Сутність кризи та антикризового управління бізнесом

Теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління

Кризова ситуація — переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.

Найбільша кількість кризових явищ і ситуацій спостерігається на мікрорівні. Дослідники вважають, що щорічно 10−20% малих підприємств потрапляють у кризові ситуації й у середньому майже 10% із них припиняють свою діяльність [71, ст. 4].

Криза підприємства є переломним моментом у послідовності процесів і дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї: успішне подолання кризи або ліквідація підприємства.

У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами:

• — наявність загрози першочерговим цілям і цінностям;
• — ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;
• — гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.

Криза є ситуативною характеристикою функціонування будь-якого суб'єкта і наслідком невизначеності в його зовнішньому і внутрішньому середовищах. У найзагальнішому вигляді кризові ситуації, основними джерелами яких є зовнішні та внутрішні чинники, класифікують за такими головними причинами виникнення:

• — непередбачені події, що виникли раптово у зовнішньому середовищі (зміни політичної ситуації в державі, податкового законодавства, цін, коливання валютного курсу тощо);
• — зміна відносин суб'єкта управління з контрагентами;
• — зміни усередині суб'єкта управління;
• — зміни, що відбуваються внаслідок науково-технічного прогресу, результатом чого є формування нових підходів, поглядів та орієнтирів.

Ступінь передбачуваності кризових явищ і ситуацій зумовлена зовнішніми факторами, що не залежать від суб'єкта управління (на них суб'єкт може впливати слабко або взагалі не впливати), і внутрішніх, які залежать від суб'єкта управління (як правило, від організації його роботи). Спроможність будь-якого підприємства пристосовуватися до зміни як зовнішніх, так і внутрішніх чинників — гарантія не тільки його виживання, а й процвітання [65, ст. 444].

Кризи проявляються не тільки в протиріччях функціонування і розвитку, між рівнем техніки і кваліфікацією персоналу, між технологіями й умовами її використання (приміщення, кліматичне середовище, технологічна культура й ін.). Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними (рис. 1.1). Вони поділяються на об'єктивні, пов’язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні, що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний характер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техногенний відбиток, пов’язаний з діяльністю людини.

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов’язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі — з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою [26, ст. 12].

Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати та прогнозувати.

Практика свідчить, що кризи відрізняються не тільки своїми причинами і наслідками, а й своєю суттю. Необхідність у розгалуженій класифікації криз пов’язана з диференціацією засобів управління ними.

Рис. 1.1 — Причини виникнення криз [57, ст. 273].

Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з’являються можливості послаблення її гостроти, скорочення часу і забезпечення безболісності її перебігу [57, ст. 274].

Кризові явища і ситуації класифікують за такими ознаками:

• 1) за належністю до країни функціонування суб'єкта управління:
  • — зовнішні кризові явища, джерело походження яких для суб'єкта перебуває за межами його власної країни;
  • — внутрішні кризові явища, що виникають в окремій країні й впливають на функціонування тільки її суб'єктів управління [49, ст. 5];
• 2) за масштабами прояву:
  • — загальні кризи, які охоплюють соціально-економічну систему;
  • — локальні кризи, які охоплюють тільки її частину.

Звичайно, цей поділ має умовний характер. При аналізі конкретних кризових ситуацій необхідно враховувати межі соціально-економічної системи, її структуру і середовище функціонування [57, ст. 274].

