася на с-му планів різного рівня, різною тривалості. Види планирования (формального): 1) залежно від тривалості: — стратегич-е (довгострокове) — середньострокові - поточні 2) плани НДДКР: — плани постачання — плани збуту та інших — бізнес-планування — фінансове 9. Стратегічний м-т і стратегічне планування. Мета і стратегії фірми. Зміст стратегічних планів. За нього відбуваються докорінні перетворення у деят-ти фірми, б цими питаннями зан-ся вищий ур-нь рук-ва — стратегич-й м-т. Тривалість стратегич-х планів залежить від масштабів фірми (у крупних фірм до 10−15 років) Стратегич-е планування нач-ся з формулювання цілей орг-ции. Типи цілей: — досягнення определ-х цілей, рентабельності - диверсифікація (опред-е нових видів деят-ти) — конверсія — відновлення платоспроможності Далі вибір стратегії досягнення цієї мети. Кількість стратегій незгірш від, ніж цілей. Класифікація стратегій: 1) наступальні (орг-ция прагне захопити ринок, в пр-ной сфері - розширити) — агресивна (вытесняющая противника) — не витісняють конкурентів, а робить їх своїми провідниками 2) оборонна (исп-ся для традиційного виду деят-ти, стабілізація обсягу випуску, утримання своїх позицій над ринком) 3) стратегія відступу (при витіснення з ринку) У стратегічному плані выдел-ся 2 основні частини: 1 — імовірнісний прогноз протягом усього стратегич-ю перспективу 2 — сод-т середньостроковий план перший период (3−5 років) з розбивкою за літами Розділи: мети — план інвестицій у пр-во — план зниження витрат — план п/п підвищення конкурентоспроможності - план для вдосконалення с-мы упря фірми із зазначенням — план розподілу ресурсів м/д окремими підрозділами та інших — план по эф-ти деят-ти та інших. При формуванні стратегич. планів фірма використовує принцип ковзаючого планування 10. Поточне планування та її види. Основне завдання розробити плани реалізації сформованого фірмою портфель замовлень від 1 року й менш. Плани затверджуються виконавчим директором. Сущ-ет 2 виду планирования:1 -технико-эк-кое 2. оперативно-календарное 1 -призначено для инф-ния рук-ва, орг-ций, підрозділів про те рез-тах і витратах, кот-е отримають. 2 — призначено керівництво підрозділами. Їх завдання як технико-эккиє плани будуть предворяться у життя. 11. Призначення і змістом бізнес-плану. Новий вид планування для російських умов. Завдання, які вирішуються з пом-ю б-п — залучення ср-в сторонніх інвесторів реалізації конкретного проекту, кот-м фірма займається. Осн-е розділи б-п: 1) вступна частина (3−5 стор) расказывается суть проекту 2) останній розділ з усіма фінансовими рез-ми 3) докладний опис запропонованого проекту на 1-му розділі. Д.б. вирішені 2 завдання: — показати що ви добре знаєте що ви виробляти — показати що сущ-ет коммерч-е таємниці 4) розділ — хар-ка фірми, її технич і кадрових здібностей 5) опис произв-го процесу, пам’ятаючи про ноу-хау 6) маркетингові дослідження ринку опред. продукції з хар-кой від конкурентів і перевагами вашого товару, собствен-я політика по продвиж-ю свого товару ринку 7) розділ з аналізу ризиків і страхування 12. Зміст функції організації у системі м-та. Встановлення постійних і тимчасових відносин між підрозділами і окремими раб-ками даної фірми, вдосконалення цих взаємовідносин, їх пристосування. У межах організаційної ф-ции осущ-ся документальне оформлення цих відносин. Найважливіші д-ты: статут орг-ции, положення про структурних підрозділах, посадові інструкції, штатний розклад і ін. основні напрями вдосконалення организац-х відносин:. змінюються принципи управління V глибина функц-й спеціалізації V ступінь централізації і децентралізації упр-я V исп-е програм цільового підходу. вдосконалення стр-ры упр-я V изм-ся порядок взаємовідносин м/д окремими підрозділами і хар-р їх взаємодії V изм-ся значимість отд-х ф-ций (напр-р, уселение ролі фин-го і стратегичго відділів). изм-е произв-й стр-ры, поява нових виробничих отделов.

13. Управлінська контроль: його форми і кошти реалізації. Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Контроль — це безперервний процес співпадаючий свого розвитку з виробничим циклом. Він містить 4 основні етапи: 1. Установка параметрів, які підлягають контролю (стандартів). 2. Измерение параметрів організації. 3. Обработка проведених вимірів. 4. Анализ результатів і коригувань в роботу. Контроль необхідний боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньої і зовнішньої. Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій. Контроль необхідний й у підтримки успіху. Види контролю: 1. Предварительный контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Попередній контроль використовують у трьох областях — стосовно людським, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. 2. Текущий контроль реєструють безпосередньо під час проведення робіт. Об'єктом є підлеглі співробітники. 3. Заключительный контроль полягає в зворотний зв’язок. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, тобто керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характеру її работы.

14. Поняття с-мы і його св-ва. Відносність виділення с-мы. С-ма — мн-во динамічних взаємозалежних елементів. Эл-т с-мы — це неподільна частина с-мы, кот-я має специфічних рис. Найважливіша поняття — зв’язок м/д эл-ми. Два эл-та взаємопов'язані, якщо вони накладають обмеження друг на друга. Будь-яка частина с-мы назыв-ся подс-мой, проте що ні входить у с-му наз-ся зовнішньою середовищем. С-ма явл-ся развив-ся объектом, проходящим етапи життєвого циклу. Відносність виділення с-мы із зовнішнього середовища проживання і подс-мы з с-мы. С-ма — продукт свідомої деят-ти чолка. Відносність проявляється у том, что хоч би ми с-му не рассм-ли м виділити таку метас-му в кот-й дана с-ма явл-ся частиною, і навпаки. 15. Зміст поняття організації. Соціальна організація. Господарська організація. У господарських організаціях виробничого типу основними виробничими підрозділами є цеху, самостійні ділянки і склади. Останні виконують накопичувальну функцію і забезпечують безперервність процесу виробництва. З іншого боку на яких складах здійснюються такі виробничі операції, як сортування, комплектовка, упаковування й т.п. У окремих випадках саме у складах відбувається основний процес перетворення сировини й напівфабрикатів в готовий продукт (виноробство, виготовлення сирів та інших.). Ефективність функціонування господарської організації передусім залежить від цього наскільки раціональніша її виробнича структура, як своєчасно вона вдосконалюється і пристосовується сучасним умовам ринку, і навіть технічною освітою і технологічним нововведень. Оскільки ці завдання становлять сферу діяльності апарату управління, те й ефективність організації у остаточному підсумку є результатом його работы.

