Інформаційне забезпечення менеджменту

Міністерство спільного освітнього і професійної освіти Російської Федерации.

Іркутський Державний Университет.

Факультет Соціальних Наук.

Кафедра Регионоведения завідувач кафедри професор Абрамов Ю. Д.

на тему:

«Економічний механізм менеджмента».

Виконав: студент 2-го курсу, группы.

15 231 Деев Андрей.

Николаевич_________.

Проверил:________________.

_____________________________________.

_______________.

Іркутськ 2000.

План:

1) Загальні характеристики внутрифирменного управління. а) Методологічний підхід до змісту та розвитку функцій управління. б) Суть та призначення основних функцій управління. 2) Організація внутрифирменного управління і механізм дії. а) Поєднання централізації і децентралізації під управлінням великими промисловими фірмами. б) Демократизація управління: участь працівників у процесі управління. в) Приклад управління фірмами в економічно розвинених країн. 3) Внутрифирменное управління умовах початку ринку з прикладу російської Володимира Довганя — «Дока».

Багатоскладова структура ТНК утворює єдине ціле завдяки цілеспрямованому впливу їхньому основні зв’язку й процеси. Це досягається управлінської діяльністю, що представляє собою поєднання різних функцій, кожна з яких спрямовано рішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами фірми, потребують здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоплює як виробництво, а й НДДКР, збут, фінанси, комунікації, тобто. усі сторони великої діяльності ТНК.

Якщо лаконічно сформулювати коло проблем, розв’язуваних управлінської діяльністю, їх можна зводити до наступному: передусім визначаються конкретну мету розвитку, виявляється їх пріоритетність, черговість і послідовність рішення. І на цій основі розробляються господарські завдання, визначаються основні напряму, і шляхи вирішення завдань, виробляється система заходів на вирішення намічених проблем, визначаються необхідні ресурси, і джерела забезпечення, встановлюється контролю над виконанням поставлених задач.

Реалізація загальних завдань управління потребує створення необхідних економічних пріоритетів і інших умов у сфери управління. Так, завдання пристосування виробництва до вимог та очікуваному попитові ринку вимагає виконання функції маркетингу; завдання обгрунтованого визначення основних та напрямів і пропорцій розвитку матеріального провадження з урахуванням джерел забезпечення вирішується шляхом здійснення функцій планування; завдання налагодження організаційних відносин між різними підрозділами по виконання прийняття рішень та планових показників господарської діяльності фірми на конкретний період здійснюється шляхом реалізації функції організації; завдання перевірки виконання діяльності, і навіть порівнювати з наміченими цілями і напрямами розвитку здійснюються через функцію контролю. Це означає, що відсотковий вміст кожної функцій управління визначається специфікою завдань, які виконуються у межах функції. Тому складність виробництва та його завдань визначає всю складність управління та її функций.

Це становище має важливе методологічне значення для розкриття сутності та ролі окремих функцій управління, які у умовах ТНК розширилися, ускладнилися і диференціювалися у зв’язку з зі зростанням масштабів господарську діяльність, диверсифікацією і інтернаціоналізацією производства.

Управлінські функції виконуються в ТНК спеціальним апаратом (органами управління), що складається з взаємодіючих між собою підрозділів. За кожним із них закріплюються специфічні функції (як функція апарату управління). Їх виконання пов’язані з рішенням конкретних завдань, які входять у сферу діяльності (відповідальності) відповідного органу управління. І це вимагає застосування окремих методів і коштів. Так, для реалізації функції маркетингу застосовуються такі методи, як розробка внутрішньофірмових програм маркетингу в кожному продукту і прогноз розвитку; для виконання функції планування — розробка планів і прогнозів; реалізації функцій контролю — складання балансів, рахунків прибутків і збитків і др.

Організаційно — технічний характер функцій апарату управління залежить від того, що вони містять у собі збір, систематизацію, обробку та аналізують інформацію; вироблення і прийняття рішень; доведення рішень до конкретних виконавців, і організацію їх виконання; проведення контролю над виконанням решений.

Кожне підрозділ апарату управління здійснює таку діяльність у межах своєї компетенції, тобто. відповідно до реалізованими їм функціями управления.

Проблема дослідження функцій управління компаній у сучасних умовах є найактуальнішою, суперечливою і трудомісткою. Вона безпосередньо з проблемою організації апарату управління, удосконаленням всієї системи керівництва науково — технічною відсталістю та производственно — збутової діяльністю фірми. Проте, як би не були розвинені функцій управління, для здійснення управлінської діяльності цього ще досить. Необхідні й такі економічні важелі і справжні інструменти, які дозволяють реалізувати цих функцій досить повно і ефективно. Ми виходимо з положення, за яким функцій управління і економічні важелі і навіть інструменти взаємопов'язані між собою у єдиний економічний механізм управления.

