Принятие управлінських решений

Зміст.

| |стор. | |Вступ |3 | |1. Природа процесу прийняття рішень | | |1.1 Організаційні рішення |5 | |1.2 Компроміси |6 | |1.3 Підходи до прийняття рішень |7 | |2 Раціональне розв «язання проблем. Етапи раціонального | | |розв «язання проблем | | |2.1 Діагностика проблеми |9 | |2.2 Формулювання обмежень й критеріїв прийняття рішень |10 | |2.3 Визначення альтернатив |11 | |2.4 Оцінка альтернатив |12 | |2.5 Вибір альтернативи |13 | |2.6 Реалізація |13 | |2.7 Зворотний зв «язок |14 | |3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень | | |3.1 Помилки процесу прийняття рішень. |15 | |3.2 Особисті оцінки керівника |15 | |3.3 Середа прийняття рішень |16 | |4 Методи прийняття рішень. | | |4.1 Моделі й методи прийняття рішень. |20 | |4.2 Вимоги до методів прийняття рішень. |22 | |Висновки |24 | |Список літератури |25 |.

Вступ.

Менеджером можна назвати людину лише тоді, коли він ухвалює організаційні рішення чи реалізовує їхні через інших людей. Прийняття рішень — складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі й домагаючись їхнього досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для будь-якого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера.

Розглянемо цей процес.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є чи альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім годиною й майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в собі багато різних елементів, але й неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи й рішення — як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План — це набір рішень по розміщенню ресурсів й напряму їхні використання для досягнення організаційних цілей.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів й носити более формалізований характер, ніж це має місце бути в приватного житті. Праворуч до того, що тут рішення торкається не лише однієї особистості, частіше на воно та відноситься до частини чи до цілої організації, й тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв «язку із цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний й організаційний. Якщо у першому разі управлінця понад цікавить сам процес, його внутрішня логіка, те в іншому — інтерес зсувається убік створення відповідного середовища навколо цого процесу.

— Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого усі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі под прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий вид людської діяльності, напрямів на вибір кращої із альтернатив, що є. Це визначення вказує втричі необходимых елементи процесу вибору:

— проблема, що вимагає дозволу;

— людина чи колективний орган, що ухвалює рішення;

— декілька альтернатив, із які здійснюється вибір.

Метою написання даної роботи є аналіз, розгляд процесу прийняття рішень для более глибокого розуміння його суті.

У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками, способи, що використовуються, наукові методи підвищення ефективності цого процесу й основні чинники, котрі необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.

1. Природа процесу прийняття рішень.

1.1 Організаційні рішення.

Прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Це частина щоденної роботи керівника, котра залежить від рівня управління, на якому він знаходиться.

Рішення це вибір альтернативи.

Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині який його прийняв й на його навколишніх, то від рішення менеджера залежить частка підприємства й людей працюючих на ньому. Тому технологія прийняття управлінського рішення — це более систематизований процес. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень велика особливо на верхніх ешелонах управління. Хоч топ-менеджери безпосередньо не заговорили українською у «язані із виробництвом, а займаються переважно стратегічним Управлінням підприємства, однак саме такі рішення дозволяють підприємствам закріпиться на ринку, зайняти певну нішу, статі лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можуть привести до величезних збитків й банкрутства. Тому, очевидно, велику частину заробітку топ-менеджера це Плата підвищену відповідальність. Тому керівник не винен ухвалювати необдуманих рішень, він винен діяти раціонально, спираючись як на власний досвід, то й на наукові дослідження в цій області.

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ — це вибір, який винен зробити керівник, щоб виконати обов «язки, зумовлені ним посадою, тому найбільш ефективним організаційним рішенням із «з'явитися вибір, який якщо на самом деле реалізований й внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.

Запрограмовані рішення — результат реалізації певної послідовності кроків чи дій, подібних тім, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки, а також економить годину, який прийшов бі на вибір альтернатив. Керівництво часто програмує рішення под ситуації, що повторюються із певною регулярністю.

У ULIM-e, наприклад, якщо із «ясовується, що у студента понад пропусків по семінарах, чим 10%, то ми не допускають до здачі екзамена (заліку) поки не сплатить пропуски й т.п.

Бажано, щоб процедура був прийнята органами, що виконують дані процедури, був обгрунтована, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щоб в процесі вироблення критеріїв даної методи брали доля до того числі й тих, хто цією методологією користується.

