Процесс прийняття управлінські рішення в менеджменте

Чуваський Державний Університет їм. І. М. Ульянова.

Фінансово-економічний институт.

Економічний факультет.

Кафедра міжнародних економічних отношений.

Курсова работа.

з міжнародного менеджменту на тему:

Процес ухвалення управлінські рішення в менеджменте.

Виконав: студент другого курсу економічного факультету групи ЭК-13−98.

Іванов Е.В.

Перевірив: Усманов Т.И.

Чебоксар — 2000.

ЗАПРОВАДЖЕННЯ 3.

ГЛАВА 1. Зміст і стадії процесу прийняття управлінські рішення 4.

1.1. Теорія прийняття рішень 4.

1.2. Зміст процесу прийняття управлінського рішення 5.

1.2.1. Основні поняття процесу прийняття управлінського рішення 5.

1.2.2. Сутність процесу прийняття управлінського рішення 7.

1.3. Вимоги до технології менеджменту і найважливіші області прийняття рішень 8.

1.4. Процедура прийняття рішень 12.

1.5. Коротка класифікація управлінські рішення 13.

1.6. Аналіз як частину процесу прийняття рішень 15.

1.6.1. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов визначеності 15.

1.6.2. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов ризику. 16.

1.6.3. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов невизначеності. 16.

1.6.4. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов конфликта.

1.7. Стадії процесу прийняття рішень 16.

ГЛАВА 2. МЕХАНІЗМ та фізичні методи прийняття рішень 23.

2.1. Основні підходи 23.

2.2. Механізм прийняття управлінські рішення 25.

2.3. Характерні особливості управлінського рішення 28.

2.3.1. Особливості колективного рішення 28.

2.3.2. Особливості прийняття рішень на стратегічному менеджменті 29.

2.3.3. Особливості реалізації управлінського рішення 31.

2.4. Ради прийняття управлінські рішення 32.

заключение

34.

Список використовуваної літератури 35.

Додаток 36.

На погляд, проблема ухвалення і реалізації рішень є основної для менеджменту. Останні 20 років двічі Нобелівська премія області економіки присуджувалася за роботи з вдосконаленню загальноприйнятої концепції прийняття рішень — в 1978 р. Г. Саймону за дослідження процесу прийняття рішень (стрижневу ідею — перебування у економічних організаціях рішень, прийнятних всім), в 1986 р. Дж. Бьюкенену за розвиток основ теорії прийняття економічних і полі-тичних рішень (стрижневу ідею — прийняття рішень виходили з інтересів що у цьому процесі лиц.).

Та не економіки і менеджменті розвинулася дана тема. У процесі роботи над курсової звернув увагу до дуже багато методик прийняття рішень, які широко використовують у теорії інформації та інформатики. Зокрема, завдяки цим теоріям бурхливо розвивається напрям розробки та вдосконалення штучного інтелекту. Дотримуючись загальну тенденцію нечувано швидкої еволюції інформаційних технологій у суспільстві можна припустити, що теорія прийняття рішень має велику будущее.

На жаль, неможливо привести все методики у межах даної роботи. Я постарався зупинитися тільки основні принципи, які безпосередньо причетні до процесу ухвалення і реалізації управлінські рішення в менеджменте.

На думку Бернарда Шоу, економіка — це вміння користуватися життям найкраще. По-моєму, щось схоже можна згадати і менеджменті. Перефразовуючи класика, одержимо основний принцип сьогоднішнього менеджменту у весь світ: «максимальний результат при мінімальних витратах ». Саме цього і намагається досягти теорія ухвалення і реалізації управлінські рішення. Шляхах перебування оптимального рішення та її реалізації з найменшими витратами і присвячена дана курсова работа.

ГЛАВА 1. Зміст і стадії процесу прийняття управлінських решений.

1.1. Теорія прийняття решений.

Є кілька областей науку й техніки, які може бути наукою ухвалення рішень. Однією їх, назва якої найповніше відбиває істота питання, є теорія корисності, що є спробу побудови жодної наукової теорії прийняття рішень. Однак це теорія ще настільки молода, що окремі кошти та методи прийняття рішень як і мало пов’язані одне з одним і консультації безумовно, заслуговують спеціального вивчення. Серед цих більш-менш незалежних областей знання перебувають теорія оптимізації, теорія ймовірностей, математична статистика і самі теорія полезности.

Оптимізація передбачає визначення значень регульованих параметрів (при обмеженнях), що призводять до екстремального значенням оптимизируемого параметра. Функція, якою виражено оптимизируемый параметр, називається цільової функцією. Отже, елементами завдання оптимізації є цільова функція, обмеження і регульовані параметри. Математичні методи оптимізації описують шляхи знаходження параметрів, які максимизируют (чи мінімізують) цільову функцію що за різних ограничениях.

Теорію ймовірностей іноді називають наукою недостовірних висновків. Теорія ймовірностей дає (у випадках) спосіб завдання числових значень ступеня невизначеності, яких можна характеризувати аналізованих конкретну подію. Очевидно, що рідко рішення приймаються за повної знанні всіх і що, отже, в сучасних умовах після ухвалення рішень важливо знати теорію вероятностей.

Математична статистика оперує числовими даними чи результатами спостережень. Вона займається вивченням того, як осмислити і обробити отримані дані і зробити правильні висновки. Імовірнісні моделі (теоретичні розподілу) використовують як засіб прийняття статистичних рішень, отже, ці дві дисципліни — теорія ймовірностей і математична статистика — тісно пов’язані один з другом.

Щодо новим додатком теорії ймовірностей і математичної статистики, у яких велике значення при інженерному проектуванні, є теорія надійності. Роль теорії надійності дедалі більше зростає у зв’язку зі збільшенням виробництва дуже складних машин (наприклад, автомобілів) і з приходом потреби у складних высоконадежных системах (наприклад, пілотованих космічних аппаратов).

Нарешті, нині ведуться інтенсивні дослідження, у нової цікавою області знань, званої теорією корисності. Хоча досі ця теорія знаходила застосування головним чином сфері адміністративного управління, у торгівлі та військовій справі, у майбутньому може застосовуватися і за рішенні деяких інженерних завдань. Теорія корисності дає спосіб виміру цінностей різноманітних за єдиною шкалою корисності. Теорія прийняття рішень оперує вибором стратегій з єдиною метою оптимізації ймовірності отримання максимального значення на шкалою полезности.

1.2. Зміст процесу прийняття управлінського решения.

1.2.1. Основні поняття процесу прийняття управлінського решения.

Управлінське рішення — це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Прийняття рішень є основою управління. Вироблення і прийняття рішень — це творчий процес у діяльності керівників рівня, до складу якого:. вироблення і постановку мети;. вивчення проблеми з урахуванням одержуваної інформації;. вибір і обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) і потенційно можливих наслідків прийнятого рішення;. обговорення зі спеціалістами різних варіантів розв’язання проблемы.

(завдання);. вибір, і формулювання оптимального рішення;. ухвалення рішення;. конкретизацію рішення його исполнителей.

Цілі прийняття управлінські рішення. Уважне розгляд процесу прийняття рішень з його кращого з’ясування призводить до необхідності чіткого визначення цілей і завдань. Нерідко цілі чи, у будь-якому разі, безпосередньо пов’язані із нею чинники є як кількісними (об'єктивними), і якісними (суб'єктивними). У цих випадках до застосування наукових методів прийняття рішень потрібні зрілість суджень і далекоглядність, і навіть аналітичне і математичне мастерство.

Слід пам’ятати, іноді задля досягнення поставленої мети потрібно встановити баланс між двома чи великою кількістю аналізованих чинників, причому у певних ситуаціях окремі входитимуть завданням як обмеження, ніж як компоненти поставленої цели.

Альтернативи в управлінських рішеннях. Особи, котрі приймають рішення, часто вже не усвідомлюють важливості складання списку альтернатив. Цілком очевидно, що в рахунку то, можливо обрано не найкраща альтернатива у складі аналізованих. У цьому сенсі якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпний список наявних альтернатив чинить велике допомогу в прийняття рішень. Прийняття рішень є вибір одній з альтернатив, і впорядкування зі списку є невід'ємною частиною це процесу. У певному сенсі складання списку альтернатив цілком аналогічно визначенню завдання при інженерному аналізі. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний і навіть непродуман, ухвалити будь-яке рішення неможливо. Та коли альтернативи чітко перераховані, завдання більше є неосязаемой.

Є одна альтернатива, що завжди, у разі в на самому початку, є у будь-якому списку. Це альтернатива — не приймати рішення взагалі. Іноді (і лише зрідка) оптимальним компромісом буде відкласти ухвалення рішення, щоб мати більше часу для накопичення нових фактів. Якщо ж мета мусить бути досягнуто негайно, то, зрозуміло, зазвичай не можна відкладати прийняття рішень на невизначено довгий срок.

Чинники, аналізовані після ухвалення управлінські рішення. Під чинниками, пов’язані з ресурсами розуміють час, кошти й виробничі можливості. Під виробничими можливостями тут маються на увазі такі різні речі, як наявність матеріалів, деталей, технічне й наукове майстерність, організаційні можливості тощо. буд. Для інженерних рішень характерно, що спеціального вивчення чи дослідження інформацію про істотних сторони трьох чинників може не вистачити полной.

До технічним чинникам ставляться чинники, які безпосередньо пов’язані з інженерним аналізом чи виробленням вимог до конструкції. Зазвичай технічні чинники є конкретними і виражаються количественно.

Крім ресурсів немає і технічних чинників, під час ухвалення рішень важливу роль грають суто людські чинники. Ці чинники висловлюють як вимоги політичної системи чи соціальної доцільності здійснення чи досягнення альтернативи, а й вимоги людської етики й моралі. Для прийняття рішення потрібно лише технічна компетентність щодо оцінки ресурсів немає і технічних чинників, а й облік суто людських факторов.

