Этапы командообразования й фізичні методи формування команд

Этапы командообразования й ефективні методи формування команд

Тахир Юсупович Базаров, МДУ їм. М. В. Ломоносова.

Из-за блискучого марева до берега виповзало чорне щось… І ось незрозуміле істота вибралося через міражної димки, й одразу зрозуміли, що чорнота цього разу тільки від тіні, але ще від одягу. Суть виявилося загоном хлопчиків, шагавших в ногу на два шеренги і дивно, дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель мух Под командообразованием у разі розуміється її розвиток з формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури в робочу групу за субкультурою «команда».

Можно виділити чотири етапу розвитку команди. 1-ї та 2-ї этапы:

1-й і 2-ї етапи: адаптація, групування і кооперация С погляду ділову активність перший етап — адаптація характеризується як етап взаємного інформування і грунтовного аналізу завдань. Відбувається пошук членами групи оптимального способу розв’язання завдання. Міжособистісні взаємодії обережні призводять до освіті диад, настає стадія перевірки і залежності, передбачає орієнтування члени групи щодо характеру дій одне одного, та відшуковування взаємоприйнятного поведінки у групі. Члени команди збираються разом із відчуттям настороженості й принужденности. Результативність команди поки що низька, оскільки члени її ще знайомі і впевнені один у друге.

Второй етап — групування і кооперація — характеризується створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями та інтересам. Інструментальне утримання її полягає у протидії члени групи вимогам, які висуваються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності особистої мотивації індивідів з цілями груповий діяльності. Відбувається емоційний відповідь члени групи на вимоги завдання, який призводить до утворення підгруп. При группировании починає складатися групове самосвідомість на рівні окремих підгруп, формують перші интергрупповые норми. Проте окремі підгрупи швидко розуміють неможливість розв’язання завдання без комунікації і взаємодії коїться з іншими подгруппами, що зумовлює формуванню схем спілкування, і интергрупповых норм, загальних для групи загалом. Тут уперше виникає що склалася група з чітко вираженим почуттям «ми».

3-й і 4-й етапи: нормування роботи і функционирование На етапі розробляються принципи групового взаємодії і нормується або область внутрішньогруповий комунікації, або область колективної діяльності. Характерною рисою розвитку групи в цій стадії — відсутність интергрупповой активності. Процес відокремлення згуртованої, вже добре підготовленому, єдиної в організаційному і психологічному відносинах групі може перетворити їх у группу-автономию, на яку характерні замкнутість у своїх цілях, эгоизм.

С погляду ділову активність четвертий етап можна розглядати, як стадію прийняття рішень конструктивними спробами успішного виконання завдання. Функционально-ролевая співвіднесеність пов’язане з освітою рольової структури команди, що є своєрідним резонатором, у вигляді якого програється групова завдання. Група відкрита для прояви й владнання конфлікту. Визнається розмаїтість стилів і підходів до вирішення завдання. Аналізуючи цей етап відділ досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, відрізняючись високий рівень підготовленості, організаційним і психологічним єдністю, притаманними командної субкультуры.

Траектории розвитку груп

Как зазначалося, будь-яка група відбувається на її розвитку ряд стадій, але послідовність цих стадій залежить від субкультури группы.

1. Група з субкультурою «кліка». Для членів цієї групи основну роль грають емоційні відносини з-поміж них, сприятливий психологічний клімат групі, а потім уже потім успішне вирішення завдання. З цього можна казати про пріоритеті розвитку емоційної сфери; на матеріалі якої може і розгортаються стадії адаптації, групування й нормування. До предметної діяльності група переходить тільки тоді ми, коли виявляється перед «життєвої» необхідністю занурення в предметну, інструментальну компоненту діяльності. Поки члени групи не зрозуміють, що й група склалася, що затишно й приємно перебувати, вона перейде у рішенню поставлених задач.

2. Група з субкультурою «комбінат». Для членів цієї групи насамперед потрібні визначеність поставлених завдань, і навіть свого місця у розв’язанні цієї завдання. Якщо, цього немає, члени групи через невизначеність починають відчувати дискомфорт і тривогу. Тому група відразу після адаптацію поставленому завданню переходить до нормуванню діяльності, що проводить, зазвичай, найкомпетентніший член групи, володіє технологією здійснення діяльності. Нормування діяльності він може задаватися ззовні (замовник, керівник тощо. п.). Нормування в області комунікативних взаємин держави і сфери социоэмоциональных контактів, як правило, не відбувається. Стадія характеризується чіткістю і зрозумілістю правив і норм діяльності, які жорстко ставляться в провину членам групи і виконання яких суворо контролюється. При суворості нормообразования група досить швидко проходить цю фазу переходить до функціонуванню. Після створення правил інструментальної сфери група може переходити до стадії функціонування, і, лише там, у зв’язку проблемами комунікації, у разі виникнення конфліктів повернеться до «опрацюванні» емоційної сфери. У цьому цінність емоційної сфери у «комбінату» істотно нижчий, ніж в «клики».