16. Закон необхідного розмаїття Розмаїття — у станів в кот-х с-ма м перебувати під впливом зовнішніх умов чи внутрішніх причин. З-н: Для эф-го упр-я необхідно, щоб розмаїття упр-щей с-мы було менше, ніж розмаїтість упр-мой. Суб'єкт — управляюча с-ма, об'єкт — керована. З т.зр.упр-ния стан в об'єкті не мен-ся до того часу, доки виникає об'єкт. потреба у новому упр-нии. Розмаїття об'єкта — це у її станів потребують нових управлінських впливів. Наслідки: 1 — зі зростанням розмаїття упр-щей с-мы эф-ть упр-я зростає, т. к зростає ймовірність того, что впливу б підходящі 2 — з ростомразнообразия управ-щей с-мы фактичне розмаїтість керованої с-мой зменшується прагнучи в межі оптимального розмаїттям. Практичні рекомендації: потрібно стемиться до підвищення розмаїття. Шляхи підвищення розмаїття: — пост-е совершен-е кожного м-ра — збільшення кількості раб-ков, зайнятих в с-ме упр-я — децентралізація упр-я — автоматизація управлінських процесів 17. Принцип вибору рішень Рішення — це рез-т вибору однієї альтернативи з кількох можливих. Вибору немає, якщо ні мн-ва варіантів. Вибір варіантів здійснюється за спец-м правилам, кот-е назыв-ся критерієм вибору, і покют який краще, а який гірший — з т. зр цього критерия. Реш-е, кот-е приймається з допомогою одного критерію назыв-ся — простим, з пом-ю неск-х — складним. 18. Принцип зворотної связи Это найпростіша с-ма упр-я із другого зв’язком: отримання инф-ции — аналіз — вплив (правильний розвиток та неправильне) Чи можливо упр-ние без зворотної зв’язку? Припустимо, що контур обр-й зв’язку перерваний на уч-ке 1 — вплив можливо хоча й так эф-но. Якщо ж розрив на уч-ке 2 тоді возд-е неможливо. Без обр-й связиупр-е не эф-но. Практичні рекомендації: — м-р буд постійно опред-ть оптим-е у контурів Опред-ть де замикається контур, куди буд б спрямоване вплив 19. Принцип эмерджентности Эмерджентность — св-во с-м, кот-е властиве с-ме загалом і кот-е відсутня в кожної її складової. Будь-яка с-ма має эмерджентными свми. Будь-яке упр-е є с-ма, отже, у с-ме упр-я є эмердж-е св-ва: одні їх м сприяти досягненню мети м-та (+), інші перешкоджати (-). Практичні рекомендації: — будь-який м-р рівня буд аналізувати зму, кот-й він керує як щодо окремих эл-м, а й у взаємодії цих эл-тов з выявлениями положит-х і отрицат-х эмердж-х св-в. Якщо він виявить «-» св-ва він буд цю с-му змінити про те, щоб стати «+» або зникли. 20. Принцип синергії Інтегральний ефект спільних зусиль людей зібраних у організації не збігаються за певних усл-ях, з сумою ефекту зусиль тієї ж людей, працюючих ізольовано. Позитивна синергія явл-ся головна причина по кот-й створюються орг-ции.Положительный ефект складається із можливості одночасного і односпрямованого зусилля, комбінації і комбінування праці, із можливості разд-ть произв-й процес і спеціалізувати на определленных етапах працю, із можливості автоматизації деят-ти організації. Умовою доцільності орг-ции явл-ся — однорідність, близькість цілей, інтересів організації та її учасників 21. Закон самозбереження Будь-яка с-ма рухомого рівноваги прагне мінімізувати негативний ефт зовнішнього впливу Прояв з-на: — всяка організація прагне відокремленню й відособленню — створення об'єднань Принцип: Шлях мінімізації зовнішнього эф-та — створення такої экон-й, этич-кой с-мы хоз-я, при кот-й порушення эк-х зв’язків стають невигідними. 22. Понятие структури та відносність її виділення. Види структури організації. слово структура означає будова, розташування, лад у системі. Будь-яка система характеризується деякою, хоча б слабко вираженої структурою. У складних системах в усіх елементи та зв’язку грають однакову роль процесі їхньої освіти й функціонування. Структура відбиває тільки найважливіші елементи та зв’язку, що забезпечують існування системи та збереження її властивостей. Структурні зв’язку мають відносної незалежністю від елементів системи та у сенсі може бути незмінними у різних системах. З визначення структури слід відносність її виділення, і навіть множинність структур, виділених лише у системі. Будь-яка структура то, можливо розглянута як певна система у ній можна назвати свою структуру, тобто. структуру структури. У одній й тією самою системі, з безконечної різноманітності властивостей, і навіть різноманіття цілей її дослідників, можна назвати різні структури. Так було в будь-який господарської організації мають місце формальні й неформальна структури. Остання складається стихійно у процесі самоорганізації. вона є результатом індивідуальних особливостей покупців, безліч виникаючих з-поміж них міжособистісних і міжгрупових відносин. Ніякими офіційними документами і регламентами неформальна структура не фіксується. Формальні структури у створенні встановлюють і змінюються її творцями (засновниками й власниками), проектувальниками (розробниками), і навіть керівниками. Ці структури закріплюються в численних документах і регламентах: технічних, технологічних, економічних пріоритетів і організаційних. Особливе місце серед формальних структур займають виробнича структура і структура управления.

23. Неформальна структура організації, її елементи та зв’язку. Роль неформальній структури у створенні. у будь-якій господарської організації мають місце формальні й неформальна структури. Остання складається стихійно у процесі самоорганізації. Вона є наслідком індивідуальних особливостей покупців, безліч виникаючих між ними міжособистісних і міжгрупових відносин. Ніякими офіційними документами і регламентами неформальна структура не фіксується. Формальні структури у створенні встановлюють і змінюються її творцями (засновниками й власниками), проектувальниками (розробниками), і навіть керівниками. Ці структури закріплюються в численних документах і регламентах: технічних, технологічних, економічних пріоритетів і організаційних. Особливе місце серед формальних структур займають виробнича структура і структура управления.

24. Поняття виробничої структури управління Під виробничої структурою організації розуміється склад її виробничих підрозділів, їх спеціалізація і форми взаємозв'язку в процесі виготовлення продукції. Взаємозв'язку у виробничому структурі бувають два види: матеріальні і інформаційні. Матеріальні - це потоки сировини, матеріалів, напівфабрикатів, готової продукції, тепла, електроенергії, якими забезпечуються підрозділи. Матеріальні потоки є головними в виробничої структурі, оскільки їх безперебійне рух і забезпечує нормальний перебіг виробничого процесу. Інформаційні взаємозв'язку — це передусім документація (накладні, креслення, технічні умови, технологічні карти, трудові та матеріальні нормативи тощо.), що супроводжує матеріальні потоки. Хоча інформаційні зв’язку грають підпорядковану, обслуговуючу роль виробничої структурі, без них процес виробництва неможливий. Вони визначають склад матеріальних потоків, лад і технологію обробки всередині виробничого підрозділи, маршрути руху між подразделениями.

25. Лінійна стр-ра управ-я Історично перші почали формуватися структури лінійного типу. Кожен менеджер одноосібно керує своєї частиною об'єкта, немає права втручатися у роботу інших проміжних менеджерів так і безпосередньо підпорядковується головному менеджеру організації. Рівноправні проміжні менеджери утворюють рівня лінійного керівництва, а разом із головним менеджером дворівневу лінійну структури управління. З подальшим ускладненням організації ієрархія лінійного керівництва може зростати, досягаючи у крупних організаціях восьми і більше рівнів. Діяльність менеджерів в структурах управління лінійного типу базується на дотриманні наступних принципів: — кожен підлеглий має сенс тільки одного безпосереднього начальника, від якого то здобуває розпорядження з всім функцій Управління (принцип єдиноначальності чи єдності розпорядження); - командна інформація що надходить згори донизу, і осведомительная інформація — знизу вгору, повинні передаватися по ланцюга управління без обходу проміжних ланок (ланцюгової принцип); -в кожного керівника існує певний межа числа підлеглих, якими він може управляти безпосередньо (принцип граничних кордонів контролю). Кількість рівнів управління і кількість безпосередніх підлеглих у кожного лінійного керівника різних організаціях залежить від загального числа працівників управління і масштабу керованості. Розрізняють лінійних керівників нижчого рівня життя та лінійних керівників вищих рівнів. У безпосередньому підпорядкуванні перших перебувають робочі чи рядові виконавці. У чотирьох російських виробничих організаціях до лінійним керівникам нижчого рівня ставляться майстра об'єктиву і бригадири. Лінійним керівникам вищих рівнів безпосередньо підпорядковуються керівники нижчого управління. На рис. 5.1 над рівнем нижчих лінійних керівників є два рівня вищих лінійних керівників. Типовими посадами вищого лінійного керівництва у Росії є; генеральний директор об'єднання, виконавчого директора акціонерного товариства, директор заводу, дочірнього підприємства чи філії, начальник спеціалізованого виробництва (комплексу), начальник цеху, начальник зміни (ділянки). Основними достоїнствами структури управління лінійного типу є: — простота і однозначність ієрархічної організаційної піраміди, які визначають чіткий поділ правий і відповідальності з об'єктів і рівень управління; - внутрішня несуперечність лінійної структури, як наслідок принципу єдності розпорядження. Проте лінійна структура має низку серйозні недоліки, які різко знижують її ефективність: 1) Дотримання принципу єдиноначальності передбачає в кожного керівника наявність спеціальних знань за всі функцій Управління і сферам діяльності підлеглі, що неможливо. 2) Наслідування ланцюговому принципу призводить до затягуванню процесу прийняття, реалізації і коригування рішення, відставання впливів змін, які у об'єкті управління. Організація з такою структурою управління стає негнучкою, повільно реагувати й погано адаптирующейся до зовнішніх та внутрішньою збурюванням. 3) Наявне втрата і спотворення інформації у її передачі крізь ці проміжні ланки ланцюга управління, що впливає якості прийнятих решений.

