Типы організацій, побудову организации

Група: 4 — 10 — 98 БУБ.

студент: Заболотный.

Олександр Эдуардович.

адресу: р. Запорожье,.

вул. Миру буд. 10, кв. 18.

телефон: 33 — 16 — 77.

КУРСОВА РАБОТА.

з дисципліни: менеджмент (основи науки управління) факультет: дистанційне навчання перебуває спеціальність: БУБ відділення: бакалаврат.

Викладач консультант: Соломенчук А. А.

МАУП 2000.

ТЕМА: «ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙ, ПОБУДОВУ ОРГАНИЗАЦИИ».

ПЛАН Введение…3.

1. Поняття і сутність организации.

1.1 Що таке организация…5.

1.2 Характеристика і типи організаційних структур…8.

1.3 Взаємозв'язок організації із зовнішнього средой…19.

2. Побудова организации.

2.1 Етапи побудови организации…25.

2.2 Місце й ролі підрозділів у организационной.

структуре…26.

2.3 Визначення обов’язків і повноважень гілок. Схемы.

організації …26.

2.4 Взаємини членів организации…28.

2.5 Принципи створення хорошою організації …31.

2.6 Складові успіху организации…33.

Заключение

…36.

Список використаної литературы…38.

Час, куди ми живемо, — епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необхідну реформацию.

Ця тема — «Типи організацій, побудова організації», було обрано на дослідження невипадково, оскільки структура організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії, взаємодія організації із зовнішнього середовищем і запропонував ефективне дозвіл основних цілей організації. У широкому розумінні завдання менеджерів у своїй у тому, щоб обрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям і національним завданням організації, а також зовнішнім та внутрішньою чинникам, які впливають на неё.

«Укладена» структура — це такий структура, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнього середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і давати зусилля своїм співробітникам, отже, задовольняти потреби клієнтів — і досягати своєї мети із високим эффективностью.

Ця проблема є актуальною кожної організації. У разі адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям й завданням організацій, і навіть внутрішнім і зовнішніх чинників, які впливають неї не вивчалися. Цей період характеризується побудовою організаційних структур бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високий рівень формалізації, централізованим прийняттям рішень. Ця структура вважалася ідеальної і ефективної. У той самий час, не враховувалося, що організаційна структура і її управління неможливо знайти стабільними, т.к. вони мають постійно коригуватися й удосконалюватись відповідно до умовами котрі змінюються, тобто. є статичними і постоянными.

У разі ринкової економіки підприємствам, і організаціям необхідно своєчасно реагувати зміни зовнішнього середовища й адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому викладена тема детально досліджували в представленої курсової роботі. Діяльність досліджується: структура організацій; їх типи; принципи побудови досконалої організації; приділяють значну увагу вибору та вдосконалення організаційних структур управления.

Як об'єкт на дослідження, було використано організаційні структури як вітчизняних, і закордонних від суб'єктів господарської діяльності (ВАТ «Дніпроспецсталь», «IBM», «Мак-Дональдс» і др.).

1. Поняття і сутність организации.

1.1 Що таке организация.

Важливо представляти, що розуміється під организацией.

Є, приміром, таке визначення сутності організації, як процесу: це складова частина менеджменту, що полягає у рішенні питань формування структури, що стосуються: відповідальності, з якої поставлені перед підприємством завдання розподіляють між окремими керівниками (менеджерами): інспекторамиконтролерами та інші службовцями; формальних внутрішніх відносин між службовцями підприємства з приводу розподілу ответственности.

Дане визначення виявиться за потрібне і за розгляді питань, порушених у наступних главах.

Необхідно засвоїти і наше трактування наступних слів і висловів, використовуваних у цій области:

«Організувати» — отже спланувати і побачити ті функції і дії, що необхідні виконання тій чи іншій роботи, і навіть об'єднати цих функцій і дії групи, сектора, відділу, подразделения.

«Організаційне взаємодія». Якщо з те, що менеджмент загалом розпадається деякі позиції менеджменту у межах структури, то ті формальні відносини, що існують між окремими позиціями менеджменту, і буде називатися організаційним взаимодействием.

Організація складається з осіб, які мають собі якусь мета; працюють у однієї команді, групі; використовують певні знання і набутий технічні прийоми; виступають як і цілісний организм.