Незапрограмовані рішення. Рішення цого типу потрібні в ситуаціях, котрі в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані чи зв «язані із невідомими чинниками. Ос-кільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необходимых кроків, керівник винен приймати рішення на основі інших критеріїв. Він винен також стимулювати ініціативність у нижчестоячих менеджерів, котрі будуть приймати рішення, що входять в їхнього компетенцію. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути меті організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.

На практиці більшість рішень це солянка із інструментів, необходимых для прийняття запрограмованих чи не запрограмованих рішень.

1.2 Компроміси.

Дуже часто трапляється, що прийняте рішення нарівні із позитивним моментом має й негативні наслідки для окремих частин підприємства. Не просто знайти рішення що не має негативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Ефективно працюючий керівник розуміє й приймає як факт ті, що вибрана ним альтернатива може матір недоліки, можливо, значні. Він ухвалює дане рішення, оскільки, із урахуванням всіх чинників, воно та представляється найбільш бажаним із точки зору кінцевого ефекту.

1.3 Підходи до прийняття рішень.

Можна не вчитися менеджменту й взагалі не вчитися й ухвалювати рішення, але й важко ухвалити хороше рішення. Прийняття рішень психологічний процес. Тому способи, що використовуються керівником для прийняття рішень варіюють від спонтанних до високологічних. Алі головне, що допомагають Менеджеру в прийнятті рішень знання й досвід.

Загалом, можна затверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках чи раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Суто інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений лише на основі відчуття того, що він правильний. Ті, що ми називаємо «осяянням» чи «шостим почуттям», й є інтуїтивні рішення. У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У Менеджера, який покладається виключно на інтуїцію, із точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про ті, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд він вибирає альтернативу, Яка принесла успіх в минулому.

Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато котрі ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, чим раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень.

Ос-кільки рішення на основі думи приймається в голові керівника, вон володіє таким значним достоїнством, як швидкість й дешевизна його прийняття. Ймовірно, более важливо, що однієї лише думи якщо недостатньо для прийняття рішень, коли ситуація унікальна чи дуже складна. Думку не можна співвіднести із ситуацією, Яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг бі заснувати логічний вибір. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, котрі необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму й він над змозі їхнього все охопити й зіставити.

Ос-кільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхнього колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, Яка винна був б статі более ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще один важливий момент, що керівник, понадміру привержений думці й накопиченому досвіду, може свідомо й несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області, а така страх нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.

Адаптація до нового й складного, очевидно ніколи не якщо простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак в багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональними й заснованими на думках до того, що Перші не залежать від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою про «єктивного аналітичного процесу.

2 Раціональне розв «язання проблем. Етапи раціонального.

розв «язання проблем.

Розв «язання проблем, як й управління, — процес. Для розв «язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити декілька етапів прийняття рішення, фактичне число які визначається самою проблемою.

2.1 Діагностика проблеми.

На цьому етапі відбувається визначення чи діагноз проблеми.

Існую два способи розгляду проблеми. Згідно із одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему бо не трапляється ті, що повинне було б трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми лише ситуації, в які повинне щось статися, але й не сталося.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки усі частини організації взаємопов «язані. У великій організації можуть існувати сотні взаємозв «язків. Тому правильно визначити проблему означати наполовину вирішити її. Хоч це негаразд. Діагноз проблеми сам по собі стає процедурою із декількох кроків із прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми усвідомлення й встановлення симптомів ускладнень чи можливостей, що є. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, котрі потрібно враховувати застосовно до управління. Однак загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. Менеджер винен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати й проаналізувати внутрішню й зовнішню (відносно організації) інформацію, що вимагається. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї комп «ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв «ювання, запрошення консультантів по управлінню чи опити працівників. Інформацію можна збирати й неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася й роблячи особисті спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов «язково підвищує якість рішення. Іноді навіть керівники страждають від надлишку інформації, що не відноситься до справ. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною й недоречною інформацією й уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети чи періоду години. Ос-кільки релевантна інформація основа рішення, то необхідно домагатися її максимальної точності й відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію із проблеми.

2.2 Формулювання обмежень й критеріїв прийняття рішень.