• 3) за рівнем виникнення:
  • — кризові явища, що виникають на мікрорівні, тобто безпосередньо у суб'єкта управління (підприємства, організації, приватної особи);
  • — кризові явища галузевого (групового) походження, що виникають у цілої групи суб'єктів (галузі);
• 4) за сферою походження:
  • — соціально-політичні кризові явища, зумовлені кризовими ситуаціями, що виникають у разі зміни державою політичного курсу, запровадження незапланованих соціальних програм або здійснення інших акцій, в основі яких — соціальні явища;
  • — адміністративно-законодавчі кризові явища, які виникають за реалізації непередбачених адміністративних рішень, що обмежують діяльність суб'єктів управління, а також внаслідок зміни чинного законодавства;
  • — виробничі кризові явища, пов’язані зі здійсненням будь-яких видів виробничої діяльності;
  • — комерційні кризові явища, що виникають у процесі реалізації товарів і послуг;
  • — фінансові кризові явища, що виникають у сфері відносин суб'єкта управління з фінансовими інститутами, а також внаслідок змін у фінансовій системі;
  • — природно-екологічні явища, що виникають внаслідок залежності суспільного виробництва від природно-кліматичних явищ;
  • — демографічні кризові явища, зумовлені змінами демографічної ситуації;
  • — геополітичні кризові явища, що носять глобальний характер внаслідок міграції робочої сили, поширення захворювань, що погрожують усьому людству [65, ст. 445];
• 5) за причинами виникнення:
  • — кризові явища, спричинені невизначеністю майбутнього, що характерні для функціонування всіх суб'єктів управління;
  • — кризові явища, зумовлені недостатнім обсягом інформації для прийняття рішень та об'єктивною неможливістю врахування всіх параметрів, необхідних для прийняття оптимальних рішень;
  • — кризові явища, спричинені суб'єктивними чинниками — особистими характеристиками менеджера, який аналізує можливість виникнення і ступінь небезпеки кризового явища;
• 6) за ступенем системності:
  • — системні кризові явища, наявність яких зумовлена самою системою;
  • — несистемні (унікальні) кризові явища, не властиві даній системі, ступінь впливу яких може бути зведений до мінімуму;
• 7) за можливістю прогнозування:
  • — прогнозовані кризові явища і ситуації, виникнення яких піддається прогнозуванню на основі існуючих теорій і знань;
  • — частково непрогнозовані, що виникають унаслідок форс-мажорних подій [71, ст. 7];
• 8) за ступенем реалізації:
  • — реалізовані кризові явища, наслідки яких несприятливі для суб'єкта управління;
  • — кризові явища, що не реалізувалися (не здійснилися) всупереч очікуванню;
• 9) за адекватністю часу прийняття рішення з антикризового управління:
  • — прогнозовані кризові явища і ситуації, передбачені передкризовим менеджментом, у результаті чого була вироблена стратегія управління;
  • — поточні кризові явища, що не були заздалегідь передбачені, отже, не було вироблено стратегії реагування, внаслідок чого суб'єкт управління реагує на них у момент їх виникнення [65, ст. 446];
• 10) за ступенем впливу на функціонування суб'єктів управління:
  • — криза, що призвела до руйнації суб'єкта управління як системи;
  • — криза, що призвела до часткової руйнації системи управління суб'єкта;
  • — криза, що не чинить суттєвого впливу на суб'єкт управління.
• 11) на етапі стратегічного розвитку:
  • — криза зростання;
  • — криза стагнації;
  • — криза спаду;
• 12) на стадії життєвого циклу підприємства:
  • — криза створення;
  • — криза зростання;
  • — криза старіння;
• 13) за агрегуванням стану:
  • — прихована (латентна) криза;
  • — гостра криза;
• 14) за загрозою цілям підприємства:
  • — стратегічна криза (криза стратегії) — ситуація, коли потенціал розвитку підприємства (інноваційний потенціал), що міг би бути використаний протягом тривалого часу, істотно знизився, вичерпаний або немає можливості створити новий. Причинами стратегічної кризи є, наприклад, втрачений технологічний розвиток або відставання від прогресивних технологій, неадекватна реакція на вимоги ринку, що постійно змінюється, маркетингова стратегія.
  • — результативна криза (криза результатів), або оперативна криза, відображає стан, за якого підприємство має збитки і через постійне зменшення власного капіталу прямує до ситуації дефіциту балансу (перевищення пасивів над активами). Основними причинами кризи результатів, можуть бути: а) втрата інноваційного потенціалу внаслідок зниження потенціалу розвитку підприємства; б) недостатня ефективність оперативних заходів або менеджменту, який не в змозі достатньою мірою використовувати потенціал розвитку підприємства для зростання прибутків.
  • — криза ліквідності внаслідок збільшення збитків підприємству загрожує втрата платоспроможності, тобто небезпека дефіциту балансу [71, ст. 8].