Менеджмент здійснює своїх функцій у бік виконання поставлених завдань за посередництвом людей, використовуючи різноманітні технічні прийоми, у межах тій чи іншій организации.

Організаційна структура — це цілісна система, спеціально розроблена в такий спосіб, щоб працюють у межах її люди могли найефективніше досягти поставленого їх цели.

Організацією часто також називають окрему фірму як виробничу одиницю, яка була єдиний цілісний организм.

Чому крихітна «Эппл» і гігантська «Ай Бі Ем» заробили сотні мільйонів гривень на комп’ютерному бізнесі, інші, такі як «Ар Сі Гей», втратили статки? Як «МакДоналдсу» вдається готувати мільярди гамбургерів в рік, буде їх і реально отримувати у своїй величезні прибутку, тоді як «більшість ресторанів неспроможна обслуговувати кілька сотень клієнтів щодня? Чому після років існування «Сирс» і «Мицукоси» досі є головними компаніями у торгівлі в свої країни, інші, наприклад, «У.П. Грант» збанкрутували? Чому релігійне установа, таке як католицька церква, може процвітати в 2000 року, коли вона діє на засадах і згідно з практикою, що призвели б до краху будь-якого бізнесмена за кілька часов?

Успіх і провал цих фірм та акцій компаній мають одну загальну особливість. Усі є організаціями. Організація лежить в основі світу менеджерів, вона причина, яка зумовлює існування менеджмента.

Якась група має відповідати кільком обов’язковим вимогам, щоб вона вважалася організацією. До них относятся:

1. Наявність, по крайнього заходу, двох осіб, хто вважає себе частиною цієї группы.

2. Наявність, по крайнього заходу, одній меті (тобто. бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну усіх членів даної группы.

3. Наявність члени групи, які свідомо працюють разом, щоб домогтися значимої всім цели.

Поєднавши до однієї ці суттєві характеристики, ми маємо важливе определение:

Організація — це група людей, діяльність яких умисно координується задля досягнення спільної мети чи цілей (визначення Честера Бернарда, однієї з класиків менеджменту 30−40-х годов).

Наведене вище визначення справедливо непросто в організацію, а для формальної організації. Є також неформальні організації, групи, які виникають спонтанно, але, де люди вступають у взаємодія друг з одним досить регулярно. Неформальні організації є у всіх формальних організаціях, крім, можливо, найменших. І хоча в себе не мають керівників, неформальні організації дуже важны.

Отже, коли вживається слово організація, мають на увазі формальна организация.

З визначення слід, організація має хоча б одну спільну мету, поділювану і визнану такою всіма її членами. Але формальне управління рідко оперує організаціями, мають лише на одне. Менеджмент — це управління складними організаціями. Складні організації мають набір взаємозалежних целей.

Одна проста приклад: «Мак-Дональдс» є організацією, що з 8 з лишком тисяч самостійних підприємств, робота яких забезпечується підтримкою значної частини організацій, працюючих «за лаштунками», провідних будівництво крамниць та цехів, здійснюють рекламу, які виробляють закупівлю продуктів, котрі розробляють нові види продукції, здійснюють контроль якості. Кожне заклад «Мак-Дональдс» має плани реалізації продукції і на прибутку. Кожна допоміжна одиниця також має свої цілі, такі як, наприклад, закупівля яловичини за найвигіднішими цінами. Ці мети взаємозв'язані й взаимозависимы.

Наприклад, ресторан може реалізувати свої цілі, домігшись запланованого прибутку, лише коли служба закупівлі доможеться своєї мети, забезпечивши достатньо булочок по потрібної ціні, якщо служба маркетингу забезпечить достатній приплив покупців, технологи знайдуть спосіб ефективного виготовлення і. т.д. Основною причиною, що дозволило «МакДоналдсу» стати із найбільших підприємств у своїй бізнесі у світі, у тому, що компанії вдається як досягти всіх вище перелічених цілей, а й ефективно взаимоувязать його з найменшими затратами.

1.2 Характеристика і типи організаційних структур

Загальні характеристики организаций.

Усі складні організації не є лише групами, цілеспрямованими своєї діяльності і які мали певний набір взаємозалежних цілей, вони також мають загальні всім складних організацій характеристики.