Функції управління діяльністю ТНК, відповідно і методи їхньої організації реалізації, є незмінними, назавжди і безповоротно сформованими. Вони постійно модифікуються і заглиблюються, у зв’язку з ніж ускладнюється зміст робіт, виконуваних відповідно до їх вимогами. Розвиток і навіть поглиблення кожної з аналізованих функцій управління відбувається під впливом внутрішніх закономірностей їх вдосконалення, а й під впливом вимог розвитку інших функций.

Звідси випливає важливе принципове становище, відповідно до якому розвиток кожної з функцій управління обумовлюється впливом об'єктивних вимог. Як частина загальної системи управління, кожна гілка функцій повинна вдосконалюватися в напрямі, предопределяемом загальними цілями і завданнями функціонування та розвитку фірми за умов. Це призводить до зміни змісту кожної функции.

Так, зміст поняття «маркетинг» спочатку був пов’язаний із збиранням й аналізом всіх згаданих чинників, які стосуються сфері товарів та послуг, починаючи з випуску цих товарів виробником і закінчуючи доведенням їх до споживача. Але потім зміст цього поняття зазнало істотні зміни і його стали надавати суттєво інше значение.

. Функція планування також придбала якісно «нові риси й особливо. За сучасних умов внутрифирменное планування одержало принципово нового змісту, оскільки потреба у ньому випливає з величезних масштабів усуспільнення виробництва. Ця функція розвивається і доповнюється нині функцій маркетингу, у зв’язку з здійсненням якої планування набуває нового змісту. Особливо слід відзначити розширення горизонту планування. Це означає, що планування виконує як оперативні завдання, а й завдання перспективного розвитку, є новим моментом планування б і відбиває якісно інший зміст цієї функции.

. У зв’язку з цим помітні зміни зазнало зміст функцій контролю, якої тісно пов’язані з здійсненням функції планування і сприяє його повної реализации.

Это означає, що вивченню функцій управління ТНК не можна підходити з суто формального боку, а необхідно виявляти і аналізувати зміни, які у змісті управлінських понять і уявлень. Ці зміни відбивають глибинні процеси, які у світовій економіці, яких у своє чергу намагаються пристосуватися i сучасні ТНК.

Функції управління виявляються повніше за умов комплексного підходу до організації діяльності ТНК, застосування цільового управління і шляхом створення програмно — цільових структур, з допомогою яких виконуються поставлені перед фірмою задачи.

Комплексний підхід до вивчення функцій централізованого управління ТНК охоплює таких функцій, як внутрифирменное планування контроль, які, як зазначалось, між собою тісно пов’язані Шекспір і доповнюють друг друга.

На етапі дедалі більшу значення набуває вдосконалення економічних методів управління, заснованих на виключно застосуванні системи маркетингу. Це як зростанням розмірів і ускладненням забезпечення і характеру діяльності фірм, і посиленням труднощів реалізації своєї продукції світовому ринку. У неперервному зв’язку з цим дедалі більше значення надається розробці глобальної стратегії фірми, заснованої на довгострокової й стабільного орієнтації виробництва конкретних видів своєї продукції певні ринки у широкому колі країн. Пристосовуючи свої виробничі і збутові програми стосовно конкретним ринків, ТНК керується прагненням мати змогу видобувати вигоди з різниці у економічній ситуації на ринках різних країн; захоплювати чи утримувати позиції; забезпечувати підприємства джерелами сировини, користуватися плодами НТП. І це вимагає й глибокого вивчення потреб окремих та пристосування до вимог споживачів. Факт, що вивчення і аналіз ринку грають певну роль формуванні основних напрямів напрямів функціонування та розвитку ТНК, визначає значною мірою все їхнє діяльність й підвищує вимоги до економічним методам хозяйствования.

Найважливішою складовою вдосконалення економічного механізму ТНК є розвиток маркетингу і планування, їх понад тісний ув’язка. Це означає, що вивченню організації управління ТНК не можна підходити зі спільними критеріями, необхідно виявляти і аналізувати зміни, які у змісті управлінської діянь конкретних фірм, вишукуючи їх особливості і характерні черты.

Підвищення рівня централізації під управлінням ТНК на сучасному етапі передбачає розвиток таких функцій управління, як маркетинг, внутрифирменное планування контроль. Видозмінюючись, цих функцій впливають і централізоване управління, яке купує нових рис й поліпшуючи властивості, постигаемые лише за їх детальному і комплексному изучении.