26. Функціональна стр-ра управ-я Функціональна структура управління виникла як боротьби з головним недоліком лінійної структури — низькому рівні компетентності лінійних керівників. Вона стала вперше запропонована у роботі Ф. Тейлора «Наукова організація праці «. Структура, яка за функціональному принципу, виходить з членуванні процесу управління деякі функції, виконання яких доручається спеціальним органів управління (управлінським підрозділам чи керівникам). Спеціалізація з окремим функцій дозволяє різко підняти кваліфікацію функціональних керівників проти універсалами — лінійними керівниками. Кожне функціональне підрозділ здійснює керівництво всіма виробничими підрозділами не більше своєї функціональної компетентності. Ця структура і більше динамічне, т.к. за необхідності в ній можна започаткувати нові функціональні служби без істотною ломки всієї іншої структури. Ф. Тейлор сформулював принципів формування управлінських підрозділів у функціональної структурі. Найважливішими є такі: • повинно бути «провалу «функцій управління, тобто. вони, мають пронизати усі сторони діяльності організації та обов’язково закріплені за конкретними підрозділами чи функціональними керівниками; • повинно бути дублювання управлінських функцій, тобто. годі було доручати виконання однієї функції (подфункции) кільком управлінським підрозділам; * небажано закріплення за одним підрозділом більш однієї управлінської функції. При порушенні цього принципу різко ускладнюється робота з управлінню підрозділом, т.к. його керівник може бути фахівцем у кількох функціях управління; * ділові взаємозв'язку всередині функціонального підрозділи мали бути зацікавленими тіснішою, цим між підрозділами. Це вимога є ключем до формуванню управлінської функції, оскільки однорідні за змістом управлінські роботи, зазвичай, здійснюються у тісній взаємодії їхніх працівників виконують. Слабка координація, і навіть порушення принципу єдиноначальності у взаємодії між функціональними і виробничими підрозділами породжують істотними недоліками функціональних структур. Найважливішим із них є - суперечливість системи управління. З іншого боку, одержуючи вказівки від різних безпосередніх функціональних керівників, саме виробниче підрозділ починає встановлювати пріоритети і послідовність їх виконання. Нарешті, є велика небезпека, що через особистих амбіцій ще функціональні керівники прагнутимуть перебільшити значимість своїх підрозділів, і функцій, гіпертрофувати би їхнє місце у спільній системи управління, завдаючи збитки інтересам організації, як створення єдиного цілого. Зі збільшенням кількості функціональних підрозділів зазначені недоліки дедалі більше ускладнюють управління организацией.

27. Линейно-штабная стр-ра управ-я Основу цієї структури становить лінійна оргструктура і у ній принципи управління. Вона доповнюється системою штабів (груп фахівців), які допомагають лінійним керівникам у конкретних рішень, програм, планів. Вони збирають, обробляють інформацію, розробляють проекти прийняття рішень та рекомендацій відповідним лінійним керівникам. При цьому вибір своє рішення і трансформація їх у обов’язковий для нижченаведених рівнів управління наказ залишається поза лінійними керівниками. Штаби в линейно-штабной структурі виконують дві основні завдання: — підвищують рівень компетентності лінійних керівників, т.к. фахівці готують більш кваліфіковані проекти рішень; - звільняють лінійних керівників від виконання трудомістких рутинних робіт із переробки великих обсягів спеціальної інформації, що дозволяє їм зосередитися на рішенні принципових питань стратегічного характеру і творчих завдань. За характером в зв’язку зі лінійними керівниками і роду виконуваних робіт штаби можна розділити на два типу: універсальні та в спеціалізовані. Універсальні, штаби підвладні й обслуговують конкретного лінійного керівника і полягає із найбільших фахівців з різних функцій Управління. На нижчих рівнях лінійного управління фактично також створюються штаби універсального типу на вирішення тактичних питань, що у компетенції відповідного лінійного керівника. Спеціалізовані чи функціональні штаби включають фахівців із однієї функцій управління і покликані надавати поради різним лінійним керівникам. У ролі таких штабів виступають управлінські підрозділи апарату управління фірми і її відділень: планові служби, служби постачання і збуту, маркетингу, кадрові служби, відділи праці та зарплати, бухгалтерія, технічні і технологічні відділи, відділи технічного контролю та ін. Головна особливість модифікацій линейно-штабной структури у тому, що штабні підрозділи наділяються певними повноваженнями з керівництву нижчестоящих осередків. У лінійних ланок в структурах зменшується кількість функцій, якими вони фактично керують, і основний стає робота з оперативному управлінню. Багаторічний досвід використання линейно-штабных структур управління показав, що вони ефективні у його організаціях, що функціонують в стабільному режимі, без різких стрибків у виробництві та збуті своєї продукції ринку. У умовах коло управлінських завдань також стабілізується і апарат управління досить кваліфіковано виконує безліч повторюваних, рутинних процедур і операцій. Проте за появу нових нестандартних проблем потребують творчого рішення спільними силами багатьох фахівців, ефективність лінійноштабний структури різко падає. У ній відсутнє система горизонтальних перетинів поміж керівниками рівня управління. Тривалий процес передачі, і навіть її втрата і спотворення (як наслідок ланцюгового принципу), багаторазові узгодження (через структурної централізації) уповільнюють прийняття прийняття рішень та знижують їхня якість. Через війну система управління стає несприйнятливою до змін, а організація — неконкурентноспособной на рынке.

28. Програмно-цільова стр-ра управ-я Необхідність у формуванні програмно-цільовий структури виникає у тих випадках, як у народному господарстві країни чи окремої організації з’являється складна проблема, що має бути дозволена в обмеженому часовому інтервалі шляхом скоординованого взаємодії багатьох організаційно відособлених виконавців. Аби вирішити проблеми розробляється спеціальна дитяча програма, складена з урахуванням цільового підходу, а керівництво й за його виконання доручається організаційну структуру, названої програмноцільової. Вихідним моментом під час складання програми є визначення головною узагальнюючої мети, досягнення якої була й означає, що проблему дозволена. Потім здійснюється розбивка (декомпозиція) головної мети силою-силенною подцелей першого рівня, який володіє тим властивістю, що з його реалізацією досягається головна мета. Програмно-цільові структури управління істотно різняться в залежність від величини програми розвитку й тривалості періоду реалізації. Тож якщо програма дорога й розрахована на кілька років, то тут для її виконання може бути створена самостійна організація. Керівник програми у разі є керівником всієї організації. Йому виділяється штат фахівців, а організація наділяється матеріальними і фінансових ресурсів. Зазвичай, самотужки виконати обшир різноманітних робіт, передбачених у програмі, створена організація неспроможна. Тому окремі етапи програми виконують сторонні організації, не підлеглі керівнику програми. У той самий час керівник програми разом із іншими органами управління планує і координує діяльність як всередині організації, а й усіх соисполнителей й має відповідальність за програму від початку остаточно. Після закінчення програми організація або перестає існувати, або реорганізується. У цьому керівник програми розвитку й інші співробітники організації займають посади лише тимчасово виконання програми. Якщо програма невелика за обсягами робіт, вартості і часу виконання, то створювати спеціальну організацію її реалізації недоцільно. У цьому випадку виконання програми доручається спеціальному підрозділу — проектної команді (групі), сформованої на тимчасової платній основі у складі існуючої організації. Аналіз програмно-цільових структур дає змоги виявити ряд їх особливостей і переваг проти линейно-штабными структурами; - програмно-цільові структури є одноцелевыми оскільки створюються задля досягнення однією головною мети. Линейно-штабные структури — багатоцільові, що перешкоджає діяльність її й оцінку результатів його; -обмежений термін існування програмно-цільовий структури робить її динамічної й дозволяє швидко перебудовуватися відповідно до новими цілями; Линейно-штабные структури існують необмежено довгийперіод: Вони статичні, громіздкі і неповороткі у зіткненні з новими проблемами; - обмежений термін діяльності працівників у посадах керівників держави і фахівців програмно-цільовий структури створює вони додаткову мотивацію ще ефективнішої роботи. — керівникам програм постійно має справу зі сторонніми організаціями та підрозділами, які виконують окремі етапи робіт, але керівники яких не подчинены.