Ці спільні риси, коротко викладені нижче, допомагають зрозуміти, чому, аби домогтися успіху, організацією потрібно управлять.

Ресурсы.

У найзагальніших рисах мети будь-якої організації включають перетворення ресурсів задля досягнення результатов.

Основні ресурси, використовувані організацією, це (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія й информация.

Процес перетворення ресурсів найлегше побачити в виробничих організаціях, а й організації обслуговування і некомерційні організації також використовують його всі ці види ресурсів. «Эппл» і «Ай Бі Ем» використовують фонди акціонерів і банків (капітал) на закупівлю деталей (матеріали), для будівництва складальних ліній (технологія) й у оплати заводським робочим (люди), щоб виробляти комп’ютери, що вони змогли б з прибутком (результати). Ресурси інформації використовуються безупинно для зв’язку і координування кожної фази процесу перетворення. Інформація належить дослідженню ринку, допомагає керівникам «Эппл» і «Ай Бі Ем» вирішувати, якого типу продукція має велику ймовірність сподобатися публіці. Спілкування з робітниками подає інформацію, необхідну якісного виконання це завдання. Швидкість і реалізацію продукції дозволяє керівництву вирішувати, наскільки успішно йде компанія по дорозі досягнення бажаних результатов.

Усвідомлення важливості інформації, як виду ресурсів, є основний причиною, що фірми з вироблення інформації, такі як «Эппл» і «Ай Бі Ем» так стрімко росли.

Горизонтальне поділ труда.

Мабуть, самої очевидною характеристикою організації є розподіл праці. Якщо, по крайнього заходу, двоє працюють разом для досягнення однієї великої мети, вони мають ділити роботу між собой.

Наприклад, організація з двох чоловік, яка на меті пройти на судні до місця віддаленого на 10 миль, може розділити роботу те щоб один у час подорожі управляв вітрилами, а інший була в керма. Поділ всієї роботи з складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці. Поділ великого об'єму роботи з численні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організації виробляти вулицю значно більше продукції, ніж якби той самий громадян України працювало самостійно. Розбивши роботу з приготування й подачі їжі клієнтам між 12 працівниками, як це зазвичай робиться в «МакДоналдса», можна обслуговувати у сотні разів більше людей день, ніж у традиційних маленьких ресторанчиках з однією кухарем та ще кількома официантами.

У дуже малих організаціях горизонтальне розподіл праці може простежуватися досить чітко. Власники, що є це й управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Та більшість складних організацій мають подібного роду горизонтальне поділ, тож решту можна чітко простежити їх функції і мети деятельности.

Класичним зразком горизонтального поділу праці в виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг і фінанси. Вони уявляють собою основні види діяльності, які мають бути успішно виконані, щоб фірма домоглася поставлених целей.

Подразделения.

Складні організації здійснюють чітке горизонтальне поділ за рахунок утворення підрозділів, виконують специфічні конкретні завдання й які домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами чи службами, а існують ще й численні інші назви. Корпорація «Мак-Дональдс» має спеціальні підрозділи кожної основний функції організації - відділи маркетингу, закупівель, нерухомої власності тощо. Ці підрозділи у «МакДоналдса» мають свої власні, менші, конкретніші підрозділи. «Мак-Дональдс», наприклад, будучи такий великої й широко розгалуженої компанією, формує підрозділи як у географічному принципу, і на окремі види деятельности.

Відділ нерухомої власності поділяється на підвідділи — вибору розміщення нових місць підприємств, управління наявної власністю, а кожному з цих підвідділів є групи з географічним зонам, такі як група Східного узбережжя, група Каліфорнії, група Західної Європи, група Східної Європи — й т.д.

Як багато і ціла організація, частиною якого є, підрозділи є групи людей, діяльність яких умисно координується і летить задля досягнення спільної мети. Отже, по суті своїй, більші поступки й складні організації складаються з кількох спеціально створених для конкретних цілей взаємозалежних організацій корисною і численних неформальних груп, виникаючих спонтанно.

Вертикальне поділ труда.

Оскільки робота у організації поділяється на складові частини, хтомаєш координувати роботу групи у тому, щоб у неї успешной.