Централізоване управління виходить із необхідності проведення рамках фірми глобальної господарської політики, яка передбачає, зокрема, розробку загальних завдань і узгоджені дії всіх підрозділів з метою їхнього виконання. Тож у процесі реалізації зазначених вище функцій значної ролі грає їх тісний ув’язка з функціями низової ланки управління, тобто. виробничих відділень і дочірніх компаній, що врешті-решт і забезпечує ефективну діяльність компаній у сучасних условиях.

Розгляд найважливіших функцій централізованого управління внутрифирменного планування і місцевого контролю — як і окремішності, і у їх взаємозв'язки — дозволяє розкрити й глибше зрозуміти функцію маркетингу, аналізовану нами як специфічну функцію децентралізованого управления.

Характерною рисою організації управління у сучасних ТНК є поєднання принципів централізації і децентралізації, коли повноваження з питань стратегічного порядку закріплюються за вищим ланкою управління материнської компанії, а оперативні питання, зазвичай, — за низовими ланками управління, в частковості, за територіально розосередженими производственно — господарськими підрозділами. Децентралізація передбачає створення всередині материнської компанії автономних виробничих відділень, які мають господарської самостійністю, тобто. наділених повноваженнями як у сфері виробництва, і у сфері збуту і несучих відповідальність за отримання прибутку. До функцій вищої адміністрації материнської компанії входить контролю над оперативної діяльністю відділень, координація їх і визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності фірми в цілому. Ступінь децентралізації визначається рамками їх полномочий.

Підпорядкування діяльності всіх підрозділів фірми єдиної цілі й загальної політиці здійснюється шляхом посилення оперативного контролю над діяльністю виробничих відділень, об'єднання їх у производственно — господарські групи, і навіть шляхом посилення фінансового контролю. Высокоцентрализованными стали планування, особливо перспективне, технічна політика та політика інвестицій, організація науково — дослідницьких робіт та впровадження нової техніки, розділ та сфер постачання, який тісніше ув’язується з виробництвом, ведення фінансових розрахунків й управління транспортними операциями.

У посиленні принципів централізації під управлінням ТНК велике значення має тут широке використання таких методів, як системний аналіз, програмування і моделювання, экономико — математичні методи, теорія операцій та теорія ігор, і навіть впровадження электронно — обчислювальних машин, методів автоматизованого збирання та опрацювання інформації та т.д.

Прогрес у засобах зв’язку дозволяє вищому керівному ланці оперативно і всі розширення масштабах отримувати інформацію безпосередньо з підприємств, з наукових лабораторій, розміщених у різних країнах. Цим, зокрема, зумовлено для сучасних умов прагнення спростити структури управління, що грає часом на вирішальній ролі щодо підвищення ефективності производства.

Посилення централізації під управлінням основу своєї є об'єктивним вимоги розвитку сучасного виробництва, неминучим наслідком зростання міжнародного поділу праці. Для ТНК характерно розвиток дві протилежні тенденцій: з одного боку, відбувається об'єднання і злиття різних виробничих процесів у єдиний технологічний процес, охоплюваний фірмою і, з іншого — посилюється тенденція до подальшому подрібнення, роз'єднанню процесів виробництва на окремі, але взаємозалежні процеси, тобто. поглиблення спеціалізації виробництва. У умовах зростає значення централізації управління, свідомого встановлення взаємозв'язку виробничих процесів і суворого контролю над їх здійсненням. Усе це вимагає цілеспрямованого управління процесом виробництва з центру, охоплюваного рамками фірми. Отже, централізація управління — це продукт розвитку у сучасних умовах, а й найважливіший важіль на це виробництво. Тому подальше підвищення централізації - найважливішою рисою стадії розвитку производства.

Найважливішу організаційну проблему управління становить визначення оптимальних співвідношень між централізацією керівництва та децентралізацією оперативну діяльність ТНК. Це означає орієнтацію одних функцій управління у основному для виконання завдань централізованого управління, інших — децентрализованного.

До функцій централізованого управління ставляться: планування, контроль, фінансова і технічна політика, матеріально — технічне забезпечення і керівництво політикою фірми загалом. До функцій децентралізованого управління ставляться функція маркетингу, куди входять вироблення політики виступів на ринку, обслуговування покупців, розробку та впровадження нової технології, і навіть матеріально — технічне постачання окремих підприємств, рішення кадрові питання, відносин із урядовими органами, профспілками країн перебування дочірніх компаний.