29. Матрична стр-ра управ-я Виконавці під час виконання етапів програми перебувають у подвійному підпорядкуванні: з одного боку — керівнику підрозділи, з іншого — керівнику програми. Керівник програми визначає роботи вистачить для кожного виконавця, контролює його виконання й приймає від виконавця виконаний етап. Керівник підрозділи призначає виконавців етапів від своєї підрозділи, відпо-відає їх кваліфікацію, і навіть виділяє ресурси. Як уже відзначалося вище, керівники програм повинні вміти знаходити взаємоприйнятні компромісні рішення з неподчиненными їм керівниками структурних підрозділів щодо виділення виконавців необхідної кваліфікації, і у потрібний для програми час, і навіть щодо кількості і забезпечення якості необхідних ресурсов.

30. Дивизионная стр-ра управ-я Суть дивизиональной структури у тому, що у організації відбувається виділення кількох организационно-обособленных рівнів управління: центральний апарат управління (головна штаб-квартира), апарат управління відділеннями фірми, а найбільших компаній що й проміжного рівня — апарат управління групами відділень. Ключовими постатями в дивизиональной структурі є керівні органи відділеннями на чолі зі своїми управляючими. До складу відділення входять від однієї за кілька десятків підприємств, проведення науково-дослідницьких і сервісних центрів — і т.п. Відділення наділяються значної господарської самостійністю. Тож які вони отримують право здійснювати розробку, виробництво і збут своєї продукції і у рамках самої загальної фінансової та технічної політики компанії, за умови позитивного комерційного результату (доходу, прибутку). Відділення можуть проводити самостійний маркетинг в різних ринках і навіть розпочинати конкуренцію коїться з іншими відділеннями своєї корпорації. Підвищення зацікавленості відділень у успішної самостійної діяльності досягається як економічним стимулюванням (витрати повинні відшкодовуватися з допомогою власної реалізації, частина прибутку залишається в відділенні на господарське розвиток виробництва і матеріальне заохочення), і наділенням керівників широкими владними повноваженнями, їх просуванням службовими східцями тощо. Перерозподіл повноважень супроводжується передачею до рівня відділень відповідних функціональних служб: планування, постачання, виробництва, НДДКР, маркетингу, транспорту, й ін. Штаб-квартира зосереджує своєї діяльності на стратегічному менеджменті організації загалом, навіщо зберігає у себе служби стратегічного планування, технічної, кадрової та політики, юридичну службу. Залежно від спеціалізації відділень виділяють кілька підтипів дивизиональной структури управління: — дивизионально-продуктовые структури — у яких відділення спеціалізовані на випуску та її реалізації однорідних груп товарів; - дивизионально-региональные структури створюють у компаніях, де відділення зайняті обслуговуванням окремих територій; - дивизионально-инновационные структури мають кампанії, у яких підрозділи, зайняті перспективними розробками, відокремлюються в самостійні інноваційні відділення, які займаються виробництвом вже освоєної продукції. У цілому нині, оцінюючи ефективність дивизиональных структур управління, слід сказати, що вони забезпечують тіснішу зв’язку з споживачем, істотно прискорюють реакцію організації зміни потреб і ринкового попиту. Одержуючи значну самостійність, відділення стають більш зацікавлені у поліпшенні кінцевих результатів всієї організації - зростанні її дохідності і прибутковості. Зниження навантаження в рівні управління дозволяє працівникам головною штаб-квартири в більшою мірою зосередитися на стратегічному менеджменті організації у цілому. У той самий час дивизиональная структура управління ідеальна та у багатьох випадках виявляється зайве переускладненої через сильного дублювання функціональних служб лише на рівні штаб-квартири й у відділеннях, і навіть за рахунок проміжних рівнів управління, створюваних для координації роботи різних відділень. 31. Вимоги, які пред’являються організаційної стр-ре управ-я. Чинники на неї впливають. Під структурою управління організації (організаційної структурою) розуміється склад її підрозділів, і навіть окремих керівників держави і їх регулярні інформаційні взаємозв'язку зі спільного здійсненню управлінської діяльності. З визначення структури управління слід, що її елементами може бути як окремі працівники, що займають певні посадові позиції, і спеціальні підрозділи (органи апарату управління). Виробничі підрозділи є об'єктом управління й у ролі беруть участь у структурі управління організації на нижчому ієрархічному рівні. Управлінські підрозділи або спеціалізуються на конкретних спільних або спеціальних функціях (подфункциях) управління (маркетинг, планування, збут і постачання, організація виробництва, облік, контроль технічних і управлінських процесів у створенні тощо.), або виконують дорадчу і інформаційно-довідкову роль вигляді різних рад, постійно діючих нарад тощо. Посади керівників входять у структури управління, якщо відіграють важливу роль управлінні, і не очолюють структурні підрозділи розміщуються. Керівники підрозділів входить у управлінську структуру у своїх підрозділів, і вказувати їх спеціально як структурних елементів не потрібно. Інформаційні взаємозв'язку у структурі — це, передусім, зв’язку з підпорядкованості між різними рівнями ієрархії. Такі зв’язку прийнято називати вертикальними. З верхніх на нижчі рівні надходить командна інформація. У напрямку рухається осведомительная інформація. Крім вертикальних, між елементами структури є і горизонтальні зв’язку. Вони потрібні за погодженням і координації зусиль підрозділів, і керівників, що є одному рівні управления.

32. Основні етапи проектування стр-ры управ-я 1) Стр-ра упр-я буд сприяти досягненню мети організації, не суперечити їй 2) У стр-рах буд б реалізований той набір принципів упр-я кот-е у вважає вірними 3) Раціональний ур-нь централізації і децент-и упр-я 4) Исп-е цільового підходу (матричної стр-ры) 5) Стр-ра буд б стабільної, щоб адекватно реагувати на внутрен-е і його зовнішні обурення 6) Стр-ра упр-я буд б організаційно оформлена, т е буд б створено набір організаційних документів (статут, положення про подразд-х, розкладу), кот-е регулюють деят-ть фірми 7) Стр-ра упр-я буд б економною, але тільки себто витрат за упр-е, і навіть часу бути прийнятим, реалізацію, координацію реш-й Чинники що впливають стр-ру упр-я: V Організаційно-правова форма (ООО, АО) V Розмір п/п та її произв-я спеціалізація V Произв-я стр-ра, кот-я на 90 і більше% опр-т склад упр-я V Жизн-й цикл п/п V Рівень розвитку технічних ср-в Методи формування стр-ры упр-я зазвичай носять творчий хар-р: 1. аналогій (копіювання) 2. нормативний (формиров-е стр-р йде з допомогою низки нормативів) 3. моделювання з допомогою мат-кого м-да формир-я стр-ры (оптимізаційні мды, імітаційного моделювання) Під час проектування стр-ры упр-я вищі м-ры буд приймати особисту участь. 33. Організаційні нормативи: норматив часу й чисельності Нормативи часу можна застосовувати тільки до нормування праці вспомогательно управлінського персоналу, виконує адміністративнотехнічну функцію управління. До них належать такі посади як делопроизводители, секретаря-друкарки, стенографістки, реєстратори, інспектора, завідувачі канцелярією, архіваріуси тощо. Їхню працю, подібно праці робочих на 80−90% складається з повторюваних робіт і операцій, мають певну технологію виконання Нормування часу виконання управлінських робіт для лінійних і функціональних керівників здебільшого неможливо й недоцільно. Праця цих управлінських працівників характеризується великий складністю і розмаїттям, у часто відсутня технологія виконання. Слід зазначити також відсутності регулярної періодичності і нерівномірність завантаження. Нормативи чисельності управлінського персоналу розбиваються втричі групи: 1. загальна кількість всього управлінського персоналу; 2. чисельність управлінського персоналу з окремим функцій Управління (планувальників, дисконтних працівників, фінансистів. сбытовиков, постачальників і т.п.), 3. чисельність різних категорій управлінського персоналу (фахівців, старших фахівців, керівників бюро, відділів. цехів, підприємств, їх заступники тощо.). Норматив від кількості управлінського персоналу (Нч) з сумою нормативів щодо окремих функцій Управління (?Нчфi), з наближеного характеру статистичних залежностей, можуть збігтися лише дивом. Якщо Нч < ?Нчфi, то рекомендується коригувати нормативи чисельності управлінського персоналу з окремим функцій Управління. І тому розраховують коефіцієнт коригування До = Нч / ?Нчфi Скоригований норматив чисельності за кожною функцією управління дорівнює Нкчфi = До * Нчфi де Нкчфi, Нчфi — нормативты чисельності по i-го функцій управління доі після коригування. Вочевидь, що такий спосіб коригування забезпечує виконання двох умов: 1) Нч = ?Нчфi 2) Для будь-яких двох управлінських функцій і і j зберігається пропорційність нормативів численностей Нчфi / Нчфj = Нкчфi / Нкчфj.