Раціональний порядок прийняття управлінські рішення. Перш ніж завдання прийняття рішень прийме форму, піддається аналізу однією з наукових методів, необхідно розглянути велика кількість факторів, і виключити багато альтернативи. Доти рішення можна взяти лише суб'єктивно або шляхом угадування. Важливо у можливій повноті усвідомити обставини, у яких відбувається прийняття рішень. З цією метою тут коротко викладається методика перетворення ситуації прийняття рішень до такого виду, коли стає можливим застосування однієї з різноманітних наукових методов:

1. Формулюється цель.

2. Складається максимально повний перелік альтернатив. (Тут необхідні творчий підхід до і изобретательность).

3. Складається максимально повний перелік факторов.

4. Список аналізованих чинників використовується зменшення числа альтернатив, у своїй звертає уваги на причину винятку кожної альтернативи. На, цьому етапі помітні, що чимало альтернативи нереальні. Інші альтернативи може стати найвищою мірою недоцільними. Цей процес відбувається може бути суб'єктивним, й у окремих випадках він будується на здогадах. Але якщо потрібно ухвалити рішення, то іншого немає. У побудові цих суб'єктивних здогадів та винесенні суджень цінність таки проявляється мистецтво особи, приймає рішення. Слід пам’ятати, що з альтернатив то, можливо альтернатива взагалі приймати ніякого рішення на цей час, поки одне із чинників (наприклад, час) не виключить цю альтернативу з списка.

5. Решта альтернативи йдуть на скорочення списку чинників, частина яких нині вже можна розглядати. Інші чинники можуть у однаковою мірою ставитися всім які залишилися альтернативам, і тому їх також потрібно більше рассматривать.

Питання, скільки часу треба відводити на аналіз альтернатив, в значною мірою є мистецтвом. З іншого боку, доводиться вирішувати питання у тому, варто дотримуватися якось прийнятого рішення чи необхідний його перегляд. Відповіді ці запитання своєю чергою пов’язані з прийняттям певних рішень, однак у час вони у значною мірою визначаються смаком, вподобаннями й особистими качествами.

1.2.2. Сутність процесу прийняття управлінського решения.

Поняття «рішення «у науковій літературі трактується по-різному. Воно розуміється як і процес, як і акт вибору, відтак выбора.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, ввозяться кілька етапів. У зв’язку з цим тут доречне говорити про етапах підготовки, ухвалення і реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним чи груповим обличчям, хто приймає рішення з допомогу певних правил.

Рішення як наслідок вибору є розпорядження до дії (план роботи, варіант проекту й т.п.).

Рішення одна із видів мисленнєвої роботи і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки: — можливість вибрати з безлічі альтернативних варіантів: якщо ні альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення; - наявність мети: безцільний вибір не розглядають як вирішення; - необхідність вольового акта керівника під час виборів рішення, оскільки суб'єкт прийняття рішень формує його через боротьбу мотивів і мнений.

Управлінські рішення може бути обгрунтованими, прийнятими з урахуванням економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які хоч і заощаджують час, але містять ймовірність помилок, і неопределенность.

Саме собою ухвалення рішення є компроміс. Беручи рішення, необхідно зважувати судження цінність, що включає розгляд економічних чинників, технічної доцільності і з наукового необхідності, враховувати соціальні й суто людські чинники. Прийняти «правильне» рішення, — отже вибрати такої альтернативи у складі можливих, у якій з урахуванням інтересів усіх цих різноманітних чинників буде оптимізована загальна ценность.

Часто буває необхідно дещо поступитися одній з характеристик (наприклад, надійністю), аби отримати виграш на другий (наприклад, в витратах). Завданням особи, який приймає рішення, є пошук альтернатив, що становлять оптимальний компроміс під час обліку всіх аналізованих факторов.

У окремих випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до науковим методам прийняття рішень, т. е. використовуючи математичні методи оптимізації, теорію ймовірностей, математичну статистику чи теорію корисності. За інших випадках прийняття рішень є лише складним питанням, що має суб'єктивного характеру і передбачає врахування неколичественных людських факторів, і суджень цінність. Проте найчастіше після ухвалення рішень виробляється облік як кількісних, і якісних чинників, які мають розглядатися одновременно.

Є думка, що прийняття рішень щодо суті є мистецтвом. Це переконання міцно вкоренилося у багатьох людей, зайнятих у сфері адміністративного і державної управління. Однак його поява обчислювальної техніки і економічні успіхи, досягнуті з розробки наукових методів прийняття рішень, призвели до зміни цих поглядів. Раніше вважалося, що прийняття рішень носить повністю якісний характері і є суб'єктивним справою. Нині у цій галузі інтенсивно впроваджуються кількісні методы.

Ухвалені рішення мають грунтуватися на достовірної, поточної і прогнозованою інформації, аналізі всіх фактів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих последствий.

Керівники зобов’язані постійно зростає і всебічно вивчати що надходить інформацію на підготовку й терміни прийняття її основі управлінські рішення, які потрібно погоджувати всіх рівнях внутріфірмової ієрархічної піраміди управления.

Кількість інформації, яку треба переробити розробки ефективних управлінські рішення, настільки велика, що його давно перевищила людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використання электроннообчислювальної техніки, розробку автоматизованих системам управління, що вимагало створення нової математичного апарату і экономикоматематичних методов.

Бо достойник має можливість вибирати рішення, він городить відповідальність їхнє виконання. Прийняті рішення вступають у виконавчі органи влади й підлягають контролю право їх реалізацією. Тому управління заборгувало бути цілеспрямованим, має бути відома мета управління. У системи управління обов’язково має дотримуватися принцип вибору прийнятого рішення з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніші управління. При виборі управлінського рішення до нього пред’являються такі вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомочність рішення; стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність выполнения.

1.3. Вимоги до технології менеджменту і найважливіші області прийняття решений.

Вимоги до технології менеджменту можна зводити до наступному: формулювання проблем, розробка й вибір рішення мають бути сконцентровані у тому рівні ієрархії управління, де цього є відповідна інформація; інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що є на різних рівнях управління і що виконують різні функції; вибір і прийняття рішення мають відбивати інтереси й можливості тих рівнів управління, куди буде покладено виконання рішення чи зацікавлених його реалізації; повинна суворо дотримуватися підпорядкованість у взаєминах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і незаперечна подчинение.

Прийняття управлінські рішення припускає використання наступних чинників: ієрархії; цільових межфункциональных груп; формальних правив і процедур; планів; горизонтальних зв’язків.. Використання ієрархії прийняття рішень здійснюється більшістю фірм з метою координування роботи і посилення централізації під управлінням. У американських компаніях менеджери зазвичай делегують своїх повноважень в прийняття рішень ближчі один до того рівня, є тут більше необхідної інформації та що безпосередньо бере участь у реалізації конкретного рішення. Американські менеджери після ухвалення рішень не збираються розпочинати прямі контакти з підлеглими, які перебувають понад один ієрархічний рівень нижче, ніж порушувати принцип звенности в управлінні.. Використання цільових межфункциональных груп у ухваленні рішень у американських фірмах доволі поширене. Такі цільові групи створюються зазвичай на тимчасової основі. Їх члени відбираються із різних підрозділів, і рівнів управління. Мета створення такі групи є використання спеціальних знань і місцевого досвіду члени групи до ухвалення конкретних і складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нова продукція. Тоді на їхньому складу входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професійно рівні інформацію, з урахуванням якої найвище керівництво приймають рішення виділення капіталовкладень розробці та впровадження нову продукцію. Керівником цільової межфункциональной групи призначається із її членів чи вищестоящий керівник, котрі можуть замінюватись іншим фахівцем щодо ходу виконання.. Використання формальних правив і процедур прийняття рішень — це ефективний шлях координації дій. Проте інструкцією, і правила надають жорсткість системи управління, що уповільнює інноваційні процеси та утрудняє внесення поправок до планів у зв’язку з змінюваними обставинами.. Використання планів прийняття рішень націлене на координацію діяльності фірми загалом. Планування є тією важливим виглядом управлінської діяльності, який керівники витрачають значну частину своєї часу. У результаті складання планів здійснюється процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями управління. Системи контролю та бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до вирішення управлінських завдань, і основі веде розробку планов.

Менеджери постійно опікуються виконанням планових показників і мають можливість їх коригувати за відповідного обгрунтуванні такої потреби перед вищими керівниками фірми чи керівниками виробничих відділень.. Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв’язків прийняття рішень без звернення до керівництва сприяє прийняттю рішень на коротший термін, підвищенню відповідальності у виконанні прийнятих рішень. У американських фірмах керівники різних рівнів заслуговують здійснювати безпосередні контакти з зовнішніми стосовно фірмі партнерами: споживачами, постачальниками, контролюючими організаціями, що дозволяють отримувати конкретну інформацію про ситуацію над ринком й приймати рішення, які б швидкої адаптацію постійно змінюваних умов. Практика прийняття управлінські рішення визначається значною мірою традиціями і звичаями, що у різних странах.

Для американського менеджера характерний більш індивідуалізм, ніж колективізм, прийняття рішень. Це відрізняє американський тип управління від японського й у певної міри від західноєвропейського. Індивідуалізм проявляється у единоначалии у процесі рішень, індивідуальної підприємливості у досягненні лідерства, індивідуалізації газу в оплаті руководителей.

Американський стиль менеджменту — це орієнтація у майбутнє. Звідси — планування з перспективи, планування, маркетинг, виданий мети — краще зрозуміти споживача і пристосуватися її вимог, передбачити зміни на ринку і приймати необхідні заходи у сфері виробництва. Організація фірми та інформаційний процес управління у американських фірмах орієнтовані споживача, з його запити, й вкусы.