Організаційний механізм управління ТНК побудований на гнучкому поєднанні принципів централізації і децентралізації. Зростання масштабів і труднощі виробництва, територіальної рассредоточенности підприємств, диверсифікація своєї продукції об'єктивно викликають необхідність збільшення кількості організаційних підрозділів, і надання їм оперативної самостійності, що веде до децентралізацію управління. У той самий час безперервні зміни у умовах виробництва, пов’язані з недостатнім розвитком НТР, орієнтація виробництва визначений ринок та конкретного споживача вимагають застосування під внутрифирменном управлінні маркетингу, планування і прогнозування, розробки нових форм і методів контактів із банками і промисловими фірмами, здійснення жорстких контролю та координації діяльності всіх підрозділів. У цьому виявляється об'єктивна потреба посилення централізації управлінської деятельности.

Про це свідчить практикою найбільших компаній, яких у 80 — е роки процес централізації під управлінням продовжував посилюватися поруч із подальшої диверсифікацією виробництва. У ті роки структурна реорганізація перманентно проводилася в найбільших американських компаніях, зокрема, як-от «Дженерал Моторс», «Дженерал електрик», «ІБМ», «Діджитал экуипмент» і др.

Акціонерні суспільства, засновані за принципами партнерства, практикують різні форми участі робітників у управлінні, і прибылях.

Головне у цьому, що у сучасних умовах перетворюється на великому виробництві рівень кваліфікації, і самосвідомості працівників об'єктивно потребує їхнього участі у управлінні, прийняття рішень. Тепер розуміє, що співробітництва, кооперації, партнерських відносин із персоналом менеджери і власники над змозі управляти виробничим процесом і небажання досягати підвищенням продуктивність праці. Тому оптимальної формою господарської організації на мікрорівні вважається акціонерна компанія, у якій значної частини акцій належить робочим, і персонал що у управлінні. Це пов’язано з в значною мірою тим, що у сучасних умовах працівників з’явилися нові життєві цінності: прагнення творчої самореалізації, до повноправного брати участь у процес прийняття прийняття рішень та несення відповідальності право їх реалізацію; соціальної захищеності та підвищення рівень життя поруч із підвищенням ефективності виробництва. Тому розвиток партнерських відносин у виробництві вважається закономірним, об'єктивно обумовленою процесом, застосовуваним практично всі фірмами розвинених стран.

Розвиток партнерських відносин між підприємцями, й працівниками предполагает:

. ослаблення диктату менеджмента;

. зацікавленість робітників у успішну діяльність фирмы;

. поліпшення трудових відносин з виробництва: скорочення плинність кадрів, прогулів і страйків, поліпшення клімату в виробничому звене;

. державну підтримку: видання законів про участь робітників у управлінні; створення соціальних фондів для викупу акцій працівниками; податкові пільги фірмам, практикуючим розподіл частини прибутку серед персонала.

Принаймні ускладнення процесу праці змінювався підхід до робочого. З об'єкта управління він перетворився на суб'єкта виробничого процесу. Ідея демократизації відносин з виробництва виходила від всіх соціальних груп — робітників і службовців. Рівень професійної кваліфікації, спеціальної освіти і загальної культури сучасного робочого створює в нього потреба брати участь у управлінні, у процесі решений.

Професіоналізація, крім певного рівня знань, передбачає також професійну етику, що включає що зростає значення роботи у системі життєвих цінностей; посилення внутрішньої мотивації до праці; розширення відносин співробітництва; ослаблення конкуренції між рабочими.

Виробнича демократія як відповідає інтересам робочих, але, ще, що й рентабельна. Термін «промислова демократія» з’явився уперше з виходом у 1897 р. книжки У. і З. Уебб під назвою. Цей термін використовують і зараз, характеризуючи сукупність чинників, які сприяли розвитку системи участі працівників у управлінні фірмами насамперед у країнах Західної Європи. У цих країнах проблема правий і відповідальності робочих з виробництва розглядається саме у аспекті промислової демократії, яка, традиційно вважається, має самостійну цінність незалежно від цього, як від послуг цього змінюється ефективність производства.

У західноєвропейських країнах промислова демократія, що виявляється в партнерські відносини між підприємцями, й робітниками, поширена значно ширше, ніж у США. Це проявляється у ширшому участі персоналу в власності, в прибутках й у прийняття рішень всіх рівнях управління. У значною мірою це тим, що у західноєвропейських країнах фірми мають істотні розбіжності від фірм США щодо характеру власності. У цих країнах ширше розвинені виробничі кооперативи, які можна як самоврядні структури, і навіть державні підприємства, де працівники беруть участь у оперативному управлінні производством.

