Внутренний збій: шість помилок внутрішнього PR

Внутренний сбой

Шесть помилок внутрішнього PR

В компанії ВПС виходила корпоративна газета, яку співробітники не читали. Ситуація парадоксальна: компанія — світової пріоритет у новинарний журналістиці не могла створити ЗМІ, здатне зацікавити «внутрішніх «читачів. Як з’ясували консультанти, покликані на допомогу, у ВПС ніколи всерйоз не вивчали інформаційними потребами співробітників і теми публікацій вибиралися наобум.

Не понад п’ятнадцять% російських компаній послідовно й успішно займаються внутрішнім PR — вибудовуванням комунікацій співробітників, пропагандою цінностей компанії, переконаний менеджер PR-агентства «Зворотний зв’язок «Сергій Гуров. За словами, переважно середніх і великих компаній внутрішній PR зводиться до проведення святкових вечеринок.

С ним згодна Сьюзен Вокер, яка очолює відділ досліджень у сфері комунікацій британської маркетингової компанії MORI. Помилки, пов’язані з внутрішнім PR, роблять і ті корпорації, як Honda, Boots Group, Cable & Wireless. «Головний прорахунок топ-менеджерів — небажання підтримувати зворотний зв’язку з співробітниками, невміння використовувати вигоди налагодженого контакту із нею » , — сказала Сьюзен Вокер «Даними » .

Какие помилки найчастіше допускають керівників Західної й менеджери, відповідальні за внутрішньокорпоративний PR?

Не ведеться роботу з міфами і слухами.

Явный прорахунок — пропускати повз вух чутки, і міфи, які шкодять репутації компанії, її лідеру чи брендам, вважає Сергій Гуров. На думку директора по корпоративним комунікацій групи компаній ESN Юлианы Слащевой, багато важливою інформації обертається лише на рівні топів і сягає співробітників у спотвореному вигляді. Уміння управляти чутками допомагає створити атмосферу доброзичливості, зняти страхи перед майбутнім або довіру до вищої менеджменту.

Директор однієї російської фірми зажив слави у середовищі колег залізним людиною. Вважалося, що він жорсткий з підлеглими, має змоги зробити будь-яку підлість. Перед PR-менеджером поставили завдання — змінити репутацію керівника колективі. Піарник вирішив не боротися з залізним людиною, а прив’язати до цього прізвиську позитивний образ. У деяких ЗМІ (зокрема в корпоративної газеті) з’явилися статті з роз’ясненням, чому директора так прозвали, — він відстоює інтереси компанії та залізно тримає слово.

Один із засобів поширення потрібних чуток — розмова секретарок у присутності співробітника, що напевно дасть інформації хід, розповідає Сергій Гуров. Помічників керівників вважають найбільш інформованими людьми, й іноді вони — найкращий першоджерело для вигідних слухов.

Сотрудники по-різному розповідають про своє компанії, вони мають єдиного ставлення до ней.

Отделу персоналу чи PR-службе стоїть розробити коротку пам’ятку — як у яких висловлюваннях розповідати про своє компанії. Це рекомендація від Юлії Старковой, консультанта компанії Abercade Consulting. Наприклад, в АТВТ «Биохиммаш «(колишньому радянському НДІ) співробітники знали, що робить їх відділ, але з могли описати бізнес компанії, у цілому. Навіть керівник відділу маркетингу і піарник, відповідаючи питанням журналіста про випущених продуктах, зміг згадати тільки від комах. Насправді ця компанія випускає біотехнологічну продукцію сільського господарства і космічної галузі, обладнання пакування й багато іншого. Ще одна показовий випадок. На прес-конференції, покликаної нагадати, що біотехнологій в Росії живий, одне із менеджерів «Биохиммаша «настільки туманно сформулював думку, що газети вийшли з заголовками «Через 10 років російські біотехнології помруть ». Коли всіх співробітників ознайомили з пам’ятками, таких помилок де вони совершают.

Персонал вчасно не ознайомлять із інформацією, яка виноситься за стіни компании.

Странно, якщо важливі про життя компанії співробітники дізнаються зі ЗМІ. Наприклад, у тому, що ця компанія виводить ринку новий бренд, перепрофилируется, в неї з’являється новий власник чи пізно їй загрожують масові увольнения.

Отдел маркетингу м’ясопереробного комбінату запустив рекламну кампанію. Мета програми — повідомити споживачам про підвищення якості ковбаси з допомогою впровадження нового устаткування й використання «екологічно чистого «м'яса. Проте робочим ковбасного цеху не було відомо про новий підході до якості. Вони продовжували порушувати технологічний процес, особливо в змішуванні м’ясного фаршу. Таку акцію треба розпочинати із власних співробітників — від вантажника до відділу, інакше вона провалиться, переконаний Сергій Гуров. Наприклад, рекламу нової методики лікування наркоманії, яку запропонувала московська компанія «Детокс », провели спочатку у своїх лікарів чи іншого персоналу. У результаті вони минули успішно, розповів Сергій Гуров.

Распространение інформації, мало цікавою для персоналу чи взагалі не настановленим него.

Приходит до компанії новий менеджер зв’язків із громадськістю й починає розсилати новини ринку з електронної пошти всім, включаючи бухгалтерів і комп’ютерників, не з’ясувавши, потрібно їм це. Щоб не завантажувати людей непотрібними даними, стоїть провести внутрішній комунікаційний аудит, каже Прохор Малютін, директор по корпоративним комунікацій агентства «Имиджленд Edelman PR ». Існують технології проведення таких досліджень (вони містять опитування, спостереження, анализ).

По думці Малютіна, люди зазвичай хочуть знать:

о соціальних пільги, зарплатах і про зміни у цій галузі;

как у компанії можна зробити кар'єру, то призначеннях, підвищенні службовими щаблями. Усі це надзвичайно мотивує людей до зростання;

кто виграв професійний конкурс, отримав грант навчання;

как компанія розвивається, які на найближчий рік.

Встречи працівників із керівниками компанії влаштовуються лише у форс-мажорних обстоятельствах.

Многие топ-менеджери виходять прямий контакти з персоналом лише у кризові моменти. Вони намагаються виступити, якщо сталися витік негативної інформації, ПП з виробництва, зміна, продаж компанії та т. п.

В ідеалі такі зустрічі проводити не принаймні разів у квартал, рекомендує Прохор Малютін. Звісно, тут усе залежить від особливостей бізнесу, його оперативності, додає Юліана Слащова. У банках, виробничих та консалтингових компаніях такі зустрічі проводяться разів у два тижні і навіть частіше. Це може бути як особисті зустрічі, а й відеоі телеконференції, селектори. Наприклад, топ-менеджери РАТ ЄЕС проводять селектори для регіональних представництв раз на місяць. Навіть Анатолій Чубайс бере участь у подібних зустрічі з підлеглими раз в год.

Технологии внутрішнього PR вибираються не враховуючи ж розмірів та бізнесу компании.

Случается, що у невеличкий фірмі щотижня чи місяць випускається повнокольорове корпоративне видання, розповів Прохор Малютін. Зазвичай така розкіш лише дратує співробітників й сприймається як дорога примха директора, вважає Сергій Гуров. Якщо співробітників трохи, існує тісний контакт персоналу з керівниками, то випускати такий вісник не треба частіше 2 — 3 разів у год.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.