34. Організаційні нормативи: нормативи централізації і норми керованості Нормативи (коефіцієнти) централізації є відносними показниками. Розрізняють загальний норматив централізації і нормативи централізації щодо окремих функцій Управління. Загальний норматив централізації (Кц) показує раціональну частку управлінського персоналу у кількості працівників підприємстві: Кц — управлінці / працюючі = управлінці / робочі + управлінці. Знаючи Кц і загальну кількість працюючих чи робочих, можна визначити раціональне число управлінців, не знаючи нормативу від кількості управлінського персоналу. Норматив централізації по окремої функцій управління (Кцфi) є раціональна частка чисельності працівників управління з цієї функції, зайнятих в апараті управління (заводоуправлінні), до їхньої спільної чисельності по цієї функції для підприємства: Кцфi = Уфiз / Уфiп — Уфiз / (Уфiп + Уфiц) Де Уфiп — кількість працівників по i-го функцій управління для підприємства; Уфiз — кількість працівників по i-го функцій управління в апараті управління; Уфiц — кількість працівників по i-го функцій управління в виробничих підрозділах. Норма керованості визначає середню раціональну чисельність підлеглих, що припадають однієї безпосереднього керівника. Істотно різняться норми керованості для лінійних керівників вищих і нижчого (майстрів і бригадирів) рівнів, і навіть для функціональних керівників. Для перших норми коливаються не більше 3−8 чол. (залежно від галузевої спеціалізації й досяг рівня управління). Норми керованості для лінійних керівників нижчого рівня, зазвичай, не перевершують 30 чол. У функціональних керівників норми керованості змінюються не більше 6−12 чол. Знаючи середні підприємством норми керованості для лінійних керівників нижчого та вищих рівнів управління, можна розрахувати кількість рівнів лінійного посібники з формулі, отриманої емпіричним шляхом до НДІ праці: P=Hун*C*(Hув)h-1, де Р — загальна кількість працівників; Нун — середня підприємством норма керованості лінійних керівників нижчого рівня; Нув — середня підприємством норма керованості лінійних керівників вищих рівнів; h — кількість рівнів лінійного керівництва; З — коефіцієнт змінності на підприємстві. Для функціональних керівників НДІ праці рекомендує щодо числа рівнів управління використовувати таку формулу: Ифi = (Нуфi) hфi -1 де Ифi — число виконавців по i-го функцій управління; Нуфi — норма керованості по i-го функцій управління; hфi — число рівнів управління з i-го функції управления.

35. Поняття методи управління. Їх класифікація Методи м-та явл-ся способами здійснення управлінської деят-ти Різні м-ры використовують різні м-ды м-та, з собств. личных переваг. Методи спираються на закономірності - об'єктивна основа методів. М-р буд їх знати Класифікація методів: 1. залежно від організаційної форми V методи прямого впливу V методи впливу шляхом постановки завдань V методи впливу з допомогою стимулюючої ситуації Ця група хар-ся тим, що рук-ль не т ставить за мету перед підлеглими, але і дає детальні інструкції з її рішенню. Цей м-д треба використовувати при незнанні підлеглого вирішення завдань, або за нестачі часу. У ост-х випадках исп-ся др-е групи методів 2. залежно від об'єктивних законів: V эк-кие м-ды упр-я V соціальні V психологічні V правові 36. Характеристика економічних методів управ-я У основі лежать эк-кие з-ны: з-ны спільні смаки й локальні. Загальний эк-кий м-д — планування, 2-ї - комерційні розрахунки. Планування як засіб впливу — централізоване директивне розподіл і перерозподіл ограничен. ресурсов фірм (эк-кий з-н про обмеження ресурсів) Комерційний розрахунок — всяке захід пр-ва оцінюється шляхом зіставлення рез-та і витрат Усі планові заходи буд отримувати эк-кую оцінку з позицій эк-кого розрахунку. Отд-е заходи у даному плановому заході м б невигідною, але сума рез-тов з сумою витрат буд б положительная.