У виробничих кооперативних фірмах рішення приймає колективно усіма за принципом «одна людина — вони одностайно». Ці фірми мають перевагу над приватними фірмами у питаннях продуктивність праці, соціального клімату і трудових відносин, плинність кадрів, числа прогулів і страйків, і навіть рівномірного розподілу прибутків. Але вони істотно програють їм у питаннях інвестування, оскільки схильні до проеданию своїх прибутків і прояву консерватизму у виконанні ризикових проектів і впровадженні технічних нововведень. З іншого боку, самоврядні кооперативні фірми прагнуть наймати якнайменше менеджерів, що знижує професіоналізм в управлении.

Виробничі кооперативні фірми постійно відчувають проблеми з залученням капіталу, із отриманням позикових коштів, оскільки власники капіталу остерігаються надавати їх у розпорядження фірм, які, власне, не несуть жодної відповідальності за риск.

Демократизація управління у Німеччині розпочалася раніше, ніж у інших країнах, і закріплена у законодавстві про компаніях. Ще 1951 р. з метою запобігання страйків робітників у залізорудної, вугільної і сталеливарної галузях промисловості, у фірмах цих галузей 50% місць у радах директорів було надано представникам робочих, які отримали право призначати нейтрального члена Спостережної ради. У 1952 р. робочим фірм інших галузей було дозволили заміщати третину місць у Спостережній Раді своїми представниками. Відповідно до Закону від 1976 р., в фірмах із кількістю зайнятих більш 2 тис. людина (в залізорудної, вугільної і сталеливарної промисловості - понад 1 тис. людина) робочі отримали половину місць у Спостережній Совете.

У компаніях із кількістю зайнятих від 500 до 2000 людина робочим надається одна третину місць у Спостережній Раді. У Управлінському Раді (Правлінні) робочі представлені одним директором.

Значне робоче представництво в Спостережній Раді фірм Німеччини дозволяє вирішувати питання функціонування фірм колегіально, за принципами партнерства. Практика показує, що такі взаємини між підприємцями, й працівниками покращують виробничий клімат, зацікавлюючи робітників у досягненні кінцевих результатов.

Законодавство обов’язкову участь робітників у радах директорів компаній із правом голоси прийнято й у Швеції, Австрії, Голландії, Данії, Люксембурзі. У Франції працівники мають своїх представників ув радах директорів компанії, але не матимуть права голосу у прийнятті решений.

У 1975 р. Комісія ЄС опублікувала «зелену книжку» з питань участі робітників у справах фірми й організаційної структурі компанії, де рекомендувалося фірмам із кількістю зайнятих понад 500 людина мати Спостережна Рада директорів, у якому одна третину голосів належить акціонерам, одна третину — персоналові й одна третину — особам, не пов’язаним ні з робітниками, ні з власниками фирмы.

Участь працівників у управлінні на низовому в більшості західноєвропейських країн значно ширше, ніж рівні (крім Англії). Робітники беруть участь у оперативному управлінні виробництвом у межах виробничого відділення, підприємства, цеху. У деяких фірмах в виробничих відділеннях створюються робітничі ради, котрі приймають рішення з питань наймання та звільнення робочих, режиму роботи, техніки безпеки, контролю якості продукции.

Участь працівників у управлінні фірмами у країнах — членів ЄС присвячені спеціальна Директива Комісії ЄС, і навіть окремі становища Статуту про Європейської компанії (ЄК), що зобов’язують держави — члени ЄС прийняти необхідні заходи, які дають участі робітників і службовців під управлінням і стратегічному розвитку ЄК. Передбачається використання різних моделей такого участі або укладання угод між адміністративними органами фірм — засновників та представниками працівників, за умови дотримання законів і звичаїв держав — членів ЄС і затвердження загальними зборами акціонерів. Зазвичай члени адміністративного органу призначаються робітниками та представниками ЄК чи його представителями.

У ЄК передбачається можливість створення незалежної Ради, що становить робітників і службовців. Кількість членів цього Ради й докладні інструкції, регулюючі їхньому обранню чи призначення, визначаються Статутах фірм після консультацій із представниками робітників і службовців. Незалежний Рада проти неї, по крайнього заходу, щотри місяці бути поінформованим адміністрацією фірми про результати діяльності компанії, включаючи інформацію про підконтрольних компаній перспективи їх розвитку, підготовляти й приймати рішення з актуальних проблем управління фирмой.

У до70 — x років переважав автократичний підхід до управлінню, що передбачає зосередження всіх функцій прийняття рішень якраз і тільки в професійних менеджерів. На відміну від країн Західної Європи на навіть нині різноманітні практикується участь робітників у управлінні лише на рівні Ради директоров.