Важливою рисою американського менеджменту є індивідуального підходу до працівника з єдиною метою стимулювання виконання дорученої роботи з максимальної відповідальністю. Звідси велика роль відводиться вихованню ініціативи роботі. Філософія управління у американських фірмах будується на тому, що мета працівника збігаються з цілями фірми. Такий їхній підхід зумовив принцип «управляючий повинен знати кожного працівника межи очі «, але це на свій чергу висунув завдання постійного вивчення персоналові та висування кадрів із професійних навичок і инициативности.

Найважливішими областями прийняття рішень є визначення політики капіталовкладень і для впровадження нової продукції. Прийняття рішень у сфері капіталовкладень США передбачає проведення попередніх розрахунків їх окупності і эффективности.

Насправді застосовуються різні способи визначення доцільності капіталовкладень. До них, зокрема, ставляться розрахунки: за термінами окупності; щодо впливу інвестицій на дивіденди; з акцій цього року; порівняно даної норми окупності із загальною нормою по фірмі в целом.

Незалежно від цього, який метод розробки рішення використовується фірмою, кожне постанову по капіталовкладень належної слідувати загальну систему планування і затвердження капіталовкладень. Більшість фірм США розробляють річні фінансові плани, які містять перелік вже прийнятих проектів чи очікуваних до фінансування цього року. Цей план зараз готується вище керівництво фірми з урахуванням пропозицій, розроблених на низових уровнях.

За підсумками фінансового плану приймають рішення розподілу ресурсів з урахуванням їхньої збалансованості. Значно гнучкіша система прийняття рішень застосовується до спеціальним проектів та уточненню раніше прийнятих проектів. Процес ухвалення рішень про запровадження нову продукцію в американських компаніях може бути розбитий чотирма послідовні стадії.. У першій стадії розробляється ідея чи концепція нового товару. Ідеї нових товарів хороших і нових сфер підприємницької діяльності стікаються від усіх підрозділів фірми, і навіть від покупців (замовників) до відділу нових товарів (чи відділ маркетингу), де фахівці проводять оцінку попиту ринку й технічних економічних можливостей фірми. При позитивну оцінку перспектив нового товару фахівці готують пропозицію, яка розглядається поруч із пропозиціями щодо іншим товарам з вивчення й універсального визначення пріоритетності. Такий комітет зазвичай створюється лише на рівні вищого керівництва фірми і відданість забезпечує загальне керівництво всім процесом інновації за новими товарам.. У другий стадії, якщо пропозицію одержало схвалення комітету з питань нових товарів, веде розробку вироби силами специалистов-маркетологов і технічних фахівців. Попередня конструкція вироби вивчається інженерами із виробництва за такими показниками, як вартість, якість, довговічність, й за необхідності в конструкцію вносяться изменения.

Остаточний варіант вироби аналізується з оцінки ціні одиниці вироби, продажною ціни, прибутку, обсягу продажу і потенційної чистої окупності (рентабельності) кілька років вперед. Потім варіант вироби і план практичної реалізації ідеї знову вступають у комітет із нову продукцію для остаточне затвердження.. На третьої стадії проводяться випробування нового вироби, як лабораторні, і «польові «(над ринком). За результатами випробувань вносяться ці зміни в виріб розробляють докладний план запровадження її ринку. Одночасно вирішується питання, чи варто фінансувати масове виробництво вироби з обсягів ринку.. На четвертої стадії здійснюється перехід до повномасштабного виробництва вироби на регулярної основі. І на цій стадії особливу увагу приділяють наступним питанням: координації контролю за якістю; створенню запасів сировини, матеріалів та українських комплектуючих частин; реклами й просуванню вироби над ринком; створенню системи оптового розподілу; стимулюванню продаж.

Багато великі американські фірми мають спеціальні відділи чи служби по розробку зразків виробів і проведення їх випробувань. У цих відділах працюють інженери і техники-специалисты з виробництва і технології. Часто на інженера із виробництва покладається загальне керівництво всім процесом виробництва нового вироби і підпорядковані обласним йому функціональних фахівців, пов’язані з цим процесом. Під його керівництвом може також створюватися управлінська група числа фахівців, яка згодом може мати простий статус постійного підрозділи (виробничого отделения).

Функція НДДКР в американських фірмах зазвичай централізована на вищому рівні управління, де розпоряджаються фондами, коштами підприємців і спеціальними дослідницькими підрозділами, які займаються розвитком нового продукту. Тому рішення про розмірах капіталовкладень і термінах розробки та для впровадження нової продукції приймаються на рівні управління. Виробничі відділення й українські підприємства активну участь у розробці нового продукту, але надають великої ваги на етапах перевірки технологічності конструкторських ідей, освоєння нового продукту і запуску їх у производство.

Впровадження нову продукцію є одним із найважчих завдань, що розв’язуються у виробничих відділеннях. Виконання їх вимагає координації зусиль працівників різноманітних підрозділів: по конструювання, технології, провадження й збуту. Нерідко у групу розробників нова продукція входять й видних представників замовника. Члени групи з розробки нова продукція можуть мати різну зацікавленість. Так, зазвичай інженери-конструктори за-цікавлені створити технічно передового продукту; виробничники прагнуть знизити собівартість продукції рамках використовуваної технології; замовники зацікавлені у низьку собівартість однієї нового вироби у тому, аби він відповідав їх требованиям.

Залучення замовника до розробки нового вироби часто виявляється вирішальним щодо його успіху ринку. Нова продукція, що виходить лише однієї фірмою — монополістом над ринком, дозволяє їй збільшити обсяги продажу за рахунок залучення нових покупців, поставок нова продукція своїм старим клієнтам, переманюючи покупців з інших фірм, що випускають аналогічну продукцію, але старих зразків. Оскільки інновації і нове продукція різко підвищують конкурентоспроможність фірми, є предметом комерційної таємниці, і фірми прагнуть якнайшвидше їх запатентовать.

1.4. Процедура прийняття решений.

Щоб прийняти ефективне управлінське рішення, менеджеру необхідно як мати багатим досвідом, а й досить кваліфіковано застосовувати практично:. методологію управлінського рішення;. методи розробки управлінські рішення;. організацію розробки управлінського рішення;. оцінку якості управлінських решений.

Спробуємо коротко розглянути інструментарій менеджера, характерний у сфері прийняття решений.

Методологія управлінського рішення є логічний організацію діяльності з розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розроблення рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операций.

Методи розробки управлінські рішення містять у собі кошти та прийоми операцій, необхідних з розробки управлінських рішень. До них належать способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів діянь П. Лазаренка та пр.

Організація розробки управлінського рішення передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів, і окремих працівників у процесі вироблення рішення. Організація здійснюється з допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, ответственности.

Технологія розробки управлінського рішення — варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їх здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання работы.

Якість управлінського рішення — сукупність зазначених властивостей, якими має управлінське рішення, відповідальних у тому мірою потребам успішного розв’язання проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретность.

Об'єкт прийняття управлінського рішення — багатогранна діяльність підприємства незалежно з його форми власності. Зокрема, об'єктом прийняття рішень є такі види діяльності:. технічне розвиток;. організація основного і допоміжного виробництва;. маркетингова діяльність;. економічне обґрунтування та фінансове розвиток;. організація заробітної плати преміювання;. зарплату;. управління;. бухгалтерська діяльність;. кадрове забезпечення;. інші види деятельности.

Рішення — результат вибрати з безлічі варіантів, альтернатив і є керівництво до дії з урахуванням розробленого проекту чи плану работы.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, що використовуються після ухвалення рішення, можна підрозділити:. на що входить і що йде;. оброблювану і необрабатываемую;. текстову і графічну;. постійну і зміну;. нормативну, аналітичну, статистичну;. первинну і вторинну;. директивну, розподільну, отчетную.

Правильно поставлена завдання зумовлює необхідність конкретної інформації ухвалення рішення. Тому точність постановки завдання грає важливу роль процес прийняття рішення менеджером.

Прийняття рішень властиво кожному виду діяльності, від нього може залежати результативність роботи одну людину, групи осіб або всього народу певного держави. З економічного і управлінською точок зору ухвалення рішення слід розглядати, як чинник підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером решения.

Усі які у будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити щодо рішень: по стратегії підприємства; прибутку; продажам; питанням, який впливає освіту прибыли.

Виконуючи свої функціональних обов’язків, кожен менеджер вибирає найоптимальніші рішення, які б втіленню у життя поставленої задачи.

1.5. Коротка класифікація управлінських решений.

Що стосується управлінню всі можна класифікувати як:. загальні;. організаційні;. запрограмовані;. незапрограммированные;. раціональні;. нераціональні;. імовірнісні;. рішення на умовах невизначеності;. інтуїтивні;. з урахуванням компромісу;. альтернативные.

З усієї класифікації спробуймо розглянути лише ті рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди пов’язане з певною моральною відповідальністю, залежність від рівня, у якому приймають рішення. Що рівень управління, то вище моральна відповідальність за прийняте решение.

Управлінське рішення встановлює перехід від цього, що є, до з того що має бути виконано за певного періоду. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються мети, ведеться варіантна проробка рішень, вибір кращого варіанти, і завершується його утверждение.

Управлінські рішення може бути: одноосібні, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативные.

Організаційні рішення приймає всіх рівнях управління і є функції роботи менеджера, вони спрямовані для досягнення поставленої цілі чи завдання. Вони може бути запрограмованими і незапрограммированными.

Запрограмоване рішення — це результат реалізації певної послідовності етапів чи діянь П. Лазаренка та приймається з урахуванням обмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи подолання проблеми, менеджер ні йти до негайному її вирішенню, і це практично неможливо, а має взяти відповідних заходів з вивчення причин виникнення проблеми з урахуванням наявної внутрішньої і до зовнішньої информации.

