Аналіз оборотних активів ТзОВ «Альфа»

Власні оборотні кошти являють собою ту час…

Системні інженери.

Технічний директор

Вчасне здійснення гарантійних робіт, контроль відповідності звернень на гарантійне обслуговування, гарантійним випадкам контролю, використання запасних частин і ремонтних матеріалів.

14. Реклама товарів.

Менеджери.

Комерційний директор

Поліпшення рекламної діяльності, контроль витрат на рекламу, дотримання рекламного бюджету, контроль ефективності рекламної діяльності.

Для удосконаленя операційного контролю необхідно застосовувати наступні прийоми:

• — удосконалення марчендайзингової політики на підприємсві;
• — налагодження системи контролю за прийманням товарів за кількостю та якістю;
• — поширення рекламної діяльності для ознайомлення покупців з товарами, що продаються в магазині;
• — забезпечення досконалого гарантійного та сервісного обслуговувааня, щоб споживачі отримували гарантію при покупці того чи іншого товару.

Аналізуючи організаційну структуру ТОВ «Альфа «ми бачимо, що на підприємстві не має відділу кадрів, який би займався чітким кадровим плануванням, що дозволить:

забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимогробочих місць;

підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завданняяк у поточному, так і в майбутньому періодах;

забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Кадровий відділ спрямований як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам — нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Саме кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Кадрове планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення в потреби персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будутьпотрібні;

які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

як буде використовуватись персонал, умови його праці;

які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року).

Забезпечення відповідності рівня кваліфікації І психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу на своїх посадах.

Процес планування персоналу, як і планування взагалі, грунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План — це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне); тактичне (середньострокове); поточне (оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 30−15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2−5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2−5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв’язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв’язуються поточні завдання, які висуваються кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає втому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

Будь-яке розвинене підприємство складається з підрозділів, що поєднують аналогічні функції працівників і матеріальні засоби, якими ці працівники користуються.

Кожен підрозділ відрізняється особливим видом діяльності, необхідним для загальної справи підприємства. Підрозділ приймає специфічні рішення, діє багато в чому самостійно і несе за свою діяльність повну відповідальність.

Підрозділи утворяться в залежності від конкретних потреб підприємства: їх не повинне бути ні занадто багато, ні занадто мало.

Система логічно взаємозалежних підрозділів, що відбиває внутрішню будівлю підприємства, називається організаційною структурою підприємства.

Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв’язки — це зв’язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв’язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже — права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і обов’язків. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Та все ж таки організаційна структура підприємства не є досконалою і потребує вдосконалення за рахунок створення більш спеціалізованих ланок в організаційній структурі. Воно здійснюється шляхом зміни деяких організаційних зв`язків лінійної структури, та шляхом створення нових посад які необхідні для покращення взаємозв`язків між окремими ланками в організаційній структурі. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

У безпосередньому підпорядкуванні директора знаходиться багато посад. Потрібно більшість справ делегувати, що дасть змогу керівникові звернути свої зусилля на виконання інших робіт, а ніж здійснювати безперервний прийом підлеглих з питань звітності про виконання тих чи інших Отже, для покращеної роботи товариства ми впроваджуємо відділ кадрів, який буде займатися підбором працівників.

В зв`язку з неорганізованою кадровою політикою підприємства пропонується впровадити посаду спеціаліста з кадрових питань, оскільки керівники не можуть за браком часу розглядати питання кадрів, а робота спеціаліста з цих питань значно покращить ефективність управління персоналом. Інспектор по кадрах — систематично вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості фахівців підприємства з метою підбора кадрів на заміщення посад, що входять у номенклатуру керівника підприємства. Бере участь в організації підвищення кваліфікації фахівців і підготовці їх до роботи на керівних посадах. Організує своєчасне оформлення прийому, перекладу і звільнення працівників відповідно до законодавства; видачу довідок про дійсну і минулу трудову діяльність трудящих, збереження і заповнення трудових книжок і ведення встановленої документації по кадрам. Він повинний знати: методичні, нормативні й інші керівні матеріали, що стосуються роботи з кадрами, обліку особового складу підприємства; основні технологічні процеси виробництва продукції підприємства; методи обліку руху кадрів.

Дані зміни значно спростять керівнику роботу з його підлеглими.

Для даного запровадження нам необхідні наступні витрати:

Одноразові:

— оснащення робочого місця, на яке планується витратити 1500 грн., що включає в себе: витрати на ремонт кабінету, витрати на придбання робочого оснащення;

Поточні:

— заробітна палата, яка передбачає витрати 650 грн. на місяць, відповідно за рік 7800 грн.

Відповідно до даного впровадження організаційна структура ТзОВ «Альфа» буде мати наступний вигляд (рис. 3.3.):

Рис. 3.3. Удосконалена організаційна структура управління ТзОВ «Альфа»

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В умовах економіки, що розвивається, реорганізація спрямована найчастіше на те, щоб шляхом удосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації. При цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т.п. незалежно від причин, що викликають перебудову, обов’язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації.

Спеціаліст з кадрових питань матиме заробітну плату 450 грн. на місяць, тобто 450 * 12 = 5400 грн. на рік.

В цілому операційні витрати внаслідок удосконалення контролю збільшиться на 5400 + 4550 = 9950 грн., або приблизно 10 тис. грн.

Ефективність запропонованих заходів з удосконалення структурного контролю продемонстровано у пункті 3.4.