Право голоси в працівників під час вирішення управлінських питаннях невелика. Відповідно до Закону, у приватних фірмах представники працівників заслуговують ухвалення рішення щодо обмеженого кола питань: ліквідація фірми, злиття з іншого фірмою, зміна местоположения.

Право контролю та участі у управлінні фірмою працівники часто передають спеціальному комітету, формованому адміністрацією фірми, у якому можуть брати участь й Росії представники профспілок, якщо беруть що у укладанні договору програмах ЕСОП. Це обумовлена тим, які зазвичай найманий персонал похвалитися не надає великого значення формальному представництву працівників у управлінських органах.

У використовують у основному традиційні форми залучення працівників у управлінський процес у низовому виробничому ланці. Йдеться про малих проблемних групах, в яких бере участь до 15% працівників заводів чи виробничих відділень. Такі групи орієнтовані насамперед вдосконалення конкретних виробничих процесів, рішення технічні проблеми, для підвищення кваліфікації работников.

Нової формою для американських компаній є метод гуртків якості, запозичений у японських фірм. Зараз американських фірмах діє близько 300 тис. гуртків качества.

Як проблемні групи, і гуртки якості передбачають залучення працівників у процес управління виробництвом на технологічному рівні, і насамперед у процесі управління якістю своєї продукції. Вони значної ролі у введення у практику таких нових системам управління ресурсами, як «точно вчасно», нових систем обслуговування споживачів і нових виробничі лінії. Разом про те діяльність проблемних груп і гуртків якості не ув’язується зі досягненням наших спільних цілей фірми з залученням працівників до управління лише на рівні фірми загалом, до прийняттю управлінські рішення. Щоб привабити працівників фірми до управлінню на рівні в американських фірмах використовуються таких форм, створення комітетів при Раді директорів, в що входять представники всіх категорій працівників, зацікавлені у рішенні конкретних проблем, пов’язаних і з виникаючими ситуаціями, і питанням реорганізації фірми, розробки та застосування нових системам управління персоналом. У деяких фірмах створюються тимчасові робочих групах на вирішення питань, пов’язаних з участю працівників у розподілі прибутків, програмах стабілізації занятости.

У фірмах західноєвропейських країна (Німеччина, Швеція та інших.) увійшло практику запровадження представників робітників у Ради директорів, де їх мають можливість брати участь у прийнятті прийняття рішень та передусім що стосуються питань планування і соціальної полі-тики фирмы.

У Японії робочі немає своїх представників ув радах директорів. Разом про те японська система партнерства між підприємцями, й робітниками її вважають найбільш демократичною, оскільки полягає в спільних консультацій і прийняття рішень з урахуванням консенсуса.

Тенденція до розпорошення акцій і корпоративному самофинансированию істотно змінила принципи управління бізнесом, унаслідок чого професійні менеджери і працівники фірми замінили підприємців — власників у багатьох фирмах.

Дев’ять принципів управління Володимира Довганя.

Перший принцип управління, по Довганю, у тому, що ми, управлінці, передусім, служимо не собі, а людям.

Управління — це робота заради покупців, безліч для таких людей, а влади й захоплення своєї значимістю. Ті гроші, які працюють у виробництві, в сфері, є прекрасним інструментом у розвиток суспільства. Але коли його фінанси направляють у сферу особистих сверхзатрат, служачи їжею пристрастям, пожирають людини, вони обертаються невиправним злом.

Зворотний бік першого принципу є спонукальний мотив діяльності керівника. Дуже важливо було, навіщо людина прийшов управляти, чого хоче домогтися, які свої погляди і чужі потреби задовольнити? Чого цей людина хоче від своєї діяльності? Собі, суспільству, своєї компанії? Діяльність керівника, передусім, зобов’язана приносити користь тим, хто працює у компанія, а компанія, своєю чергою, мусить бути корисна всього суспільства. І коли людина не усвідомлює цього, вона нездатна до творчої деятельности.

Другий принцип Довганя говорить, що немає поганих людей, просто є такі не так на своєму місці. Не люди помиляються чи крадуть, чому ми, управлінці, ставимо в непідходящі условия.