37. Хар-ка соціальних методів управ-я Базується на законах управлінських поводжень груп покупців, безліч окремої особистості. 3 групи соціальних м-в упр-я: 1) м-ды упр-я організованими колективами 2) соц-ми процесами всередині колективу 3) отд-ной особистістю 1) Кожна організована злочинна група хар-ся разл-ми значеннями набору соц-х паррів: числ-ть колективу, рівень освіти буде, інтелектуальний рівень, профес-й рівень і той ін. Великої і малої групою неможливо упр-ть однаковими м-дами: що більше колектив, то більше вписувалося значення мають середні хар-ки вищевказаних пар-ров. Середні хар-ки краще указ-т потенційні можливості великого кол-ва. М-ды упр-я: м-р буд зробити осн-е содерж-е впливу зрозумілим, дохідливим, переконливим кожному за рівня подчиненных (ср-е образ-е, вище). Чим менше кол-в кот-м керує м-р, то більше вписувалося знач-е набуває индивид-е особливості кажд-й особистості, з зростання значимості отд-й особистості деят-ть фірми. Заходи на малу групу буд б переконливими і ясними кожному за члена групи. 2) незалежно від кількості колективу, у силу соц-х основи ч-ка у кожному колективе стихійно виникають різні соц-е процеси. Ці процеси оказт великий вплив на хоз-ю деят-ть. Отже у м-ров 2 завдання: — постійно знати процеси, їхній стан, враховувати їх у своїй деят-ти — впливати для цієї процеси, направляти їх у потрібний бік. Щоб співаку визначити стан соц-х процесів треба зазначити неформальну стр-ру колективу, носіїв цих процесів: лідерів, кот-е явл-ся осн-ми збудниками соц-х процесів, їх треба перетягти зважується на власну бік, тоді вони використовувати свій авторитет тих мети кот-е важливі для м-ра. 3) Тут треба врахувати індивідуальні особености чел-ка, кот-е у ньому виховані і розвинені протягом життя. Наприклад, м-д особистого прикладу, м-д створення ориентирующих особистість цілей, м-ды навіювання Молдові і утвердження. 38. Хар-ка психологічних методів управ-я Це м-ды, кот-е спираються на з-ны психіки. Кожен м-д має психологічний аспект, він впливає на психіку чел-ка. У тому числі найбільше значення мають: м-ды психологич-го спонукання, кот-е розбиваються на м-ды стимулювання і мотивування. Іншу групу утворюють псих-е м-ды вироблення общ-ных колективных почуттів, мды орг-ции спілкування. Ще одного групу псих-х мотивів образ-т м-ды гуманізації праці. Вони подраздся на м-ды поліпшення умов праці та м-ды надання праці творчого харра. 39. Хар-ка правових методів управ-я Ці м-ды базир-ся на юр-х з-нах, які у даному колективе. 1) правові м-ды, кот-е випливають із цих з-в і дейст-т на тер-рии цієї країни трапляються в след-х 3 формах: — наділення физ-х июр-х осіб опред-ми правами — покладання на фіз і юр осіб обов’язків — як погрози та застосування примусових заходів, до кримінальної ответ-ти 2) адміністративно-правові м-ды — вони дейст-ют у межах конкретної орг-ции і виступають на 2 різновидах: — у конкретних розпоряджень птд осіб, н-р наказу — як набору правил, кот-е мають більш довгостроковий хар-р і більше загальний, н-р інструкції адміністративні м-ды вкл-т також м-ды адміністративного впливу, покарання, н-р оголошення догани, зниження зарплатню. Адм-е м-ды не буд суперечити юр-м з-м і нормам та власне правовим мдам. Не дотримання цієї відповідності не т м призвести до эк-ким втрат, але найголовніше — втрачається авторитет самого упр-я. 41. Мотиви і стимули в м-те. Мотив — внутрішньо усвідомлене чи несвідоме спонукання, що б поведінка чел-ка і спрямоване задоволення його потреб. Стимул — зовнішнє обставина, кот-е прагне стати внутрішньої спонукальною силою, т е мотивом. Антистимулы — мотиви, обставини, кот-е не хочемо отримати. Потреби — першопричина д-ти людей. Потреби — потреби ч-ка, особливістю кот-х явл-ся їх об'єктивна обмеженість з т зр задоволення. 3 групи потреб: 1. фізичні 2. духовні (по Маслоу) 3. особистісні стимулювання — створення внешеих обст-в мотивування — вплив на внутрішній світ ч-ка, впровадження моральних устоїв У межах др-й теорії выд-ся 4 групи потреб 1. принуждение (не будеш добре працювати саме себе покараєш) 2. матер-но-эк-кие (будешь добре работоать будеш більше отримувати) 3. мотиви і стимули ототожнення мети (ч-к раб-ет в орг-ции свідомо та без пинуждения починає вважати мети організації власними) 4. мотиви і стимули пристосування мети — зворотні 3) (лю-на раб-т в оргции, прагне нав’язати їй свою мету) — підняття престижу організації - високий її імідж заохочує працювати для рабков почесною, це задовольняє їх потреба у визнанні - намагатися задовольнити як м більше потреб у самої орг-ции — треба вміти знаходити оптимальне співвідношення м/д мотивами і стимулами (не можна перестаратися з принуждениями).

42. Стиль м-та Стилі упр-я (СУ) обр-т пост-но застосовувані способи впливу стосовно підлеглих, і навіть способи спілкування з вищестоящими м-рами та інших м-рами. У стиль упр-я входить мн-во способів, хар-х у тому чи іншого м-ра. СУ суб'єктивний т до залежить від конкр-го м-ра, а об'єктивний т до опред-ся тієї довкіллям в кот-й м-р функціонує. З СУ лю-на не народжується, він формується у процесі упр-я, його удосконалює. Є різноманітні класифікації СУ:% 1. директивний (авторитарний) одноосібне прийняття рішень щодо всім вопросам.

— головна характерна риса. Побічні ознаки: — обмежений спілкування з підлеглими — перебільшене думка власних можливостей — недооцінка можливостей підлеглих — відданість атрибутам влади — немає страху брати він ответ-ть Цей СУ призведе до деградації з -ми упр-я. 2. співпричетний (демократичний) — притягнення до прийняттю реш-й підлеглих. Побічні ознаки: — на повагу до підлеглим — визнання їхньої керівної ролі і внеску до упр-ии — справедливі оцінки вкладу — м-ру важче в НС треба радитися, але з ін боку його подчин-е м самі прийняти реш-е Орг-ция з такою СУ більше життєздатна, розвивається спроможність до управлінню 3. номінальний (ліберальний) осн-я риса — прагнення ухилитися від ухвалення реш-я самостійно, т до страх ответ-ти, м-р м відтягувати ухвалення рішення. Що стосується з подчинеными він близький до сопричастн. СУ.

Побічні ознаки: — низький проф-й рівень Усі 3 стилю однаковою мірою поширені. Але низький проф-й ур-нь у номінального стилю упр-я (жест., централиз. с-ма упр-я). У реальної практиці отд-е стилі трапляються нечасто, зазвичай вони переплітаються, але «хтось домінує. Кожен м-р буд удосконалювати свій стиль. 43. Хар-ка мен-ра як керівника соврем-й, передовий эфф-й м-р буд мати : — високою професійною рівнем, знаннями, вміннями, навичками (розуміння особливостей праці упря, знання з-нов і принципів, проф-е знання з общ. ф-ций упр-я, специализ. по одній з спец. ф-ций упр-я, знати і розуміти закономірності поведінки коллекттива й особливо упр-я цієї групою, буд володіти прийомами исп-я теорет-х знань, наявність) — певні здібності - индивид-е кач-ва ч-ка, кот-е обесп-т успішне придбання знань, умінь, навичок і деят-ти у тих чи інших сфер чи областях. У м-ра — організаторські здібності. Здібності даються ч-ку від природи задатками, кот-е слід розвивати або їх згаснуть. 44. Керівництво області і лідерство. Види лідерства. Лідер — авторитетний член групи, кот-й істотно впливає на деят-ть колективу. Лідери выдвиг-ся завдяки своїм якостям, завоев-т авторитет. Психологич-е особен-ти лідера: — він робить внушающее возд-е на групу — лідерам наслідують — під рук-вом лідера люди концентрують свою енергію більш якісне вып-е його рад і вказівок м-ру треба стати лідером. Сущ-ют разл-е типи лідерства М-р буд стати лідером типу: — лидер-организатор (краще др-х осущ-т ф-цию згуртування колективу, і спрямування їх деят-ти) — лидер-инициатор (той, чиї ідеї зізнаються колективом як значимі, від цього чекають висування ідей) — лидер-эрудит (ч-к чиї знання на разн-х обл-х зізнаються енциклопедією, навіть перевіряються) — лидер-диспетчер (швидко приймає реш-я) — лидер-критик — лидер-генератор емоційного настрої - лидер-эмоционального тяжіння рук-ль буд визначити які види деят-ти у його організації явл-ся найважливішими і зайняти у яких лідерські позиції. У ризикованих опціях роль лідераініціатора найважливіша 48. Прийоми управлінського спілкування. Створення порозуміння з підлеглими. Щоб домогтися виконання розпорядження потрібно: — розуміння — угоду й бажання виконувати — порозуміння розуміння необхідно. дотримання проф.языка. віддаючи розпорядження зв враховувати інтелектуальний ур-нь підлеглого. пояснювати місце і значення розпорядження у сумі деят-ти (для кращого розуміння завдання). дотримуватися логічний послідовність у викладі. м-р буд ознайомитися з увагою підлеглого. не висловлювати негативних емоцій (крик, загроза, роздратування) — це блокує свідомість для порозуміння потрібно:. показати, що це у інтересах подчененного -добре виконати цю доручення. домагатися симпатії підлеглого спочатку своєї появи в орг-ции.

(перше враження найкраще) Прийоми завоювання симпатії:. Звертатися до підлеглому, незалежно від положення з батькові - він сприйме це як виділення її особистість. Пок-ть ч-ку що він значущий у тому колективе. Показати що ви верете що підлеглий хороший і дуже шляхетний. Робити компліменти подчиненным.