Повертаючись до нашого прикладу з човном, хто з матросів не візьме він обов’язки капітана, і подбає, щоб руху керма було погоджено маневрами вітрил, щоб судно трималося курсу, — група пливуча на судні, мабуть, будь-коли дістанеться порту призначення: вона, швидше за все, виявиться там, куди занесуть її вітер і течія (тобто. зовнішня среда).

Отже, у створенні є дві внутрішні органічні форми поділу праці. Перша — цей поділ праці в компоненти, складові частини загальної діяльності, тобто. горизонтальне поділ труда.

Друге, зване вертикальним, відокремлює роботу з координуванню дій самих дій. Діяльність із координування роботи інших покупців, безліч становить сутність управления.

Необхідність управления.

Щоб організація змогла домогтися реалізації своєї мети, завдання би мало бути скоординовані у вигляді вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Проте, у «малих організаціях часто вже не є чітко виділеної групи управляющих.

Наприклад, у невеликому магазині, керованому двома партнерами, одне із них може приймати рішення, що стосуються закупівель, виконуючи цим управлінську функцію протягом одного тижня, а другий — протягом інший. Обидва вони широко координують робочі графіки тих своїх нечисленних підлеглих, щоб забезпечити роботу магазину в встановлені годинник роботи. Але обидва партнера виконують і неуправленческие функції, обслуговуючи покупців і розкладаючи товари на полицях. Жоден з партнерів не вважає іншого господарем або управляющим.

Але, хоча управлінські функції і виділено чітко, основна функція — координування — выполняется.

Навіть у випадку великих фундацій керівництво більшості банків виконує часто роботу, не пов’язану з координуванням роботи інших. Керівники вищого ланки, у компанії «Ай Бі Ем», наприклад, самі іноді телефонують клієнтам чи виходять у торговельну залу, у тому, щоб зберегти зв’язку з клієнтами, відчути його потреби. Проте, переважають у всіх організаціях, крім самих маленьких, управління займає дуже багато часу, що стає дедалі важче здійснювати його мимоходом.

Принаймні розростання організації людям складніше орієнтуватися, від когось вони мають безпосередньо приймати вказівки. У цьому рівні, у тому щоб організація могла діяти успішно, робота з управлінню повинна бути чітко відділена неуправленческой роботи, тобто. організації повинні призначати керівників держави і визначати коло виконання обов’язків і відповідальності. Фактично, суперкрупные організації сучасного суспільства відбуваються тільки тоді ми, коли почала чітко відчуватися необхідність відділення Управління від комерційної чи технічної деятельности.

Управління підприємством складає базі певної організаційної структури. Структура підприємства його підрозділів визначається підприємством самостійно. Під час розробки організаційної структури управління, необхідно забезпечити ефективне розподіл функцій управління з підрозділам. У цьому важливо виконання таких умов: 1. рішення одним і також кілька запитань на повинен перебуває у ведення різних підрозділів; 2. всі функції управління мають укладати обов’язки управляючих підрозділів; 3. На цей підрозділ на повинен покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в другом.

Структура управління може змінюватися у часі відповідно до динамікою масштабів та змісту функцій управления.

Між окремими підрозділами може бути вертикальні і горизонтальні связи.

ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ’ЯЗКУ — це зв’язку керівництва та підпорядкування, наприклад зв’язок директора підприємства міста і начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНІ ЗВ’ЯЗКУ — це зв’язку коопераций рівноправних елементів, наприклад зв’язок між начальниками цехов.

До цього часу ми розглядали організацію з функціональної погляду. Проте аналіз відносин між різними посадами й посадами показує, що є низку типів організаційних структур, серед яких побудова за принципом відділів (підрозділів) є найбільш простим. Сьогодні ж стосовно питання про про організацію ми підійдемо з погляду розподілу повноважень, виробничих обязанностей.

У основу структури управління належить певна система. Відомі три основні системи управління виробництвом: 4. лінійна; 5. функціональна; 6. смешанная.

ЛІНІЙНА — є схему безпосереднього підпорядкування по всіх цих питаннях нижчестоящих підрозділів вищим. Це система досить проста і може бути ефективною, а то й велике число аналізованих запитань і із них можуть бути дані рішення на найближчих подразделениях.