Отже, для попередження і подолання кризи на підприємствах застосовують антикризове управління.

Антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства [37, ст. 86].

Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

• — кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
• — кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
• — до криз можна і необхідно готуватися;
• — кризи можна пом’якшувати;
• — управління в умовах кризи вимагає особливих підходів,
• — спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
• — кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;
• — управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці
• — процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам [57, ст. 284].

Головні особливості процесів і технологій антикризового управління:

• — мобільність і динамічність у використанні ресурсів, здійсненні змін, реалізації інноваційних програм;
• — здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розроблення і реалізації управлінських рішень;
• — підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, виконання своєчасних дій зі зміни ситуацій;
• — посилення уваги до попередніх і наступних оцінок управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки та діяльності;
• — використання антикризового критерію якості управлінських рішень за їх розроблення та реалізації.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.

Пріоритети механізму антикризового управління:

• — мотивування, орієнтоване на антикризові заходи;
• — економія ресурсів;
• — запобігання помилкам;
• — обережність;
• — установки на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;
• — ініціативність у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;
• — корпоративність, взаємоприйнятність, пошук і підтримання інновацій;
• — глибокий аналіз ситуацій;
• — професіоналізм тощо.

Усе це разом має бути відображено в стилі управління, який потрібно розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, а й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватися системністю, професійністю, цілеспрямованістю, дослідницьким і новаторським підходами, самоорганізацією, відповідальністю. Деякі з наведених характеристик антикризового управління потребують докладнішого розгляду.

Основні характеристики антикризового управління:

• 1. Функції антикризового управління — це види діяльності, що відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони мають відповідати на запитання: що треба робити, щоб управляти успішно напередодні, під час і після кризи. У цьому плані можна виділити шість етапів: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація (забезпечення керованості), мінімізація втрат і упущених можливостей, своєчасне прийняття рішень. Кожний з цих етапів управління має свої особливості, але у сукупності вони характеризують антикризове управління.
• 2. У розвитку будь-якого управління дві його протилежності — інтеграція і диференціація — перебувають у діалектичному зв’язку. Посилення інтеграції завжди призводить до послаблення диференціації, і навпаки. Зв’язок інтеграції та диференціації характеризує формування нових організаційних форм управління. У цій взаємодії є точки кризи, що відображають небезпеку розпаду, руйнування організаційних засад. Вихід із кризи — зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.
• 3. Не існує управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Ці обмеження перебувають у певному, але мінливому співвідношенні. Залежно від того, як формуються ці співвідношення, змінюється й імовірність кризових явищ. Але обмеження можна регулювати, і в цьому також сутність антикризового управління. Внутрішні обмеження усуваються за допомогою добору персоналу, його ротації, навчання, вдосконалення системи мотивації тощо. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи паблік рилейшнз.
• 4. Однією з важливих характеристик антикризового управління є поєднання формального і неформального управління. У різноманітних видах такого поєднання існує зона раціональної організації антикризового управління Вона може звужуватися чи розширюватися, її звуження відображає зростання небезпеки кризи або найгострішого її прояву.
• 5. Для антикризового управління особливе значення мають перспективність, можливість обрати та втілити раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найважливішими з них є такі:

• — попередження кризи, підготовка до її появи (превентивні заходи);
• — вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для успішного вирішення проблем її подолання;
• — протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів (активне реагування);
• — стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління;
• — розрахований ризик на стратегічний період;
• — послідовний вихід з кризи;
• — передбачення і створення умов подолання наслідків кризи [74, ст. 483].