49. Прийоми управлінського спілкування. Покарання підлеглих. Покарання подчиненого потрібно проводити наодинці, а чи не з участю ін подчинx. Потрібно вирішувати 2 завдання: -бажано, щоб подчин-й погодитися з оцінкою вчинку і з покараннямаби в подч-го не склалося небажання працювати Процедура покарання: 1. спочатку не буд йти розмови про покарання — т до подчин-й заздалегідь готує аргументу на захист 2. розбір проступку, його оцінка та покарання. Потрібно подумки оцінити провина, а чи не особисті риси чел-ка. Не звинувачувати чел-ка 3. сформулювати нове завдання, яке: — м послужити реабілітацією ч-ка — акцептирует відчуття провини і думки не так на переживаннях але в завданні 50. Конфлікт у створенні. Об'єктивні й суб'єктивні передумови виникнення Причини: — суперечливість організації як такої - неоднозначність регламентації - зміни, які породжують боротьбу — суб'єктивні особливості людей — помилки по орг-ции произв-ной деят-ти, конфлікти через огранич-ти ресурсів немає і т буд конфлікти несуть положит-ю ф-цию — було б боротьби, не розвивалася б оргция, отже позиція м-ра буд б конструктивної, потрібно оцінити конфлікт з т зр вигідності для орг-ции. М-р буд керувати течією конфліктів, мінімізувати отриц-е конфлікти, спрямовувати позитивні. Треба лише вміти їх аналізувати, виявляти їх стр-ру. 51. Структура конфлікту o учасники (опоненти) — окремі особи, групи, мають різні мети, які мають різною силою. Оцінка сили з позиції рангу цілей: сила 1-го рангу — опонент переслідує свою мету, сила 2-го рангу — група, має на меті групи, сила третього рангу — сам опонент явл-ся стр-рой, складається з груп різною сили та має на меті стр-ры. o Ранг залежить від цього за що борються. Об'єкт неподільний, бажаний, достижим.

Не виконується хоча б 1 з цих св-в — об'єкт вдаваний. Об'єкт м б матеріальним і немат-м 52. Стратегії і поведінку опонентів в конфлікті 5 типів стратегій: 1. стратегія догляду — опонент вдає, що конфлікту немає 2. поступка — фактичну поразку 3. стратегія перемоги (конкурентна) 4. компромисская — опонент готовий частково відмовитися за умови взаємних поступок 5. націлена про співробітництво — шукається нове реш-е, кот-е удовл-т усі сторони Аналіз стратегій дозволяє: зробити 2 виведення: — немає типу стратегій, заздалегідь неприемленой. У конкретної історичної ситуації будь-яка стратегія м виявитися найкращою — немає универсальн-х типів стратегій, кот-ю краще застосовувати. Всевозможна комбінація стратегій. Дія тактич делется на 3 груписпрямоване у обраної стратегіїстворення потрібної психологічної атмосфери створення сприятливою атмосфери для оппонента.

55. Поняття інформації. Рівні інформативності повідомлення. Инф-ция і невизначеність. Поняття «інформація «має латинське походження і означає - відомостей про навколишній світ і які протікають у ньому процесах. Прийом і передачу інформації /повідомлень/ називають комунікацією чи процесом комунікації. інформація як сукупність відомостей про стан керованої, керуючої систем і до зовнішньої середовища постає як основа процесу прийняття рішень, тобто. власне управління, з іншого боку, процес управління, усі його стадії і етапи є переробку і передачу інформації. При цьому роль і важливість тих чи інших сторін інформації неоднакова на різних етапах і стадіях процесу управління. Так щодо цілі й оцінці ситуації важливий обсяг інформації, її повнота, новизна, цінність, актуальність; на стадії розробки управлінського рішення дуже важливий форма подання, визначальна можливість обробки; при реалізації рішень найбільшу роль грають швидкість передачі, своєчасність, повнота і відсутність спотворень. з одного боку, збільшення обсягу інформації збільшує можливості удосконалення управління, але з іншого боку, різке збільшення обсягу інформації з з розвитком підприємства міста і ускладнення які у ній процесів створює складнощі у освоєння та наявності переробці інформації та відповідно управлінні. всі системи зв’язку у системі керування — інформаційні, та власне процес управління — це приймання і передача/или обмін/ інформації, крім власне акта прийняття рішень. Обмін інформацією між двома чи більше людьми часто називають комунікаційним процесом. Для ефективності управління однією з визначальних чинників є якість передачі, тобто. комунікацій. У цьому необхідно розуміти, що у комунікаційному процесі виділяються чотири базових елемента: 1. відправник — обличчя, має і передавальне інформацію, 2. повідомлення — інформація, виражена (закодована) з допомогою якихнибудь символів: 3. канал — засіб передачі; 4. одержувач — обличчя, одержавши і що інтерпретує інформацію. Для якісної й швидкої комунікації необхідна узгоджена, швидка і ефективна робота всіх згаданих елементів. РІВНІ інформативності процесу управління Будь-який обміну інформацією здійснюється з допомогою символів, знаків чи звуків, з допомогою яких одна система впливає в іншу. Тому торкнемося деяких положень науки про знаках і знакові системи у природі й суспільстві, назва якої - семіотика. Повідомлення, виражене з допомогою знаків, з одного боку, відбиває якийнибудь об'єкт (явище) дійсності, з іншого боку, призначено для деякого одержувача. Наука, семіотика, розглядаючи різні аспекти цього явища, складається з трьох часток: синтактики, семантики і прагматики. Власне знаки і між ними безвідносно до того що. що вони відбивають як і сприймаються адресатом, вивчаються в синтактике. Семантика вивчає відносини між знаками і обозначаемыми ними об'єктами, не торкаючись одержувача знаків. Прагматика вивчає корисність інформації на її одержувача, питання практичного використання, неминуче торкаючись у своїй як самих знакових побудов (синтактики), і точності відображення ними об'єкта, якого належить інформація (семантики). Отже, виділяються рівні розгляду будь-якого інформаційного повідомлення, рівні абстрагування від особливостей конкретних актів обміну. На прагматичний рівні, маючи на меті виявити корисність інформації, розглядають все елементи інформаційного обміну. На семантичному рівні, відволікаючись від одержувача інформації, кінцевою метою вивчення мають значеннєве значення повідомлення, його адекватність описуваних об'єктах. Найбільш вузьким є синтаксичний рівень — рівень вивчення лише знаків і співвідношень між ними.

61. Поняття управлінського рішення. Етапи ухвалення і реалізації упр-ких реш-й. Рішення — товар м-ра, кот-й він продає. Він осущ-ет пост-й відбір реш-й правильних Етапи: 1) усвідомлення і формулювання проблемы (этап якісного аналізу) наскільки нова проблема, її самостійність, зв’язку з ін, слідство вона інших, чи достатньо инф-ции на її реш-я якого рівня проблема, чітка формулювання проблеми, яку потрібно поставити мета, досягнення кот-й означає що проблему розв’язано 2) побудова моделі рішення — необхідно визначити які варіанти ми розглядати з кот-х б вибирати рішення, з якими чинниками змушені вважатися, кот-е б обмежувати безліч варіантів, слід визначити, що з мн-ва наслідків вибору реш-й вважати головним, критерии, кот-е дозволяють вибрати реш-е 3) вибір методу перебування найкращого варіанта: o складання плану реалізації - потрібно ув’язати всі роботи, связ-е з оргцией реалізації плану o неоходимо вибрати виконавців реалізації - до кожного виконавця треба довести мети, навчити o созд-е с-мы упр-я реалізації, у межах кот-й б реш-ся як питання мотивування виконавців, і операт. координация, с-ма контролю o коригування (неминуча, тоді як процесі реалізації выесняется, що проблему не вирішена, возн-т конкурент) необхідно опр-ть які доп-е витрати потреб-ся, порівняти його з эф-том, кот-й передбачається отримати, якщо доп затрати більші рез-тов то корр-ть зайве, і якщо меньше-надо.