ФУНКЦІОНАЛЬНА — система є схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, вирішальних деякі питання управління — технічні, планові, фінансові та т. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Проте підлеглі підрозділи який завжди знають, як узгодити отримані вказівки, як і черговості їх виконувати. У чистому вигляді цю систему використовується дуже редко.

Найпоширеніша ЗМІШАНА система, у якій поєднується лінійна функціональний системи. І тут рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх, підлеглим подразделениям.

При дуже великий обсяг різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення по певним питанням функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управління визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можна використовувати безцеховая, цехова, корпусні чи змішана структури управления.

Найпростіший структурою є безцеховая, коли він виробництво ділиться до дільниць, очолювані майстрами. Майстра можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстру, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на малих і середніх промислових предприятиях.

Основним виробничим ланкою великого промислового підприємства є цех. При цехової структурі управління керівнику підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстра, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстра, що у свою чергу підпорядковуються мастера.

На в особливо великих підприємствах можна використовувати корпусні структура. І тут підприємство підрозділяється на корпусу, корпусу діляться на цеху, а цеху — на участки.

На підприємствах можна застосовувати і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах зі структурою може бути окремі цеху, але в підприємствах, із цехової структурою — ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву предприятия.

Експертним шляхом встановлено, що можна три варіанта кількісного складу співробітників, підлеглі одному руководителю:

— п'ять — семеро, якщо підлеглі виконують різні функции;

— вісім — двадцять людина, якщо підлеглі виконують подібні функции;

— двадцять один — п’ятдесят людина, якщо підлеглі виконують однакові функции.

Управління підприємством у сучасних умовах має здійснюватися з урахуванням принципу права власника використання свого имущества.

Власник може реалізувати своїх прав із управління передприйняттям безпосередньо чи через уповноважений їм орган. Таким органом в відповідності до Статуту підприємства може бути рада або правління предприятия.

Правління підприємства складається з рівного числа представників, призначуваних власником майна підприємства. Чисельність правління підприємства міста і його повноважень визначаються статутом підприємства. Засідання ради проводить голова, котрий обирається з членів правління відкритим чи таємним голосованием.

Правління підприємства виробляє загальне напрям економічного і соціального розвитку підприємства, встановлює порядок розподілу чистий прибуток, приймають рішення про випуск цінних паперів, про купівлю цінних паперів інших підприємств, вирішує питання створення і припинення діяльності філій, дочірні підприємства та інших відособлених подразделений.

На загальних зборах підприємства вирішуються питання входу й аж виходу в асоціацію та об'єднання, встановлюється напрям зовнішньоекономічної діяльності, розглядаються і дозволяються конфліктні ситуації, виникаючі між адміністрацією і трудовим колективом підприємства, а також інші хозяйственно-экономические питання, передбачені статутом предприятия.

Правління підприємства у своїх засіданнях розглядає і вирішує питання, віднесені у його компетенцію, однак у оперативно-распорядительную діяльність адміністрації діяльність правління заборонена. Усі питання оперативну діяльність підприємства вирішують керівник підприємства міста і призначені їм заступники, керівники підрозділів апарату управління, цехів, відділів, ділянок та т.д., і навіть мастера.

Призначення керівника підприємства є правом власника майна підприємства міста і реалізується ним або безпосередньо, або через правління підприємства. Коли Піночета призначили керівника посаду з нею полягає контракт, у якому визначаються права, обов’язки, і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення і можливого звільнення з посади урахуванням певних гарантий.

Рішення по соціально-економічним питанням діяльності підприємства виробляються і ухвалюють органи управління предприятия.

Апарат управління підприємством мають побудувати в такий спосіб, що забезпечити в технічному, економічному просторі і організаційному відносинах взаємозалежне єдність всіх частин підприємства, найкраще використовувати трудові та матеріальні ресурсы.

Наведемо для прикладу структуру апарату управління великого запорізького металургійного підприємства, має розвинене энергоёмкое виробництво — ВАТ «Днепроспецсталь».

ВАТ «Днепроспецсталь»:

— форма власності - коллективная;

— вищий орган — загальні збори ВАТ «Днепроспецсталь»;

— виконавчий орган — правління ВАТ «Днепроспецсталь»;

— керівник роботи правління — голова правління ОАО.