Колі керівник діагностує проблему із метою прийняття рішення, він винен усвідомлювати, що саме можна із нею зробити. Багато котрі можливі розв «язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки чи у керівника, чи у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією такі, як закони, котрі керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тім, як перейти до наступного етапу процесу, керівник винен неупереджено визначити суть обмежень й лише потім виявляти альтернативи. Якщо цого не зробити, як мінімум, якщо втрачена маса години. Ще гірше, якщо якщо вибраний нереалістичний напрям дій. Це посилить, а чи не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються й залежать від ситуації й конкретних керівників. деякі загальні обмеження це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію й досвід; нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах; потреба в технології, ще не розробленій чи занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони чи етичні міркування. як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної чи що перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є звуження повноважень, що визначається вищою керівною ланкою всіх членів організації. Іншими словами менеджер може приймати чи здійснювати рішення лише до того випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

2.3 Визначення альтернатив.

Наступний етап формулювання набору альтернативних розв «язань проблеми. Щонайбільше бажано виявити усі можливі дії, котрі могли б усунути заподій проблеми й, тім самим, дати організації досягнути своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання чи годину, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо усі смердоті найбільш реалістичне, часто Веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, котрі представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи лише доти, поки не виявиться така, Яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато години, дорого стоїть чи важкий. Замість нього смердоті вибирають рішення, яку дозволити зняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення… У вашому розпорядженні є 95% фактів, але й ві затрачуєте ще 6 місяців тих, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ві їхні нарешті добули, виявляється, що смердоті уже застаріли…» написавши чи відомий менеджер Якокка. Замість нього смердоті вибирають рішення, яку дозволити зняти проблему.

Слідує, однак, потурбуватися про ті, щоб був врахований досить широкий, спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох, альтернатив, що дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Колі керівництво не спроможний оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а чи не на її головну причину.

Звичайно, завдання оцінки альтернатив в складних проблемах вибору досить складна. Алі в ній є одне істотне припущення — що набір альтернатив уже відомий. Іноді ж виявляється, що краще розв «язання проблеми заговорили українською у «язане із новим поглядом на неї, тобто із пошуком нової альтернативи. проблема повноти списку альтернатив є однією із складних негараздів у процесі вибору.

2.4 Оцінка альтернатив.

Наступний етап оцінка можливих альтернатив. При їхні виявленні необхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно, робить проблему оцінки более реалістичної, але й ставити важке запитання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба брати до уваги, а що — відкинути. Алі частіше на це запитання переростає в самостійну проблему. У ряді випадків набір аспектів для керівника не співпадає із набором для вищестоящої організації й т.д.

Тобто лише после складання списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства й нестачі шкірного із них й можливі загальні наслідки. Зрозуміло, що будь-яка альтернатива зв «язана із деякими негативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати ті, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення й неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення шкірного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але й шанс його реалізації невеликий, воно та може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

2.5 Вибір альтернативи.

Якщо проблема був правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу із найбільш сприятливими загальними наслідками. Алі якщо проблема складна й до уваги доводитися приймати безліч компромісів, чи якщо інформація й аналіз суб «єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не якщо найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці й досвіду.

2.6 Реалізація.

Процес розв «язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми чи витягання вигоди із можливості, що є рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно та якщо визнане тими, кого воно та зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно та явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тихий, хто винен якщо його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цого люди внесли в рішення свій внесок й щиро вірять у ті, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто винен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджер вимушений ухвалювати рішення, не консультуючись із іншими. Доля працівників в прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, якщо ефективною далеко в кожній ситуації. Всім відомо, чим понад людей беруть доля в прийнятті рішення, тім на більший годину затягується весь процес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть доля в цій справі. Більш того, тверда підтримка у нас собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої й мотиваційної функцій.

2.7 Зворотний зв «язок.

Ще однією фазою, що укладати процес прийняття управлінського рішення й що починається после того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв «язку. Система відстеження й контролю необхідна для узгодження, зіставлення й оцінок фактичних результатів із поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотний зв «язок надходження даних про ті, що відбувалося до й после реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не завдано значного збитку.

3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітних чинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, годину й оточення, що змінюється, інформаційні й поведінкові обмеження, негативні наслідки й взаємозалежність рішень.

3.1 Помилки процесу прийняття рішень.

Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає? Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття був допущена одна чи декілька помилок, до найбільш поширених із які відносяться наступні: було б прийняте так зване одностороннє рішення; прийняте рішення було б зумовлене емоціями; був відсутній системний підхід до прийняття рішення; при виборі варіантів перевага був віддана «звичній «альтернативі; розглядалися лише позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований; при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями й помилковими передумовами, а чи не достовірною інформацією; при прийнятті рішень був допущена квапливість; неправильно були витлумачені факти; рішення було б прийняте імпульсивно.