Справді, все люди по-своєму прекрасні. А талант керівника полягає у тому, щоб грамотно їх розставити. Бо коли щось неможливо, ніде правди діти, говоримо: «О, Сидоров кретин! О, Сидоров всіх підставив!» А даремно. Якщо ти керівник, не переводь стрілки. Зрозумій кожної людини та постав на такі умови, що його талант найяскравішим чином розкрився. Адже дуже проста. Один твій співробітник хороший і потужний систематизатор, інший пробиває будь-які стіни, третій просто добре фіксує щось і акуратно записує. І якщо ти не виклав ці коштовним камінням в гармонійну мозаїку, тут і починаються людські трагедії, починає розпадатися справу і слабкий керівник каже: «Які ідіоти мої підлеглі, яка слабка команда». Сильний управлінець, навпаки, думає: «Знову я щось врахував, не розгледів у людині якусь особливість. Гідність чи, навпаки, низькість». Академік Корольов, теж великий управлінець, прощав підлеглим будь-які промахи. Навіть некомпетентність. Тільки непорядності не міг простить.

Третій принцип управління з Довганю — це стала турбота про людях.

Будь-який керівник чітко повинен розуміти: так, він очолює велике справа, так, вона потрібна йому особисто, колективу, країні, але з нею поруч працюють живі люди. Не роботи, не безликі виконавці, а мислячі істоти, які, цілком можливо, поглядів свого керівника деякі речі просто більше не разделяют.

Немає нічого кримінального у цьому, що пересічному співробітнику то, можливо абсолютно байдуже, що трапиться з фірмою через 50 років, що з керівництва компанії, скажімо, честолюбні плани: домогтися успіху, заробити багато грошей, піти далі у розвитку нових технологій. В нього своя абсолютно чітка і зрозуміла життя. Своя шкала цінностей. І турбота потрібна їй немає через 50 років, і тепер, сьогодні. Це про такі, як Довгань взагалі піклуватися непотрібно. Кінчені трудоголіки готові спати, у прямому буквальному розумінні, на матрасике чи соломі, було б щодо тепло, і щодня був окраєць хліба. Помилка багатьох керівників, з головою пірнули до своєї управлінські ілюзії і сприймають весь світ довкола себе виключно крізь їх призму, у цьому, що де вони усвідомлюють розрив своїми бажаннями й потребами подчиненных.

У цьому важливо пам’ятати, що немає незначних покупців, безліч неважливих моментів. Кожен — це величезна світ. Але якщо казати про людях, котрі відверто руйнують бізнес: невиправних злодіїв, махрових ледарях, не турбота потрібна, не добір підхожих умов праці, з ними просто потрібно вчасно расставаться…

Четвертий принцип — це згуртована команда. Навіть великий управлінець типу Довганя, але було команди, що працювала поруч із, не було б сподвижників і однодумців, навряд чи вирішив величезну брилу проблем, що виникають в його компании.

Кожна команда обов’язково вибудовується під керівника. Кожне ланка, кожна бригада, кожна фірма чи банк є продовженням якихось духовних чи душевних якостей стоїть нагорі людини. Тому, надзвичайно важлива співпричетність команди всьому цих подій. Якщо людей вважають, що це справа, коли всі захоплені єдиною метою, успіх обов’язково прийде. Найскладніше сформувати таку команду. Змусити її повірити у свого «капітана». І коли керівник невпевнений найбільший винуватець успіху, те й від команди годі сподіватися незвичайних подвигов.

П’ятим принципом Довганя є налаштованість «не карати людей».

З Довганем якось стався такий випадок, коли він працював в НТЦ ВАЗу. Разом із з такою ретельністю і самовіддачею ставився на роботу, яке, з якогото формальному приводу, позбавили премії в нещасні 20 рублів. Він це стало таким ударом, викликала такий стрес, ніби то душу наплевали.

Шостою принципом успішного управління, по Довганю, є чинник особистого примера.

Є такі люди, що сидять царьками в себе у офісах, і це здається, що підпорядковані бачить, як вони відносяться до справі. Вони можуть бути випивати у своїй кабінеті, і ясно сказати, що поїхали на нараду, а справі, додому спати поїхати. Підлеглі ж у цей час чомусь мають певний них ударно працювати. Навіть якщо взяти такі керівники платитимуть своїм співробітникам в 10−20 разів більше, ніхто й працювати краще в них станет.

Біда, якщо молоді керівники спочатку не зрозуміють, чого чекати зі своїм співробітникам реальної віддачі можна лише тому випадку, і коли ти тримаєш навантаження вдвічі більше. Що потрібно рівні і потребуватиме із себе більше, ніж із інших, і водночас, бути порядною, принциповим. Навіть харчуватися на роботі бажано й усе. І тоді будуть тобі із боку колективу та повагу, й велетенська віддача, і найбільше доверие.

Хоч би яким високопоставленим був би керівник, хоч яких кабінетах перебував, хай і з 10 охоронцями, 100 помічниками і 20 секретарями, простий люд однаково бачать його насквозь.