3. Група з субкультурою «гурток». Після стадії адаптацію завданню всі члени групи персонально визначає своє місце у технології її рішення, той інструментарій, який може стати необхідним переходить до самостійного виконання своєї подзадачи, т. е. група переходить до стадії функціонування. У цьому виконання подзадач узгоджується з нормуванням діяльності всередині групи. Кожен окреслює межі компетентності, відбувається нормування взаємодії фахівців. Норми неможливо знайти висунуті, як і «комбінаті», вони узгоджуються групи. Тільки після налагодження інструментальної сфери група переходить для налагодження емоційної сфери. При цьому цінність емоційної сфери у «гуртку» нижче, ніж у «кліці». Стадію кооперації (мы-группа) «гурток» сягає пізніше, ніж «комбінат», і більше пізніше, ніж «кліка», у зв’язку з превалюючою цінністю індивідуального над коллективным.

4. Група з субкультурою команда. Розвиваючись, група послідовно змінює емоційну і інструментальну сфери: адаптація — групування — нормування — кооперація — функціонування. Такий розвиток дозволяє групі включити на свій субкультуру елементи «кліки», «комбінату», «гуртка», у своїй без упину не так на, а такою. Істотним на формування команди є процес взаємодії коїться з іншими групами у рамках реальної діяльності, без включення групи у виконання практичних завдань неможливо досягнення нею типу «команда».

Эффективность команды

Эффективную команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-який організаційної структури, проте є специфічних рис, притаманні лише команді. Насамперед, це націленість всієї команди на результат, ініціатива і творча підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на найкращий варіант рішення, активне і зацікавлена обговорення виникаючих проблем доповнюють її характеристику.

Эффективной може бути таку команду, у якій.

• неформальна й відкритий атмосфера;

• завдання добре зрозуміла і законодавців береться;

• члени групи прислухаються друг до друга;

• в обговоренні принципових питань беруть участь все члени группы;

• при обговоренні заохочується як висловлювання ідей, і вираз чувств;

• конфлікти і розбіжності між членами групи центруються навколо ідей методів, а чи не особистостей;

• група усвідомлює, що робить, рішення полягає в злагоді, а чи не під час голосування більшості.

При задоволенні таких умов команда як успішно виконує своєї місії, а й задовольняє особисті та міжособистісні потреби своїх членов[1] .

Предложена інтегративна модель процесу формування команд, що включає опис характеристик завдання, робочої структури, індивідуальних характеристик, командних характеристик, командних процесів, процесів формування команд, змін — у команді, командної діяльності, індивідуальних изменений[2]. Показники моделі на вході (залежні) включають індивідуальні і командні характеристики (зокрема фізичні і фінансові ресурси), характеристики завдання, з яких команда працює, і спосіб структурування работы.

Под внутрішнім процесом в моделі розуміється те, як члени команди взаємодіють між собою. Сюди відносяться командні комунікації, процеси координації, прийняття рішень, і навіть власне процес переходу залежних компонентів в характеристики результата.

Непосредственные результати не вдома — кількість і якість вироблену продукцію і здійснених послуг, як показників командної діяльності. Існують і інші результати, яких може бути віднесено командні зміни (наприклад, поява нових норм) і індивідуальні зміни (наприклад, придбання нових знань, умінь, навичок), які у своє чергу можуть проводити поліпшення командної деятельности.

Методы формування команд

Формирование команди — одне із рівнів організаційного консультування. Існує рівні проведення процесів формування команд:

1) індивідуальне консультування, т. е. управління важкими проблемами, виникаючими внаслідок існування в организации;

2) безпосередньо формування команди — активне командне включення до планування організаційних змін (команда окреслюється група більше двох людина, динамічно взаємодіючих, залежних друг від одного й направлених ним у бік загальної цели/миссии. Кожен із членів команди грає певну роль, займає чітку позицію і виконує певну функцію в команде);

3) побудова межкомандных взаємовідносин. У організації може існувати кілька окремих проектів і незалежних груп, з котрих необхідне сформувати команди. І тут консультування спрямоване як у процес створення команд, і на налагодження взаємозв'язку з-поміж них, оскільки взаємозв'язку між командами можуть фасилитировать організаційну ефективність яких і бути джерелом задоволення чи фрустрації для индивидуумов.