3.2 Особисті оцінки керівника.

Особисті оцінки містять суб «єктивне ранжування важливості, якості чи благ. Важливо підкреслити, що усі управлінські рішення побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, Яка визначає його дії й впливає на рішення, що приймаються.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

3.3 Середа прийняття рішень.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик — це рівень визначеності, із якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив й прийняття рішень менеджер винен прогнозувати можливі результати в різних обставинах чи станах природи. По суті справ, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику чи невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат шкірного із альтернативних варіантів вибору. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів й робочої сили відомі чи можуть бути розраховані із високою точністю.

Порівняно небагато котрі організаційні чи персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак смердоті мають місце й часто елементи более великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їхні називають детерміністськими).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати які не є визначеними, відома лише імовірність шкірного результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повинне статі дія спрямовано пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір й отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику й прогнозуючу ймовірностний вихід подій.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це винне матір місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити із достатньою мірою достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, котрі доводитися приймати в обставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична й наукомістська середа.

Стикаючись із невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію й ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість діяти відповідно точному до минулого досвіду, думок чи інтуїції й зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає години на збір додаткової інформації чи витрати на неї занадто високі. Тимчасові й інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід години звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо смердоті значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати й втілювати в життя, поки інформація й допущення, на які засновані рішення, залишаються релевантними й точними. Часто це скрутне, оскільки годину між прийняттям рішення й початком дії великий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облік чинника години іноді примушує керівників спиратися на думку чи навіть на інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах смердоті віддали б перевагу раціональному аналізу.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети чи періоду години. Інформація, як ві розумієте, необхідна для раціонального розв «язання проблем. Алі іноді інформація недоступна чи стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто включати годину керівників й підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні, витрати, наприклад, заговорили українською у «язані із аналізом ринку, оплатою машинного години, оплатою послуг зовнішніх експертів й т.д. Тому керівник винен вирішувати, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи заговорили українською у «язане воно та зі значною часткою ресурсів організації чи із незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але й скоро така можливість скоро із «з'явитися, саме правильне для менеджера відкласти прийняття рішення, але й якщо годину не є критичним чинником й втрати від затримки будуть более ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття более якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода й витрати здебільшого суб «єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного години й очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень.

НЕГАТИВНІ НАСЛІДКИ. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь более високоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на более дешевий аналог й т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів із плюсами із метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводитися винести суб «єктивну думку про ті, котрі негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Наприклад, порушення законів чи етичних норм. Таких випадках це якщо трактуватися як обмеження.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ РІШЕНЬ. У організації усі рішення деяким чином взаємопов «язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішень менш значних.

Великі рішення мають наслідки для організації загалом, а чи не лише для сегмента, що безпосередньо порушується тім чи іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове й более продуктивне обладнання для заводу, то вона винна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином рішення відбивається не так на виробничому відділі, але й й на відділі збуту й маркетингу.

4 Методи прийняття рішень.

4.1 Моделі й методи прийняття рішень.

Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. як наука, цей напрям зародилася в Англії, под годину Другої світової війни, коли група вчених отримала задні на розв «язання складної військової проблеми — оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони й вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія був модернизована, й стала застосовуватися для розв «язання проблем цивільної промисловості.

Її відмітними особливостями є:

1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.

2. Системна орієнтація.

3. Використання різних моделей.

Процес моделювання часто застосовується при розв «язанні складних негараздів у управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів й витрат при проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації чи події, разом із тім це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонування системи, що вивчається.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії чи про «єктів).

Процес побудови моделей складається із декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даного процесу, про «єкта чи явища; застосування моделі; оновлення моделі в процесі дослідження чи реалізації.

Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких, можна віднести недостовірні початкові допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі й т.п.

Часто при моделюванні застосовується теорія гри. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі вон застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто в зв «язку із проблемами зміни цінової політики.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимальної кількості каналів обслуговування по відношенню до потреб в цих каналах.

Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації години виконання замовлень, а визначення необходимых ресурсів й площ для зберігання тієї чи іншої продукції. Мета цієї моделі - звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні чи дефіциті тихий чи інших запасів продукції чи ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб в зв «язку з зміною цін товарів на ринку, й їхнього дизайну).