Прийняття рішення, зазвичай, пов’язане з вибором напрями дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціальної проробки альтернатив, те добре рішення прийняти важко. Хороше рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних качеств.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:. виникнення проблем, якими необхідно ухвалити рішення;. вибір критеріїв, відбуватиметься ухвалено рішення;. розробка й формулювання альтернатив;. вибір оптимальної альтернативи з їхньої множин;. твердження (прийняття) рішення;. організація робіт з реалізації рішення — зворотна связь.

Об'єктом до виникнення проблем можуть бути підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, внаслідок діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростання продуктивність праці та її якості, прибутків і рентабельності); і навіть виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадров.

1.6. Аналіз як частину процесу прийняття решения.

У разі неповноти інформації з досліджуваної проблемі, неможливості все суворо розрахувати і проаналізувати, і навіть множинності думок про цілях, критеріях їх перевагу тощо. може існувати єдиного, кращого рішення. У разі ринкової економіки ступінь невизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку досить висока. У зв’язку з цим велике практичного значення набувають методи перспективного аналізу, коли це треба приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації та роблячи вибір з кількох альтернативних вариантов.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз стану та приймати управлінські рішення, зокрема і рівні підприємства: за умов визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен із случаев.

1.6.1. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов определенности.

Це найбільш простий випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати одне із можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору тому випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації: а) Є два можливі варіанти: У разі аналітик повинен вибрати (чи рекомендувати у виборі) одне із двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна: визначається критерій, яким робитиметься вибір; методом «прямого рахунки» обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів; варіант, із найкращим значенням критерію рекомендується до відбору. б) Кількість альтернативних варіантів більше двух:

Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється через множинності варіантів, техніка «прямого рахунки» у разі мало застосовна. Найбільш зручний обчислювальний апарат — методи оптимального програмування (у разі цей термін означає «планування»). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічний і ін.), але практично в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування. Зокрема, широко відома транспортна завдання, розв’язувана методами лінійного программирования.

Під час проведення аналізу, у умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, які передбачають множинні розрахунки на ЕОМ. І тут будується імітаційна модель об'єкта чи процесу (комп'ютерна програма), що містить заданий число факторів, і змінних, значення що у різних комбінаціях піддається варьированию. Таким чином, машинна імітація — це експеримент, але не реальних, а штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один чи кілька варіантів, є базовими до ухвалення остаточного рішення з урахуванням додаткових формальних і неформальних критериев.

1.6.2. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов риска.

Така ситуація зустрічається практично найчастіше. Тут користуються вірогіднісним підходом, який передбачає прогнозування можливих фіналів і присвоєння їм ймовірностей. У цьому користуються: а) відомими, типовими ситуаціями (наприклад: можливість появи герба під час кидання монети дорівнює 0.5); б) попередніми распределениями ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома ймовірність появи бракованою деталі); в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи экспертов.

У складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень. Докладніше ці методи розглянуті у другому розділі даної курсової «Методологія та художні засоби прийняття рішень » .

1.6.3. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов неопределенности.

Така ситуація розроблено у теорії, проте, попри практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються нечасто. Основна труднощі тут у тому, що організувати неможливо оцінити ймовірності фіналів. Основний критерій — максимізація прибутку — не спрацьовує, тому застосовують інші критерії: максимин (максимізація мінімальний прибуток) минимакс (мінімізація максимальних втрат) максимакс (максимізація максимального прибутку) і др.

1.6.4. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов конфликта.

Найскладніший мало розроблений за практичної погляду аналіз. Схожі ситуації розглядаються теоретично ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації трапляються досить часто. У цих випадках їх намагаються зводити до однією з перших двох ситуацій або використовують ухвалення рішення неформалізовані методи .

Оцінки, отримані у результаті застосування формалізованих методів, є лише базою до ухвалення своє рішення; у своїй можуть прийматися до уваги додаткові критерії, зокрема і неформального характера.

1.7. Стадії процесу прийняття решения.

Підготовка, прийняття та реалізація рішень як процес управлінського праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів та способів досягнення мети діяльності. У цьому керівник, відповідальний за розвиток системи, має з безліччю можливих цілей і з значним числом конкуруючих засобів і коштів, які можна використовуватимуться досягнення кожної окремої мети. Та насамперед потрібно встановити зміст завдань, що забезпечують досягнення цілей. Ці завдання можуть представлені як з так званого «дерева завдань » .

Процес ухвалення із технологічної погляду можна в вигляді послідовності етапів і процедур, мають між собою прямі і зворотні связи.

Технологія міжнародного менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, трійка стадій: підготовка рішення; прийняття рішення; реалізація решения.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікроі макрорівні, до складу якого пошук, збирання та обробку інформації, і навіть проявляються й формулюються проблеми, потребують решения.

На стадії затвердження рішення здійснюються розробка й оцінка альтернативних прийняття рішень та курсів дій, проведених з урахуванням багатоваріантних розрахунків; відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого решения.

На стадії реалізації рішення приймає заходи для конкретизації рішення і доведення його виконавців, здійснюється контролю над ходом його виконання, вносяться необхідні корективи, і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має власний конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є перебування такі форми, методів, засобів і інструментів, які б сприяти досягненню оптимального результату за умов і обстоятельствах.

Однак у більш спеціалізованої літературі мені вдалося віднайти кілька розширених варіантів цього процесу. Непогано, мій погляд, розробив це можна Ю. С. Солнышков у своїй книжці «Обгрунтування рішень ». Його погляд на процес можна як схемы:

Першим кроком є розробка можливих альтернатив виконання завдання й відсів нераціональних. Потім кожної альтернативи визначаються значення що характеризують її показників: ступінь виконання завдання, очікувані витрати, гаданий термін виконання завдання й т.п. Після цього альтернативи порівнюють, відбирають найкращі і представляють керівнику. У матеріалах, підготовлених керівникові, зазвичай містяться обгрунтування, наведені на підтвердження висновків фахівців про перевагу запропонованих поєднань цілей. Керівник розглядає подані їй варіанти і вибирає них для реалізації. У цьому вся разі рішення прийняте. Якщо керівник не визнає обгрунтування переконливими, він надає фахівця завдання розглянути додаткові варіанти чи підготувати відсутню інформацію. І тут процес прийняття рішень продолжается.

Впорядкування процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення на якийто мері компенсує недоліки, зумовлені неможливістю вирішити проблему лише за допомогою кількісних методів аналізу основі використання чітких однозначних алгоритмів. Розгляд що виникли проблем у суворій логічного послідовності дає можливість плідно поєднувати формальні й евристичні методи у процесі підготування й терміни прийняття рішення і домагатимемося вищого його качества.

Залежно від цього, яких аспектах у процесі рішення робиться акцент, той процес можна структурувати деякі етапи, керуючись різними принципами. На погляд, найбільше зацікавлення тут становить послідовність дій зі цілеспрямованому вибору кращого варіанти рішення з виявленого їх числа й роль керівника цьому процесі. Тому схема процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення, запропонована Е. П. Голубковым у своїй книжці «Яке ухвалити будь-яке рішення? «я вважаю найбільш полной.

Виявлення й аналіз проблемної ситуації. Аналізується вихідна інформацію про стані об'єкта дослідження та довкілля, визначаються місце й ролі аналізованих об'єктів вищого порядку, здійснюються виявлення, структуризація і ранжування проблем.

Насамперед визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем на подальше формування цілей, які викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналитическое опис існуючого і прогнозованого станів об'єкта дослідження, принципових підходів до рішенню проблем. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідні вирішення питань у межах різних стратегічних напрямів їх реализации.

Кінцевим результатом робіт першому етапі вироблення рішення є виявлення про базових, кардинальних проблем, за вирішення яких треба братися насамперед, ранжування них і вибір стратегічного напрями розв’язання з попереднім ресурсної оценкой.

Формування цілей. Визначаються мети рішення базових, кардинальних проблем. Насправді використовується досить широке діапазон способів завдання цілей: від своїх простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх пріоритетів. Цілі повинен мати конкретні формулювання ці характеристики, якими можна буде говорити про рівень їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт другою этапе.

Виявлення повного переліку альтернатив. Аналізуючи цей етап окреслюється можна докладніша сукупність альтернатив варіантів (способів, коштів) досягнення поставленої мети. Це і є кінцевим результатом робіт на етапі. У реальних умов зазвичай розглядають два-три варіанта рішення, трохи більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку. Але й немає шансу прийняти найкраще рішення. У тому числі загалом же не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішень з’являється гарантія, що їх числі є наилучший.

Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та інших.). Кінцевим результатом робіт поки що є безліч альтернатив, які відповідають ограничениям.

Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться докладний аналіз допустимих альтернатив з погляду досягнення поставленої мети, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При рішенні досить складних завдань з урахуванням одних кількісних розрахунків найчастіше важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи всім іншим. Можливо виділення групи предпочтительных (ефективних) альтернатив, отриманих, скажімо, з урахуванням критичного аналізу ситуации:

Кінцевим результатом роботи з етапі є винесення судження перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками видаються особі, що бере рішення щодо даної проблеме.

Оцінка альтернатив із боку керівника. За підсумками даних, отриманих попередньому етапі, виробляється вибір найкращого способу досягнення мети. Причому, роблячи висновок про вибір тієї чи іншої варіанта рішення, керівник може брати до уваги додаткові факти і що моменти, не враховані системними аналітиками. Отже, спільне використання інтуїції, досвіду роботи керівника і методів аналізу, якими володіють фахівці, дає можливість найповніше врахувати все аспекти розв’язуваної проблеми. Фактично результати аналізу слід розглядати, як одне із видів інформації, необхідної керівнику для прийняття решений.

Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення судження із боку керівника перевагу варіантів досягнення поставлених целей.

Експериментальна перевірка альтернатив. Там, коли керівник не може остаточному виборі найкращою альтернативи і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2−3 найбільш предпочтительных альтернатив. Такий їхній підхід характерний прийняття рішень у сфері науково-технічної деятельности.

Кінцевим результатом цього етапу є отримання додаткової експериментальної інформації, яка потрібна на формування у керівника судження перевагу певного варіанта решения.

Вибір єдиного рішення. З урахуванням даних експериментальної перевірки, будь-який інший додаткової інформації керівник приймає остаточне рішення. Воно є кінцевою результатом робіт цьому этапе.

Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи совмещаются.

Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На даному етапі своє рішення ділимо на складові компоненти, мають конкретну тимчасову і адресну привязку.

Кінцевим результатом робіт поки що є отримання відповідей по приятому рішенню ми такі питання: що робити? де робити? кому робити? коли робити? робити? з ким робити? як і послідовності делать?

Забезпечення робіт з виконання рішення. Здійснюються доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідними, вибір раціональних методів роботи, добір і навчання кадрів, роз’яснення виконавцям цілей рішення та його конкретної роль його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання решения.

Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців і створення відповідних умов їхнього ефективної работы.

Виконання рішення. Здійснюються оперативний контролю над реалізацією рішення, усунення відхилень від рішення, внесення у разі необхідності корективів в реалізоване рішення, аналіз результатів реалізованого решения.

Кінцевий результат робіт цьому, завершальному етапі є кінцевою для розглянутої процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення — повне досягнення цілей рішення на встановлених термінів у межах відпущених ресурсов.

У наведених етапах процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення спеціально не виділено етапи збору інформації, побудови моделей, вибору оціночних критеріїв. Усе це здійснюється на всі етапи підготовки, ухвалення і реалізації рішення. Наприклад, певні оціночні критерії використовують і при ранжируванні труднощів і цілей, і за виборі альтернатив рішення, і за визначенні ступеня виконання рішення і т.д.

Те саме стосується та використання у процесі підготовки, ухвалення, й реалізації вирішення певних функцій управління, наприклад організації, мотивації, контролю. Вочевидь, що вони мають застосовуватися всіх етапах даного процесса.

Досить чітке послідовне поділ на етапи існує рідко, що у тій чи іншій ступеня здійснюються параллельно.

Створити і покінчити з проблемою з першого разу рідко вдається. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно збільшити ефективність розв’язання проблеми шляхом застосування ефективніших засоби її досягнення. Ключем до успішному рішенню є який повторювався цикл формулювання проблеми, вибору кінцевих цілей, розробки шляхів досягнення мети, оцінки їхньої ефективності, експериментальної перевірки, уточнення кінцевих цілей, розробки нових варіантів розв’язання тощо. Інакше кажучи, може бути повернення з будь-якої світової етапу процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення до попередніх етапах, про що свідчать лінії зворотного зв’язку на рисунке.

Отже, розглянутий процес носить ітеративний характер, у процесі роботи необхідно виявляти гнучкість у разі виникнення нових факторів, і проводити переоцінку отриманих результатів, а деяких випадках змінювати ідеї, які у його основі. Такі переоцінки отриманих результатів не вважається марною тратою праці та часу. Звісно, постійно змінювати мети, шляху й кошти її досягнення неприпустимо. Це заважає чіткої орієнтації. Проте небезпечні формальне ставлення до поставленому завданню і наполегливе прагнення розв’язати цю проблему всупереч реальному ходу событий.

ГЛАВА 2. МЕХАНІЗМ й фізичні методи прийняття решения.

Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів, і над останню процедури прийнятих прийняття рішень та їх практичного впровадження. Але, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективнішим, потрібно дотриматися певні методологічні основы.

Методи прийняття рішень, вкладених у досягнення поставленої мети, може бути различными:

1) метод, заснований на інтуїції управляючого, яка обумовлена наявністю в нього раніше накопиченого досвіду та незначною сумою знань у конкретної галузі, що допомагає вибрати і прийняти правильне решение;

2) метод, заснований складанні «здоровим глуздом », коли управляючий, приймаючи рішення, обгрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений їм практичний опыт;

3) метод, заснований на науково-практичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень з урахуванням великих кількостей інформації, допомагає обгрунтувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних засобів і электроннообчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення — одне з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки і самостійності прийняття ним однієї з кількох варіантів можливих решений.

2.1. Основні подходы.

Прийняття рішень — це наука і мистецтво. Багато рішень приймаються інтуїтивно. Часто керівник неспроможна проаналізувати і чітко осмислити своє рішення. Тут корисно застосування логічного схеми, комплексно використовує нормативні і дескриптивные модели.

1. Побудова комплексних методик обгрунтування рішень, сочетающих застосування взаємодоповнюючих методів структуризації, характеризации і оптимизации.

Структуризація передбачає місця й підвищення ролі об'єкта дослідження, у рішенні завдань вищого рівня, виділення його основних елементів встановлення відносин з-поміж них. Процедури структуризації дозволяють уявити структуру розв’язуваної завдання у вигляді, зручному для наступного анализа.

Характеризация спрямовано визначення системи характеристик, кількісно що описують структуру розв’язуваної задачи.

Оптимізація передбачає вибір найкращого варіанта решения.

Застосування цих груп методів дає можливість послідовно знижувати невизначеність у процесі обгрунтування рішення, підвищує ефективність мисленнєвої діяльності керівника і системних аналитиков.

2. Поєднання формальних і неформальних методів обгрунтування рішень передбачає широке використання експертні оцінки і людино-машинних процедур підготовки й ухвалення решений.

3. Включення керівника процес підготовки, ухвалення і реалізації рішення всіх його основних этапах.

Комплексний підхід дає можливість сконцентрувати неформальне мислення керівника найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, у якій приймають рішення, і запропонованих альтернативи рішення посталої проблемы.

У цьому проявляються й стають яснішими приховані припущення, мотиви поведінки, аргументи: вони логічно входять у моделі процесу підготовки, ухвалення і реалізації решения.

Залежно від цього, яких аспектах підготовки й ухвалення рішень наголошується, можна виділити такі два підходи до теоретичним побудов у цій галузі. Найбільш легка завдання — приймати рішення на основі математичних розрахунків, якщо можливе їхнє зробити. За відсутності достатньої інформації для точного розрахунку може допомогти інтуїція. Інтуїція виникає не так на порожньому місці. Інтуїція — це згусток життєвого досвіду, досвіду професійного, вміння фантазувати і створювати в мисленні можливі варіанти моделей. Інтуїцією можуть скористатися всі зрілі в різною степени.

1. У межах математичної теорії прийняття рішень розробляються нормативні моделі прийняття рішень. Мета застосування цих моделей — вибір найкращих дій (альтернатив) з заданого критерію й ситуації на, в якої приймають рішення. Нормативні моделі наголошують у тому, як керівнику слід підходитимемо прийняттю решений.

Математична теорія прийняття рішень щодо економічних проблемам полягає в припущенні, що це суб'єкти управління є «економічно мислячими «людьми, тобто у межах, допустимих законами, морально-етичними стандартами тощо., вони намагаються максимізувати результати виробничо-господарської діяльності предприятия.

Однак у житті суб'єкт управління який завжди прагне максимізувати економічний результат. Натомість він швидко приймає «задовільні «, «досить хороші «рішення. І тут після ухвалення рішень можуть використовуватися такі критерії, як «прийнятна величина прибутку «і «надійне виконання плану » .

Математична теорія прийняття рішень це не дає рецептів для демонстрації того, як рішення фактично повинні приниматься.

Приклад застосування математичної теорії до ухвалення управлінського рішення приведено у Приложении.

2. Спроба осмислити істинні причини даної прийняття рішень призвела до виникненню дескриптивних моделей, основу яких лежить поведінкова теорія прийняття рішень. Вона має яскраво виражений яка пояснювала б, а чи не який наказував би характер. У ньому використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, в яких розтлумачувалося реальне поведінка руководителя.

За однією з психологічних моделей суб'єкт управління скоріш намагається «задовольнити », ніж максимізувати, тобто знайти достатньо хороше рішення, у умовах з урахуванням традицій прийняття рішень. Інакше кажучи, скоріш традиції прийняття прийняття рішень та особисті риси є визначальними, ніж прагнення максимізації будь-якого критерия.

2.2. Механізм прийняття управлінських решений.

Технологія менеджменту має такі складові:. Загальне керівництво прийняття рішень.. Правила прийняття рішень.. Плани прийняття рішень.. Прийняття двосторонніх рішень керівниками рівня з урахуванням індивідуального взаємодії.. Цільові групи та його роль прийняття рішень (групове взаємодія однакові рівнях).. Матричний тип взаимодействия.

Перші три складові забезпечують вертикальну взаємозв'язок між рівнями управління, останні - горизонтальну зв’язок у координації прийнятих решений.

Фірма може використовувати як простий, і складний механізм взаємодії менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень і можливості їхнього реализации.

Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що прийняття рішень перебуває у руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований своєю чергою вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія прийняття рішень по лінійним посадам. Кожен керівник вирішує свої проблеми з своїм безпосередній керівник, а чи не з вищестоящими керівниками, минаючи свого начальника. Такий механізм уражає американського менеджмента.