Для проведення процесу формування команди необхідно скористатися послугами консультантів, що спеціалізуються з здійсненні діяльності що така. Завдання консультанта — допомогти групі зрозуміти власні процеси, розвиваючи і вдосконалюючи групові навички та умения.

Убедиться, що команда потребує певної активності із формування членам команди, керівництву чи консультантам позволяют:

• необмежене панування лидера;

• воюючі подгруппы;

• нерівне співчуття й неефективне використання групових ресурсов;

• жорсткі чи нефункциональные групові норми і процедуры;

• наявність ригидных захисних позиций;

• відсутність творчості під час вирішення проблем;

• обмежена коммуникация;

• розбіжності й потенційні конфликты.

Эти умови знижують здатність команди працювати разом у колективному вирішенню проблемних ситуаций.

Различают чотири основних підходи до формування команди: 1) целеполагающий (заснований на цілях), міжособистісний (интерперсональный), 3) рольової і 4) проблемно-ориентированный[3] .

1. Целеполагающий підхід (заснований на цілях) — дозволяє членам групи краще орієнтуватися у процесах вибору та її реалізації групових цілей. Процес здійснюється з допомогою консультанта. Цілі може бути стратегічними за своєю природою чи прописані у відповідності зі специфікою діяльності, наприклад, за зміну продуктивності чи рівня продажів, і навіть за зміну внутрішнього середовища чи якихось процессов.

2. Міжособистісний підхід (интерперсональный) — сфокусований на поліпшенні міжособистісних взаємин у групі і грунтується у тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Його мета — збільшення групового довіри, заохочення спільної підтримки, і навіть збільшення внутрикомандных коммуникаций.

3. Рольової підхід — проведення дискусії переговорів серед членів команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перекриваються. Командне поведінка то, можливо змінено внаслідок зміни їхнього виконання, і навіть індивідуального сприйняття ролей.

4. Проблемно-ориентированный підхід до формування команди (через розв’язання проблеми) передбачає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей по фасилитации процесу (з участю третю сторону — консультанта) з групою людей, що мають спільні організаційні взаємини спікера та мети. Зміст процесу включає у собі послідовна розбудова процедур рішення командних труднощів і потім досягнення визначеної головної командної завдання. Передбачається, що з напрацюванням такого вміння в всіх членів команди активність з її формуванню мала б бути сфокусованою на виконанні основної мети, міжособистісних уміннях, і навіть може охоплювати целеполагание і прояснення функционально-ролевой соотнесенности.

Можно виділити два типу команд: I) постійні, «робочі» команди, мають досвід співпраці і які включають лидера-руководителя і підлеглих; 2) специфічні — лише що з’явилися, наново створені завдяки організаційним структурних змін, злиття, задачам.

Как правило, формування команд протікає щодо чотирьох направлениям:

1) диагностика;

2) досягнення чи виконання задачи;

3) командні взаимоотношения;

4) командні процеси формування команди.

Выделяют також такі стадии[4] :

• вхід в робочу парламентсько-урядову групу (збір данных);

• діагностика групових проблем;

• підготовка прийняття рішень та складання плану дій (активне планирование);

• виконання плану дій (активний процесс);

• моніторинг і оцінювання результатів.

Кратко розглянемо способи реалізації кожної стадії в процесі формування команд.

1/ Вхід у робочу парламентсько-урядову групу. Мета — збір даних, і проведення діагностики: зустріч консультанта з командою без керівництва; співчуття й консультанта, та вищого керівництва у зустрічі; проведення керівництвом першої зустрічі з формуванню команди й без участі консультанта після отримання від цього певних инструкций.

Однако головна мета формування команди — самостійне управління економіки й подолання своїх проблем. Цей процес відбувається може реалізовуватися не відразу, а протягом тривалого времени.

Нередко команді перешкоджає ефективно працювати саме керівництво, чи менеджер. Якщо ж воно (керівництво) не усвідомлює цього, то ситуація стає особливо важкою, поки члени команди не входять у конфронтацію з нею. Якщо цієї проблеми у процесі формування команди не вирішується (чи избегается), то процес буде цілком непотрібний, оскільки головну проблему старанно замалчивается.

Возможна й інша ситуація. Консультант чітко визначає, чи готові члени команди до конструктивного діалогу зі своїми керівництвом. Якщо команда не довіряє йому боїться каральних санкцій за критичні зауваження на адресу адміністрації, то, природно, необхідна додаткова робота — обговорення спочатку безпечніших для команди проблем, та був — й гострих. Щойно дійдуть необхідний рівень довіри, формальний керівник може включитися у процесс.

2. Діагностика групових проблем. Мета — обговорення ефективності діяльності команди з метою визначення наступних спільних цінностей і спеціальних питань («Куди ми йдемо?» і «Як збираємося це робити?») і вибору відповідної форми, що вони були проработаны.