Економічний аналіз є однією із форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тієї чи іншої фірми.

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використати для прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, котрі можна й необхідно продовжити в майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в періоді прогнозування, що розглядається недостатньо.

Одним із методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Він заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого й проєцирує їхнього в майбутнє.

Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли є декілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між чинником, що розглядається й іншими змінними.

Інші якісні методи прогнозування.

Думка жюрі. Його суть складається в із «єднанні й усередненні думок експертів в даній області.

Метод дослідження інформації сбитовиків, тобто коли торгові агенти на основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.

Модель очікувань. Вона базується на опиті споживачів й узагальненні їхні думок.

Метод Дельфі. Суть його полягає до того, що експерти заповнюють спеціальні опитувальники із проблеми, що розглядається. Кожний із них індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються усім експертам, що беруть доля в обговоренні. Вони знайомляться із думкою колег. й можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей чи інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевому результаті усі експерти не прийдуть до єдиної думки.

4.2 Вимоги до методів прийняття рішень.

При всій своїй потенційній ціності рішення залишаться лише благими побажаннями, якщо не втіляться в конкретні дії. Методи можуть бути універсальними, придатними для будь-якої проблеми й можуть бути специфічними. Який метод застосовувати — залежить від реального змісту проблеми, а чи не від знань, бажання й уміння керівника чи співробітника. Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні, інші ж й недозволені методи лише на тій основі, що смердоті добро відомі, зручні чи когось влаштовують.

Щоб цого уникнути, необхідно враховувати деякі вимоги. котрі перед «є до раціональних методів. Передусім, це — практична застосовність.

Інша вимога до методів розв «язання проблеми — економічність, що має на увазі, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різниця між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації.

Третя вимога, що перед «являється до методів — забезпечення достатньої точності розв «язання проблеми.

Нарешті методи прийняття рішення повинні бути достовірними, коли число помилок не перевищує деякий прийнятний рівень. Чим він менше, тім уже кордону невизначеності й ризику рішення, тому необхідні надійні способи оцінки останнього.

Коли ж треба для успішного розв «язання проблем?

По-перше, своєчасно помітити й проаналізувати проблему, із тим, щоб із «ясувати, що привело до її виникнення, й на ділі прагнути до її рішення.

По-друге, не тратити години на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи фірми.

По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом й реалізації рішення.

По-четверте, не ухвалювати декількох рішень із одного й того ж питання.

По-п «яте, залучати до процесу прийняття рішення співробітників, що мають перед тим ставлення, уже самих ранніх етапах роботи із урахуванням відповідності їхнього кваліфікації міри складності проблеми; навчати їхні необхідним чином й не забувати нагороджувати за успіхи.

Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійснення інвестицій, використовуються серйозні математичні моделі з застосуванням комп «ютерної техніки, що вбирають у собі безліч змінних й даних.

Висновки.

Рішення — це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв «язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Запрограмовані рішення, типові частіше на для ситуацій, що повторюються, приймаються із дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові чи складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думи чи методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв «язання проблем діагноз, формулювання обмежень й критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їхні оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки системою зворотного зв «язку не якщо засвідчений факт реального розв «язання проблеми завдяки зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх й внутрішніх обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень й інш.

Рішення можна розглядати як продукт управлінського праці, а його прийняття — як процес, ведучий до появи цого продукту. Правильно ухвалювати рішення — це область науки й може бути пізнана із книжок. Прийняття ж правильних рішень це область управлінського мистецтва. Здатність й уміння робити це розвивається із досвідом, придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника й в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно чи неефективно працюючому менеджерові.

Список літератури.

1. В. Р. Веснин. Практичний менеджмент персоналу; посібник по кадрову роботу; Москва 1998.

2. Жан Марк ле Галль. Управління людські ресурси; Москва 1995.

3. В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. Управління персоналом. Москва:

ПРІОР, 1998.

4. В. С. Липатов. Методи дослідження трудових процесів. Москва: СКУ, 1993.

5. До. Макконнелл, З. Брю. Економікс. Москва: Республіка, 1993.

6. М. Мескон, М. Альберт Основі менеджмента"; Москва 1995.

7. Ф.І. Хміль. Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995.

8. Г. В. Щокін. Теорія і практика і практика управління персоналом; учебнометодичний посібник; Київ 1998.