Треба врахувати були коригування та скільки, якщо їх було багато треба відмовитися від коригування, т до кожна наступна коригування шкодить довірі до реш-ю. 62. Поняття моделі. Основні елементи моделі вибору рішень. Модель — система, подумки чи штучно створена, що з реальним об'єктом ставленням подібності та призначена щоб одержати нової інформацію про цьому об'єкті. Осн-е эл-ты: -поточна стратегія — безліч можливих варіантів реш-яоб'єктивні умови — безліч можливих станів довкілля, в кот-х треба приймати реш-е (набір зовнішніх чинників, які впливають вибір рішення) -прогноз наступу стану довкілля (можливість настання набору) -результати рішення як ф-ции вибору стратегії і наступу стану довкіллякритерії (эффективности, оптимальности, доцільності) оцінки моделей 63. Моделі вибору реш-й в усл-х визначеності риска.

64. Моделі вибору реш-й в усл-х неопред-ти: критерій недостатнього підстави, критерій Вальда. Критерій «недостатнього підстави ». З відсутності підстав вважати, що якийсь стан об'єктивних умов імовірніше інших, робиться припущення, що це стану равновероятны рj =1/m, і завдання зводиться до МBР за умов ризику ехti 1/m?j L ij. Критерій має спрощений характер Критерій Вальда (максимин чи минимакс). Суть даного критерію полягає у забезпеченні отримання найкращого результату за несприятливих условиях, т. е. це критерій гарантованого результату. Для кожної стратегії перебуває найгірший результат, та вибирається найкращий й гарантована відповідна стратегія оголошується оптимальної. Формально це відповідає: для «витрат «minimaxj L ij., для «» прибутку «maximinj L ij.

65. Моделі вибору реш-й в усл-х неопред-ти: критерій Севиджа, критерій Гурвича. Критерій Севиджа (критерій минимаксного жалю чи навіть мінімуму жалю) забезпечує зведення до мінімуму можливих жалю (збитків втрачених можливостей), під якими розуміється різницю між результатами оптимальної й поточної стратегії при реалізувались зовнішніх умовах. До матриці жалю із елементами Uij = | L ij — ехtiL ij | застосовується критерій Вальда minimaxjUij Критерій Гурвіца є узагальненням критерію Вальда і на суміші найгіршого і найкращого результату кожної стратегії: для «прибутку «— maxi [? minj L ij + (1 — ?) maxj L ij ] для «витрат «— mini [? maxj L ij + (1 — ?) minj L ij], де? — число від 0 до 1, зване коефіцієнтом песимізму, вибір якої від специфіки завдання й психологічного настрою особи, приймаючої решение.

70. Поняття управлінської документації. Зміст Держстандарту на упр-кую докцию. Управлінське рішення виходить з інформації, що має бути об'єктивної, достовірної, оперативної. Носієм інформації (тобто. результатом відображення фактів, подій, явищ, об'єктів, діянь П. Лазаренка та думок діяльності) виступає документ. Документ — матеріалізований об'єкт з туристичною інформацією, закріпленої створеним людиною способом на її передачі в часу й просторі. Документ постає як предмет праці та результат праці. Його можна було одержати у вигляді листи, малюнка, графіка, звукозапису, фотографії, ні з використанням нових носіїв на штучних мовами (магнітні стрічки, диски та інших.). Реалізація управлінських функцій здійснюється через підготовку й оформлення организацконно-распорядительных документів (ОРД) і інформаційнодовідкових документів (ІСД). Склад управлінських документів визначається компетенцією і функціями організації, порядком вирішення питань, обсягом і характером взаємозв'язків з іншими організаціями та закріплюється в табелі документів. Сукупність взаємозалежних документів, що застосовуються у певній сфері діяльності, становить систему документації. Системи документації створені за єдиним правилами і вимогам, містять інформацію, необхідну управління у певній сфері діяльності, представляє уніфіковані системи документації ГОСТ 6.38−90 встановлює 31 реквізит: Державний герб РФ, герб суб'єкта РФ емблема організації, або товарний знак, код організації код уніфікованої форми документа найменування органу структурі державної влади РФ — автора документа, найменування організації - автора документа, найменування структурного підрозділиавтора документа, довідкові дані про організацію (адресу, телефон/факс) № рахунки, назва виду документа, дата документа, реєстраційний індекс (номер) документа, посилання реєстраційний індекс (номер) і дату документа-запроса при відповіді нею, місце складання чи видання документа гриф обмеження доступу до документа («таємно », «конфіденційно »), адресат гриф затвердження документа, резолюція, заголовок до тексту, позначка про контролі, текст, позначка про наявність додатків підпис, гриф узгодження документа, візи узгодження документа, печатку, позначка про завершення копії, прізвище музиканта, і номер його телефону позначка про виконання документи й напрямі його до справи позначка про вступ документа до організації, позначка для автоматичного пошуку документа. Формуляр-образец вказує місце реквізитів листку папери. Для реквізитів із постійною інформацією визначається необхідну площу з урахуванням максимального набору знаків за його написанні. Формуляр визначає площа робочого і вільного службового полів. Робоча полі - місце, де розташовуються реквізити. Службове полі — реквізитами не зайнято, крім реквізитів 1,2,3.4,5,20 потрібне закріплення документа в технічних засобах зберігання. Комплекс взаємопов'язаних документів, що регламентують структуру, завдання й функції підприємства, організацію його роботи, права, обов’язки, і відповідальність керівництва та фахівців підприємства, називається організаційними документами. До організаційним документам ставляться: установчі документи (статут і договір), составляемые під час створення підприємства; структура і штатна чисельність; штатний розклад, правила внутрішнього трудового розпорядку (чи положення про персоналі); положення про структурних подразделениях;

73. Основні види розпорядчої і осведомительной документації. Накази, указы, распоряжения і указания.

74. Організація документообігу на п/п. Діловодство характеризує сукупність робіт з документування управлінської роботи і з організації документообігу. Документообіг — рух документів з їх отримання чи створення до завершення виконання. відправки чи здачі до справи. Документи, вступники на підприємство, проходять: первинну обробку; попереднє розгляд; реєстрацію, розгляд керівництвом країни та доставляються виконавцям. Служба документационного забезпечення управління (ДОП). яка то, можливо представлена для підприємства як самостійним структурним підрозділом (канцелярія, загальний відділ, секретаріат), і окремим співробітником (секретар референт) має приймати до опрацювання лише правильно оформлені документи; мають юридичної чинності й надіслані у його комплекті (за наявності додатків). Інакше надіслані документи повертаються автору з певним супровідним листом, де вказуються причини повернення. Конверти від вступників документів знищуються окрім тих випадків, коли лише з конверту можна визначити адресу відправника, час відправки і дату отримання документів. Не розкриваються і передаються за призначенням документи із позначкою «особисто «на адресу громадських організацій. Попереднє розгляд документів проводиться працівником служби ДОП з метою розподілу які поступили документів на: щоб їх в руки керівнику підприємства; щоб їх у структурні підрозділи чи конкретним виконавцям. Без попереднього розгляду передаються за призначенням документи, адресовані безпосередньо структурних підрозділах чи посадовим особам. На розгляд керівництва передаються документи, адресовані керівнику підприємства міста і документи, містять інформацію з найбільш важливих питань діяльності підприємства. Обробка і передачі документів виконавцям має здійснюватися щодня їхнє надходження до служби ДОП. Якщо він повинен виконуватися кількома підрозділами чи посадовими особами, його розмножують потрібній кількості примірників. Документи, підлягають відправлення до іншої організацію, сортують, упаковують, оформляють їх як вивішення й складають у відділення зв’язку. Перед упаковкою служба ДОП зобов’язана перевірити правильність оформлення документів, наявність всіх додатків, відповідність кількості примірників, кількості адресатів тощо. буд. Неправильно оформлені документи підлягають поверненню виконавцю на доопрацювання. На замовлену кореспонденцію складається опис розсилки, яка підписується працівником служби ДОП і датується. Вихідні документи повинні оброблятися і вирушати щодня реєстрації. Внутрішні документи підприємства передаються виконавцям під розписку в реєстраційної формі. Служба ДОП повинна систематично вести облік кількості оброблюваних документів, зокрема всі їх види й розмножені екземпляри. Результати обліку документообігу узагальнюються службою ДОП і доводяться до керівника підприємства розробки заходів із вдосконалення роботи з документами.