Сьомим принципом Довганя став принцип некабинетного руководства.

Наївно вважати, що виробничими й іншими процесами можна управляти лише з кабінету. Нічого подібного. Кабінетних керівників немає. Як можна і кабінетного управління. Ефективно управляти можна лише живому справі, безпосередньо дома і живими людьми.

Наступний чинник управління було сформульовано Довганем, як повне делегування обов’язків подчиненным.

Багатьом управлінців це ще звучить дико незрозуміло. Як це? Повна свобода дій підлеглих? Ми керівники, на жаль, часто занадто перестраховуємося. Дергаем людей. А даремно. Доручив людині зробити щось, залиш їй дали спокій, нехай працює. Не заважай, але коли б у курсі подій і грамотно володій ситуацією. Усели співробітнику, що він великий, примусь повірити у свої сили, і він гори буде готовий свернуть!

Володимир Довгань, на додаток до принципу делегувати їм повноваження, сповідує що й принцип компетентності. Відповідно до нього, управлінець зобов’язаний вжитися у процес, на пузі проповзти весь технологічний цикл, як прийняти відповідальність з його контролю.

І не боятися віддавати людям «свою» відповідальність за чи інший фронт робіт. Якщо керівник замикає всю відповідальність у собі, у фірми ніколи подальшого зростання. Довгань сьогодні сягнув того що, делегує цілі структури. Природно, людям, які, з його розуміння, перебувають на місці, пройшли випробування золотим тельцем, хворіють у справі. Вміти делегувати повноваження означає, що сильний керівник і боїшся сильних людей. Головне — вміти розділити керівників на управлінців, які керують людьми, і тих, які управляють процесами. Свого часу Довгань запитував себе: «Як мені навчитися управляти людьми, щоб дійти управлінню процесами. Як зійти наступний щабель?» І це прийшло. У свій время…

Довгань щасливий, якби ті основні засади управління, що він сформулював, стали філософської базою подальшого розвитку молодих підприємців, керівників держави і просто честолюбних хлопців, які б у житті чогось домогтися. Адже все так усе просто. Потрібно лише любити людей, вірити їм, піде у них душу, попри можливе жорстоке розчарування. Але якщо розуміти, що можеш вижити сама і забезпечити сім'ю, а то й удовлетворяешься цим правилом і береш він функції наступного рівня, прагнеш забезпечити виживання десятків, сотень і тисяч людей, ти мусиш чітко усвідомити, що позаяк ти сильніше, усе, що ти робиш, робиться для людей, суспільству. І вже взяв він такий тягар, пам’ятай, відразу ж на тобі відповідальність за долі багатьох людей. І вона дуже великий, ответственность…

Завжди, коли фірма Довганя переживала важкі часи, в нього загнаним у кут мишкою металася у мозку думку, як виплатити зарплату. І він говорив своїм директорам: «Хлопці, в нас у компанії працює 100 людина. У цих 100 співробітників сім'я. Є ще діти, які мають харчуватися і потрібно ходити до школи, є старі, які мають купувати ліки. Не 100 людина, це 100 сімей. Наших сімей…» І вони стискували зуби і завжди виплачували зарплату. Було кілька затримок терміном в один тиждень, але з более.

Одне слово, якщо відчуваєш, що віддати людям душу, серце й, нарешті, гроші, можна братися до управлінню. Але якщо вважаєш, що люди живуть тобі, якщо видушити з них все соки, та був викинути, то тільки й залишається урвати від життя шматок пожирней, а ще через рік-два, підшукати іншу сферу застосування своїм здібностям. На серйозному, довгостроковому бізнесі можна ставити великий і жирний хрест. Ось чому, а то й зрозумів людей, не сформувало з них команду, не жив їм, то завжди будеш приречений на жалюгідне існування. На долю ізгоя, за яким спалені все мосты.

1) Жданова Л. А. «Організація і управління капіталістичної промислової фірмою» — М.: Університет дружби народів, 1987 р. 2) Питерс Т., Уотермен Р. «У пошуках управління»: Переклад з англійської під редакцією Л. И. Евенко. — М.: «Прогрес», 1986 р. 3) Разумнова І.І. «Дрібні фірми США. Економіка і управління.» — М.:

«Наука», 1989 р. 4) Симмонс Д., Мерс У. «Як стати власником»: переведення з англійського -.

М.: «Аргументи як факти», 1993 р. 5) Мескон М. Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту»: переведення з англійського — М.: «Річ», 1992 р. 6) Хоскинг А. «Курс підприємництва». — М.:1993 р. 7) Глобальна мережу INTERNET.