У американських фірмах лінійні керівники несуть персональну відповідальність про роботу, одержуючи права розпоряджатися матеріальними і трудовими ресурсами, необхідні отримання намічуваних результатів. Тут правничий та відповідальності мали бути зацікавленими рівні. Керівники функціональних підрозділів допомагають лінійним керівникам в ролі експертів і звітують перед ними, але з наділяються правами і відповідальністю, які має лінійний керівник. Загальний керівник до прийняття рішень зазвичай приймає пропозиції з вислуховує думки не лише безпосередніх підлеглих, а й окремих працівників, які зазвичай висловлюють її під час укладання колективних договорів, у яких інтереси працівників представляють профсоюзы.

Правила прийняття рішень, чи нормативи, зазвичай розробляються та видаються самими фірмами. Вони формулюються дії, необхідних реалізації прийнятих рішень на певних умов. Ці правила мають метою здійснення координації між різними підрозділами і діляться на оперативні, стратегічні, организационные.

Оперативні правила зазвичай формулюються загалом управлінському ланці у різноманітних инструкций.

Стратегічні правила, чи ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу випущених виробів і рівнем послуг, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій під час продажу виробів фірми та інших. Стратегічні правила зазвичай формулюються на рівні управління з участю середньої ланки управління і мають тимчасових ограничений.

Організаційні правила грунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення цілей і характеру діяльності фірми, її відносин із надають державні установи, правової форми і статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їхніх прав й, і навіть розмір дивідендів, оплату вищих управляючих і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фирмы.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів після ухвалення управлінські рішення. У планах визначаються наявні ресурси, необхідних досягнення поставленої мети у межах конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінські рішення ввозяться рамках своїх планів. Перевага планів перед правилами у тому, що вони є як гнучкими та його легше пристосувати до нових умов. У американських компаніях плани є найважливішим інструментом координації діяльності на велику промисловість з метою ув’язування стратегічного і оперативного управления.

Звичайний річний плановий цикл у крупних фірмах США починається з визначення вище керівництво орієнтирів плану для виробничого відділення чи стратегічного центру господарювання, що є центром прибыли.

Виробниче відділення СЦХ — це низовий рівень відповідальності у фірмі за цілковитий цикл господарську діяльність, тобто. за розробку, виробництво, збут відповідної продукції та послуг. Плановими показниками їм є обсяг продажу, прибуток, капіталовкладення. Кожне виробниче відділення чи СЦХ після цього готує детальний річний план, який містить прогноз за такими показниками, як обсяг реалізації кожного виду вироби, прибутки від нових виробів, витрати виробництва, прибуток, рівень зайнятості, капиталовложения.

Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення з вищим керівником (віце-президентом), після чого по остаточному варіанту приймають рішення, що стає обов’язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником виробничого відділення. За підсумками оцінки приймають рішення про необхідності внесення коректив у планові показники чи застосування конкретних заходів. Про будь-яких істотних відхиленнях від плану керівництво виробничого відділення зобов’язане інформувати найвище керівництво фірми, що може прийняти власні рішення, обов’язкові для выполнения.

Прийняття двосторонніх рішень керівниками рівня з урахуванням індивідуального взаємодії здійснюється без погодження з своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації в прийнятті рішень на рамках затверджений правив і планов.

Для цілей координації частенько виділяються спеціальні обличчя на що є одному рівні управлінської структури виробничих відділеннях. У деяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, відповідальний по здійсненню конкретного комплексу робіт і який одержує повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто в виробничих відділеннях як координаторів прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні за випуск конкретного вироби. Частіше за все це належить до розробки нових виробів чи з розробки й випуску виробів, частини й компоненти яких виготовляються у різних виробничих відділеннях. У разі координатор виконує функції керівника, відповідального за випуск кінцевий продукт, і проти неї приймати рішення щодо технології, організації виробництва та сбыта.

Координатор-руководитель проти неї обговорити їх прийнятих рішень з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів, але має адміністративної влади, яку отримують лінійні руководители.

На доцільність визнання концепції коопераційного управління вказують такі міркування:. 1. Теорія систем вказує, що передвиборне збільшення кількості активних зв’язків будь-який системи, здатної на саморегуляцію, збільшує її здатність успішніше адаптуватися до змін оточення. Визнання концепції про коопераційному распорядительстве сприяє активізації помітного кількості зв’язків у створенні.. 2. Впроваджуючи концепцію коопераційного розпорядження, ми цим збільшуємо управлінське зміст добросусідських відносин, підвищуємо їхню соціальну значимість і надійність. Це своє чергу підвищує довіру до цих відносинам; створюються передумови для активізації добросусідських відносин, і тим самим зменшується навантаження субординационных розпорядчих зв’язків.. 3. Активізація добросусідських відносин веде до зменшення трудових витрат під час вирішення управлінських ситуацій. Зменшення довжини розпорядчих зв’язків одна кооперационная зв’язок може замінити 4−10 лінійних зв’язків. Збільшується співучасть працівників у управлінської діяльності. Це призводить до підвищення інтересу підлеглих до діяльності організації; підвищується трудова мораль, ініціатива і від використовуються інтелектуальні можливості членів організації.. 5. Змінюються відносини відповідальності. Враховується перед колективом тоді як відповідальністю перед безпосередній керівник. Менш актуальним стане та над що означає виконавець відповідальним, і більше актуальним — про що він відповідальний. Це підвищує ефективність праці, особливо серед висококваліфікованих працівників, що добре уявляють собі мети організації та мають високу вмотивованість їхнього достижения.

Цільові групи діють з урахуванням групового взаємодії і приймає рішення, що стосуються конкретних питань спільної прикладної діяльності задля досягнення встановлених цілей. Цільові групи можна створювати на тимчасової чи основі й мати у собі представників різних функціональних підрозділів, і спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету чи комісії, призначається керівник (голова), який наділяється правом приймати рішення без узгодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом про те члени групи продовжують перебувати у підпорядкуванні свого руководителя.

У матричних структурах, на відміну попередніх горизонтальних механізмів, керівнику проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, які даються керівникам функціональних підрозділів. Виникає мережна структура, дозволяє ухвалювати рішення в дедалі більш дедалі складніших умовах, що стосуються дедалі об'ємніших проблем.

2.3. Характерні особливості управлінського решения.

Хотів би вкотре нагадати, що рішення поділяють різноманітні класифікаційним ознаками. За вмістом рішення класифікують на політичні, соціальні, економічні, організаційні, технічні і т.п.; за термінами дії і рівня на майбутні рішення — на оперативні, тактичні і стратегічні; з вигляду суб'єкта — на індивідуальні і колективні; за рівнем унікальності - на рутинні, нетворчі, і унікальні, творчі; за рівнем невизначеності повноти інформації) — щодо рішень за умов визначеності, за умов ризику (вероятностной визначеності) й за умов неопределенности.

2.3.1. Особливості колективного решения.

Є колективний метод рішення, що називається «мозковий штурм» чи «атака думок». Такий спосіб застосовується тоді, коли фахівці і експерти що неспроможні знайти рішення. Заснований спосіб у тому, що у мозку людини, цьому своєрідному комп’ютері, моделюються різні варіанти рішень. Ситуація подібного моделювання виникає тоді, коли, наприклад, таксист садить для в чужу машину пасажира і той називає кінцевий пункт своєї поїздки. У водія відразу ж на голові моделюється маршрут поїздки, але може бути оптимальним, тобто. є та інші варианты.

При «мізковому штурмі» ідеї можуть осінити будь-якого учасника і потрібна рішення буде знайдено. Звичне число учасників «мозкового штурму» 11 -12 людина, але ці кількість може варіюватися від чотирьох за кілька десятків человек.

Є кілька правил, які потрібно дотримуватися при організації процесу «мозкового штурма».

1. Не можна критикувати або осмикувати говорить. Безкомпромісні укладання також неприйнятні, т.к. на одне позиція явна, а іншого неоднозначна.

2. Ніколи не кажете, ідея нереальна або абсурдна.

3. Набирайте кількість ідей, не звертаючи увагу якість. «Мозговий штурм» створює передумови для творчого мислення, тому ніж більше пропозицій, тим лучше.

4. Вітайте творчі пориви. Кожен учасник може розвинути ідеї, запропоновані промовцем ранее.

Зазвичай час «мозкового штурму» обмежена. Усі запропоновані ідеї фіксуються, і рішення щодо ним вживає людина, що у процесі «мозкового штурму» участі я не приймав. «Мозговий штурм» — не панацея, а лише з способів підготовки решения.

Відомий класичний випадок «мозкового штурму» щодо одного шестидесятиэтажном готелі у Нью-Йорку. З готелю стали з'їжджати постояльці. Підприємці почали зазнавати збитків. Проведений аналіз «втечі» з готелю показав, що причиною є тривале очікування ліфтів на поверхах (американці не можуть люблять даремно змарнувати часу). Специалисты-инженеры пропонували збільшити кількість ліфтів, встановити дорогу електронну апаратуру. Всі ці пропозиції пов’язані з великими витратами. Тоді керівництво готелю вирішило організувати «мозковий штурм» і запросило нею обслуга (покоївок, клерків, розсильних і т.д.). Під час обговорення питання один юнак, працюючий усього дві місяці на готелі кур'єром, запропонував усім поверхах встановити зусебіч дзеркала. Логіка пропозиції була така. Що робить жінка, опинившись перед дзеркалом? Дістає губну помаду, олівець для брів й починає наводити «марафет». Якщо ж поруч виявляється чоловік, він в допомоги системи дзеркал над упор розглядати жінку зусебіч. Таким чином, все при справі та палестинці час тече непомітно. Пропозицію було прийняв остаточно і впроваджено з мінімальними витратами. Обстановка стабилизировалась.

2.3.2. Особливості прийняття рішень на стратегічному менеджменте.

Асимметричность інформації після ухвалення стратегічних рішень. Асимметричность інформації обумовлена самим принципом протиставлення внутрішньої і до зовнішньої і до зовнішньої середовищ організації. З одного боку, володіння достовірної та повної інформацією дає можливість організації контролювати параметри внутрішнього середовища, з іншого — її недолік дозволяє лише враховувати параметри зовнішньої среды.