В ході співпраці визначаються найважливіші (актуальні) командні проблеми, і велика група може сягнути нового рівноважного стану, якою встановлено вищого рівня особистої участі і загальнокомандного климата.

3. Підготовка прийняття рішень та складання плану дій. Зазвичай, групова дискусія розгортається особливо активно, коли членів команди запитують, як вважають, може бути зроблено вирішення її групових проблем.

При чітке визначення проблеми рішення виробляється під час встановлення консенсусу та відбору однієї чи більш способів выполнения.

4. Виконання плану дій (активний процес). Мета — досягнення фактичного результату через реалізацію запланованої діяльності, управління внутригрупповыми процессами.

Группа критикує свою ефективність, аналізує свій спосіб дії з здійсненню командної завдання й намагається виробити стратегію підвищення своєї діяльності. Загальна завдання таких зустрічей — відповідь питанням: «Як повідомили нас змінити себе, щоб команда ефективніше функціонувала?».

В активної стадії процесу формування команди виділяються чотири основних цели:

1) зміна набору цілей чи приоритетов;

2) аналіз стану і розподіл способу работы;

3) аналіз норм, способу прийняття рішень, коммуникаций;

4) визначення взаємозв'язків для людей, які виконують работу.

Продолжительность таких зустрічей від однієї близько трьох днів. Зустрічі маємо проходити поза робочого місця. Для ситуативною діагностики актуальних проблем консультант проводить інтерв'ю з лідером, ні з кожним членом групи напередодні зустрічі. Консультант може запитувати типу: «Що думають члени команди про груповому функціонуванні і які проблеми і перешкоди по дорозі підвищення продуктивності команды?».

На підставі отриманої інформації консультант готує програму навчання із застосуванням активних форм роботи, спрямовану на усвідомлення групою актуальною ситуації, виникаючих проблем, можливих способів їх решения.

Такая співпраця сприяє виникненню почуття «командності» — єдності, связанности.

5. Моніторинг і оцінювання результатів. Завершальна стадія формування команди — оцінюються результати попередніх стадій, дозволяються ідентифіковані командні проблеми. Отримані дані показують, що неправильно, з чого треба работать.

Формирование команди впливає ефективність всієї наступної її діяльність: керівництво і якість прийняття рішень поліпшуються; змінюється командна субкультура (зазвичай — убік більшої відкритості); з’являються напористість у відстоюванні власної життєвої позиції, кооперація між всіма членами команды.

Резюме

1. Підвищення ефективності управлінської праці залежить уміння менеджера будь-якого рангу створювати колективний продукт труда.

2. Організаційна культура є одним із складових командного менеджменту, оскільки вона тісно пов’язані з символічними способами репрезентації управлінської деятельности.

3. На підвищення ефективності командних форм управління важливого значення набуває дослідження ціннісного аспекти співіснування членів управлінських груп на продуктивність организации.

4. У успішних управлінських групах вироблення і прийняття рішень здійснюються безпосередньо групою, а роль адміністратора зводиться до того що, щоб зробити при цьому необхідні умови, визначити кордону простору рішення і дати в скрутному разі необхідний совет.

5. Командою називають небагато людина (найчастіше за все 5—7, рідше до 15—20), котрі поділяють мети, цінності й загальні підходи до реалізацію спільної діяльності, мають взаємодоповнюють навички; приймають себе відповідальність за кінцеві результати, спроможні змінювати функционально-ролевую співвіднесеність (виконувати будь-які внутригрупповые ролі); мають взаимоопределяющую приналежність своєї слабкості і партнерів до цієї спільності (группе).

6. Командні форми управління реалізуються з метою вирішення питань і підготовки рекомендацій, безпосереднього виготовлення чогось, і навіть управління процессом.

7. Серед основних факторів, які впливають освіту команди як організаційної форми колективного управління, необхідно підкреслити особливо тип спільної прикладної діяльності, особливості членів команди, і тип лидера.

8. Під командообразованием розуміється розвиток групи з формальної управлінської структури в контактну групу з особливою субкультурой.

9. У розвитку команди можна ідентифікувати 4 основні етапи: адаптація, групування і кооперація, нормування роботи і функционирование.

10. Існує рівні реалізації процесу формування команд: індивідуальне консультування, активне командне включення до планування організаційних змін, побудова межкомандных взаимоотношений.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.

[1] Wenlell F., Bell З. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. — N.-Y., 1991.

[2] Tannenbaum P. S., Heard R., Salas E. Team Building and its Influence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments/Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.

[3] Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott—Glenview: Foresman & Co, 1980.

[4] Кillman До. Completely Intergrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success. — N.-Y., 1989.