З одного боку, фірма має в максимально можливої ступеня ділитися коїться з іншими суб'єктами власної інформацією. Це призводить до підвищення відкритості та прозорості зовнішнього середовища й зниження невизначеності, що з ній. З іншого боку, необхідно, щоб фірма точно визначила предмет стратегічної інформації, яка виходить поза межі самої организации.

Це має приводити, по-перше, до формування відповідальної стратегії конкретної організації та, по-друге, до закріплення сформованій структури фірми і її вдосконалення як один з стратегічних задач.

Виникає протиріччя між асиметричністю інформації та вимогою рівного максимального доступу до неї у умовах ринкового господарства можна вирішити так: передбачуваність поведінки фірм як суб'єктів зовнішнього середовища й непередбачуваність стратегічних рішень кожної економічної організації. Тільки в такий спосіб і може здійснюватися прогрес, пов’язані з створення нових продуктів, технологій, організаційних структур.

Прийняття стратегічних рішень як розмах. Вершиною діяльності найманого менеджера-профессионала є прийняття рішень, реалізація яких сприяє досягненню поставленої мети та підвищення ефективності функціонування організації. У цьому особливе значення має тут прийняття стратегічних решений.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доводки і аналізу (оцінки). У першому етапі створюються стратегії, дозволяють досягти поставленої мети. Тут є розробити можливо більше альтернативних стратегій. З другого краю — стратегії доопрацьовуються рівня адекватності цілям розвитку організації в усьому їхньому різноманітті та формується загальну стратегію. На третьому — аналізуються альтернативи в рамках загальної обраної загальної стратегії фірми і оцінюються за рівнем придатності задля досягнення її головних цілей. Аналізуючи цей етап відбувається наповнення загальної стратегії конкретним содержанием.

Стратегія має бути максимально ясною. (Наприклад, планування нової продукції має передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасової і виробничий графіки, підтримку просування й потреби щодо навчання персонала).

Не підприємство дозволити собі практикувати стратегічний менеджмент і вчасно приймати стратегічні рішення. Але якщо організація має ресурсами, які дають змогу активно впливати на зовнішнє оточення у ній сформувався суб'єкт для прийняття саме стратегічних рішень, вона зобов’язана використовувати стратегію для реалізації цілей і підвищення эффективности.

Помічено, що структури, побудовані за принципом традиційного холдингу, які завжди можуть серйозну стратегію його розвитку. Це значною мірою пояснюється лише тим, що справжній рівень прийняття стратегічних рішень (рада директорів, загальні збори акціонерів) неминуче передбачає боротьбу і пов’язування інтересів представників часткою загального капіталу. Звідси великі труднощі під час вироблення рішень, обов’язкових в організацію загалом як єдиного механізму. І тут рада директорів стає органом вироблення й терміни прийняття стратегічних рішень, а неминуче перетворюється на політичний дискусійне клуб, де лідерство захоплює певна група людей, що становить капітал будь-якого підрозділи холдинга.

Акціонери та вищі менеджери по-різному сприймають одні самі рішення. Власники частіше тяжіють до дешевших фінансових й іншим рішенням, провідним до зростання поточної прибутковості компанії та підвищенню ринкової ціни акцій, тоді як менеджери прагнуть приймати рішення, створені задля реалізацію стратегічних целей.

Через війну боротьби часткою капіталу приймають рішення, котрі переслідують корисливі інтереси тій чи іншій частини цілого, але з які сприятимуть розвитку організації, як створення єдиного цілого. Правильне стратегічне рішення для якийабо організаційної одиниці звичайно є для фірми загалом. Це тому, що змішуються функція координування й функція вироблення стратегии.

Очевидна суперечність. Його дозвіл більшою мірою залежить від професіоналізму менеджера, його вміння працювати з акціонерами. У результаті, зазвичай, приймаються стратегічні рішення, які можуть бути визнані раціональними. Вони кращому випадку є обмеженораціональними, у найгіршому — политическими.

Отже, зняти всі протиріччя, пов’язані з стратегічними рішеннями, можна тільки переглянувши самі типи прийнятих рішень. Кожен їх (раціональне, ограниченно-рациональное чи політичне) знімає частина згаданих противоречий.

У разі обмеженого вибору найпридатнішою для фірми представляється несподіване для суб'єктів довкілля стратегічне рішення. Воно дозволяє: врахувати асимметричность інформації; виграти час в інших суб'єктів, які найчастіше мислять категоріями «раціональності «і «політичності «, прагнучи передбачити рішення конкурента; паралізувати протидія акціонерів, які теж зазвичай мислять цими самими категоріями; не перешкоджати надходженню в навколишнє середовище достовірної і своєчасної інформації на роботу фірми (крім стратегической).

Організаційні зміни у остаточному підсумку формують професійну групу менеджерів, приймаючих стратегічні рішення, і роблять їх щодо самостійними. Разом про те за цими менеджерами закріплюються як питання реалізації стратегії, а й за досягнення поставлених целей.

2.3.3. Особливості реалізації управлінського решения.

Распорядительство — це пряме керівництво. Непряме керівництво — це рефлексивне управління. Абсолютна більшість менеджерів в нас у країні користується распорядительством — це простіше, але ефект дає який завжди. Наприклад, в розпорядчої діяльності майстра переважають доручення в вигляді мети, а дорученнях, надходили з урядових та інших вищих організацій, і навіть від керівників підприємств і організацій, — переважно у вигляді «деятельности».

Наприклад, «Збільшити випускати продукцію», «Навести лад у цеху», «Посилити боротьбу з порушниками дисципліни», «Скоротити шлюб» тощо. У тому випадку виконавець сам може, потрібно взагалі виконувати роботу, і якщо потрібно, то термін виконання, підвищення якості він також персонально визначає. Дотримання цих доручень без певного регламенту може розтягуватися в 2−3 і більше разу проти тими дорученнями, які мають термін виконання, відповідальних у виконанні роботи. І це завдання буде першочерговим для виконавця, а менш конкретне завдання, хоча, то, можливо, важливіше, буде відсуватися їм у другому плані. Дуже діє практика східчастих доручень, яка підвищує продуктивність на 8 -12%.

Наприклад, кооператив чи мале підприємство будує будинок. Поточне завдання є. Але якщо працівники отримували завдання щодня, тобто. східчасто, то продуктивність різко б зросла. Спостереження показали, що, якщо робота дається щодня все день, те в робочого поступово виробляється твердий режим трудового дня, поліпшується дисципліна праці, повніше використовується робочого дня. Вочевидь, що «застосування доручення зі східчастої метою з організацією праці людей, праця яких не піддається нормуванню, призвело б до кращому використанню робочого дня і це надало б певний економічний ефект. Багато доручень завдання, сформульованої як діяльності, а чи не дій, у згоді з запланованими результатами. У цьому що стоїть організаційний рівень тим більше коштів наведений принцип управління порушується в розпорядливої деятельности.

Дослідження розпорядницької діяльності показало, що одержання неформализованной завданням (через свою невизначеність і неможливість піддавати контролю виконання) не викликають практично ніяких дій зі боку исполнителей.

В багатьох випадках перешкодою збільшення частки доручень з формалізованої завданням є невміння керівників переформулювати неформалізовані завдання у формализованные.

Неформализованное доручення, з погляду керівника, має розпорядливий характер (вона вимагає щось зробити), але з погляду виконавця такі доручення мають факультативний характер, бо немає критеріїв, якими можна визначити рівень виконання доручення. Виконавець має у тому випадку волю визначенні терміну і обсягу роботи. Виконавець сам може визначати, потрібно взагалі виконувати роботу, і якщо потрібно, то термін виконання, підвищення якості тощо. Практика показує, що є загальна закономірність, яка полягає у тому, що завдання з чітко окресленими контурами, ясними завданнями й певними методами буде першочерговим для виконавця. А менш конкретне завдання, хоча, то, можливо, важливіше, буде відсунуто їм у другий план.

Отже, формалізоване доручення, що характеризується конкретністю, витісняє другого план неформалізовані доручення, відмінні невизначеністю, хоча, щодо справи, й важливіші. Звідси висновок: керівники, що чітко формулюють свої доручення, домагаються кращих успіхів у розпорядницької діяльності, ніж керівники, доручення яких є неформалізованими. Спостереження над роботою керівників показують, що распорядительная діяльність конкретних людей характеризується помітним переважанням формалізованих доручень над неформализованными.

2.4. Ради прийняття управлінських решений.

Перш ніж приймати рішення, люди подумки програють різні варіанти, вважаючи це найкращий спосіб знайти оптимальний. Тож мені здається, що корисним привести тут практичних рад, розроблених Э. Старобинским у своїй книжці «Як управляти персоналом » .

1) Не метушитеся. Кожне рішення потрібно обміркувати, на це потрібен час. Визначте собі час, необхідну рішення, і проаналізуйте що у голову варіант. Зверніть увагу його плюси та «мінуси. Така послідовність розвиває у спроможності до ухвалення решений.

2) Виберіть стратегію поведінки. Це дуже важливо під час вирішення принципових питань. Принципові рішення нічого не винні спотворювати стратегію поведінки й суперечити життєвим настановам. У протилежному разі слід подумати про перегляд своїх взглядов.

3) Піддайте серйозному аналізу цю ситуацію. І тут відкриється справедливість гаданого рішення. Для прийняття рішень цей крок стає принципиальным.

4) Під час ухвалення рішення важливий здоровий глузд, це особливо важливо, коли альтернатив рішення багато. Спирайтеся на логіку, це прийняти оптимальне решение.

5) Підходьте до вирішення творчо. Творчий підхід допоможе прийняти нетрадиційне рішення. Прояв ініціативи й творчості допоможе вам отримати бажані результаты.

Для полегшення орієнтації в проблемної ситуації Э. Старобинский пропонує відповісти спочатку сталася на кілька вопросов.

1. Потребує чи проблема у дивовижно складному, многоступенчатом, або простому решении?

2. Проблема взагалі, чи зрозуміла альтернатива?

3. Ясна чи послідовність кроків в решении?

Рішення, прийняті вами, повинні прагнути бути у фарватері політики фірми. Ви можете змінити політику, але ж надто обережно, без зривів і кардинальних змін. Стратегія фірми повинна дозволити побачити перспективи розвитку. Можливі проблеми би мало бути передбачувані і ставити керівництво фірми у безвихідь. Ситуації по несподіваним і незнайомим проблемам постарайтеся вирішити традиційним способом. Такий шлях створює передумови для вдосконалення планування майбутнього компании.

4. Це реально існуюча чи надумана проблема?

5. Проблема пов’язані з фінансовими і матеріальними витратами чи з людьми?

Гроші потрібні і персонал визначають життєздатність будь-якої компанії. Тому вищий керівник має курирувати і контролювати фінанси і кадры.

6. Що буде, якщо рішення не принимать?

До швидкому рішенню підштовхують зазвичай конфліктні ситуації. Тут на емоції покладатися годі було. Емоції - кепський порадник. І це часто буває так; якщо з рішенням почекати, проблема зникає сам собою. У разі найкраще вирішення — не приймати никакого.

У процесі ухвалення рішень неможливо домогтися успіху, якщо право приймати рішення належить одній людині. Бажання вирішити докласти всіх зусиль самому обмежує ваші можливості. Проблему вирішення завдань за межами своїх фізичних можливостей слід шукати у делегуванні полномочий.

У делегуванні повноважень є кілька позитивних факторов:

1. Делегування повноважень звільняє керівника від виконання невластивих рутинних функцій, звільняючи час на вирішення важливих і творчих вопросов.

2. Делегування повноважень є цілеспрямованої формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє використанню їх професійних знань і опыта.

3. Делегування повноважень позитивно впливає мотивацію співробітників. Вони почуваються господарями у тих ділянках роботи, але це сприяє розкриття здібностей, прояву ініціативи, ентузіазму і самостоятельности.

Отже, делегування повноважень — це постріл, що вбиває відразу трьох зайцев.

заключение

.

Непостійна економічна і політичний обстановка, що склалася у нашій країні, змушує підприємства ретельніше і виважено приймати різні рішення, складати плани щодо розвитку, оцінюючи існуючу реальность.

Неокласична концепція економічної організації виходить із необхідність ухвалення суб'єктами раціональних рішень. Це підкріплюється основними висновками теорії мікроекономіки — рівновагу споживача з урахуванням раціонального вибору (максимізація отриманої корисності при даному доході), рівновагу виробника на основі раціонального вибору (максимізація прибутку на короткостроковому періоді). Проте мусимо констатувати, що насправді раціональні рішення фірми малоймовірні. Насамперед, через угодовства, і непродуманої політики економічних субъектов.

Багато досліджень, що проводилися США, свідчать, що й процвітаючі бізнесмени приймають обгрунтовані і осмислені рішення лише у половині випадків. Можна тільки дивуватися, як бізнесмени приймає рішення, неспроможність яких видно навіть недосвідченому людині. Адже підвищення якості рішень, прийнятих господарськими керівниками, є найважливішим резервом підвищення ефективності всього громадського производства.

Мені здається, такі незадовільні результати передусім обумовлені незнанням чи зневажливе ставлення до теорії прийняття рішень на менеджменті. Багато менеджери вважають прийняття управлінського рішення чимось звісно ж разумеющееся.

Метою згаданої курсової роботи була переконати читача у важливості й необхідності уделения особливої уваги процесу прийняття управлінських рішень. Сподіваюся, що мені це хоча у малої степени.

Список використовуваної литературы.

1. Венеделин, О. Г. Подготвка і прийняття управлінського решения:

Методологічний аспект/ А. Г. Венделин. — М.: Економіка, 1977. — 150 з. 2. Герчикова І.Н. Менеджмент: Учебник.-М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1994. 3. Голубків Е. П. Яке ухвалити будь-яке рішення? (Практикум господарника). — М.:

Економіка, 1990. — 189 з. 4. Джон Діксон. Проектування систем: винахідництво, аналіз політики та прийняття рішень. — М.: «Світ», 1969, -440с. 5. Имитационные системи прийняття економічних рішень./ Під ред.

К.А.Багриновского, В. С. Прокопова. — М.: Наука, 1989. 6. Міжнародний менеджмент. Підручник для вузів/ Під ред. С. Э. Пивоварова,.

Д.И.Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб: видавництво «Пітер » ,.

2000. — 624с., мул. 7. Ромащенко В. М. Прийняття рішень: ситуації та поради. — Київ: Политиздат.

України, 1990. 8. Старобинский Э. Е. Як управляти персоналом/ Изадние 4-те, перераб. і доп. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез ««, 1998. — 368 з. 9. Солнышков Ю. С. Обгрунтування рішень: (Методологічні питання). — М.:

Економіка, 1980. — 168 з. 10. Акулов У., Рудаков М. Особливості прийняття рішень суб'єктом стратегічного менеджменту// Міжнародний журнал (Проблеми теорії та практики управління) — 1999;№ 3.

Приложение.

Приклад рішення многокритериальной завдання з допомогою методу аналізу ієрархії, розробленого американським ученим Сааті в 80-х годах.

Задача: Віце-президенту компанії необхідно підібрати кандидатуру посаду директора по маркетингу. Серед наявних двох кандидатів необхідно вибрати того, хто було б найкращим з трьом критеріям: А — задатки лідера; У — освітній рівень добробуту й досвід; З — спроможність до адміністративної роботі. Ступінь важливості тієї чи іншої критерію стосовно іншим була визначено як: В>А: перевагу слабке (3); С>А: перевагу між слабким і сильним (4); В>С: перевагу між слабким і байдужим (2). Перевагу тієї чи іншої кандидата з кожного з критеріїв визначено як: А: 1>2: перевагу сильне (5); У: 2>1: перевагу дуже сильний (7); З: 1>2: перевагу між слабким і байдужим (2). Рішення: Ранжируем попарные оцінки за шкалою переваг: |Відчуття |Ранг відчуттів | |Надзвичайно сильне |9 | |Між надзвичайно дужим і повністю |8 | |Дуже сильне |7 | |Між повністю і сильним |6 | |Сильне |5 | |Між дужим і слабким |4 | |Слабка |3 | |Між слабким і байдужим |2 | |Байдуже |1 |.

Побудуємо матрицю переваг з метою оцінки важливості критеріїв. У цьому елементи рядки порівнюються із елементами шпальти за критеріями. При порівнянні елемента із собою береться ранг, рівний одиниці. При порівнянні елементів шпальти із елементами рядки — зворотна величина. Остання величина в стовпці - сума елементів (розрахунки спираються на уявлення про матриці як і справу двумерной дискретної випадкової величине).

Вычислим середнє арифметичне кожної рядки матриці. РА=0,128 (задатки лідера) РВ=0,512 (освітній рівень добробуту й досвід) РС=0,36 (спроможність до адміністративної роботі) Дані розміру й характеризуватимуть остаточну ступінь важливості кожного критерію. Аналогічно визначимо тепер перевагу кандидатів в кожному критерію. Перший критерий:

Очевидно, що поєднання двох кандидатів утворює повну групу подій — ми обов’язково виберемо однієї з двох. Отже, сума оцінок завжди дорівнює одиниці. Тому можна заздалегідь визначити цей показник: Другий критерій: и.

Третій критерій: и Нарисуем дерево решений:

Теперь очевидно, що з визначення найкращого кандидата необхідно скласти твори важливості критерію з його наявність в кандидата.

Р (1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41.

Р (2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59.

Следовательно, другий кандидат має перевагу в 0,18 пункти і має реальні шанси директором по маркетингу. Завдання решена.

———————————;

РЕАЛІЗАЦІЯ РЕШЕНИЯ.

ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЯ Ограничения Варианты обстановки Научно-технический прогноз достаточно.

6. Аналіз очікуваних результатів реалізації альтернатив. Вибір альтернативи, найбільше відповідної поставленим задачам.

Информации недостаточно.

5. Розробка додаткових альтернатив чи підготовка якої бракує информации.

4. Аналіз обгрунтувань і - оцінка достатності представленої информации.

3. Порівняння альтернатив і відбір найбільш предпочтительных. Обгрунтування пропозицій. Уявлення результатів руководителю.

2. Визначення значень показників, характеризуючих альтернативи при різною обстановке.

1. Розробка альтернатив. Відсів нерациональных.

ПІДГОТОВКА РЕШЕНИЯ.

Виконання решения.

Забезпечення робіт з виконання решения.

Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого решения.

Вибір єдиного решения.

Експериментальна перевірка альтернатив.

Оцінка альтернатив із боку руководителя.

Попередній вибір кращої альтернативы.

Вибір допустимих альтернатив.

Виявлення повного переліку альтернатив.

Формування целей.

Виявлення й аналіз проблемної ситуации А.

В 1 3.

1 2 11 6.

С 1 4.

13 4.

А В.

С.

1 8.

3 8.

4 8.

2 11.

6 11.

3 11.

1 13.

8 13.

4 13.

1 1 5 6 5.

5 6 1 6.

5 6 1 6.

5 6.

1 6.

7 8.

1 8.

1 3.

2 3.

Выбор

РА.

РВ.

РС.

5 6.

1 6.

1 8.

7 8.

2 3.

1 3.

2 3.

1 8.

5 6.

1 3.

7 8.

1 6.