«Днепроспецсталь».

Підприємство очолює голова правління, який організує всю підприємства й має повну відповідальність над його стан і діяльність перед загальними зборами. Голова правління представляє підприємство переважають у всіх закладах державної і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договору, видає накази підприємством, в відповідність до трудовим законодавством приймає звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення працівники підприємства, відкриває банках рахунки предприятия.

Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, відповідає у виконанні плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. Головний інженер очолює производственно-технический рада підприємства, є дорадчим органом. Йому підпорядковуються відділи: 7. технічний; 8. головного механіка; 9. головного енергетика; 10. производственно — диспетчерський; 11. технічного контролю; 12. техніки безопасности.

До завдань технічного відділу входять питання вдосконалення своєї продукції, розробки нових видів продукції, запровадження у виробництво новітніх досягнень науку й техніки, механізації і автоматизації виробничих процесів, дотримання встановленої технологій і др.

Відділ головного механіка разом із підлеглими йому підрозділами забезпечує контролю над роботою та наладку технологічного устаткування, проводить всі види ремонту технологічного устаткування, і навіть монтаж нового і демонтаж застарілого оборудования.

Відділ головного енергетика разом із підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, стиснутим повітрям, водою, киснем та інших. Веде планування і здійснює ремонт енергетичного устаткування, розробляє і вживає заходи з відновлення, технічного переоснащення і перспективному розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, тепла, палива, стиснутого повітря і ін., і навіть заходи щодо їх економії, використанню вторинних енергоресурсів, розробляє технічні і організаційні заходи щодо підвищенню надійності і збільшення терміну служби енергетичного устаткування, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання енергетичних наукових і виробничих цехах, проводить роботи з наукову організацію праці енергетичних цехах і вдосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку і уявленню звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв’язки з іншими підрозділами підприємства міста і районними енергопостачальними организациями.

Производственно — диспетчерський відділ здійснює оперативний контролю над ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи, усуває причини, порушують нормальний режим виробництва та др.

Відділ технічного контролю здійснює за комплексностью і якістю готової продукції, розробляє пропозиції щодо попередження і зменшенню шлюбу, організує контролю над якістю що надходить на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів та інших. Якість продукції є у загальної оцінці результатів діяльності трудового коллектива.

Головний економіст, є заступником голови правління по економічних питань, керує зусиль для плануванню й економічному стимулюванню для підприємства, підвищенню продуктивність праці, виявлення та використання виробничих резервів поліпшення організації виробництва, праці та зарплати, організації внутризаводского госпрозрахунку та інших. Йому можуть підпорядковуватися планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства міста і окремих цехів, контролює виконання, визначає шляху усунення недоліків, організовує й удосконалює внутрішньозаводське і внутрицеховое планування, розробляє нормативи для освіти фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводу, розробляє і становить затвердження проекти, ціни на всі продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвіду у організації планово-економічної праці та др.

Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства міста і господарських операцій із матеріальними і грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарську діяльність підприємства міста і др.

Фінансовий відділвиробляє фінансові розрахунки з замовниками і постачальниками, пов’язані у реалізації готової продукції, придбанням необхідного сировини, палива, матеріалів тощо. До завдань цього відділу входить також отримання кредитів у банку, своєтимчасовий повернення позичок, стосунки з державним бюджетом.

Економічна служба проводить всебічний аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи стосовно зниження собівартості та підвищення рентабельності підприємства, поліпшенню використання виробничих фондів, виявлення та використання резервів для підприємства, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь у розробці техніко-економічних нормативів і конкретні показників економічним стимулюванню і др.

Заступник голова правління з питань керує матеріально-технічним постачанням і збутом продукції, роботою жилищнокомунального господарства і др.

Заступник голова правління з кадрів керує відділом організації праці та заробітної плати відділом кадров.

Відділ організації праці та зарплати розробляє штатне розклад, становить річні, квартальні, і місячні плани з праці і заробітної плати та здійснює контролю над виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивність праці, впровадженню прогресивних систем зарплати, розробляє становище про утворення і витраті фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми вироблення і проводить уже аналіз їхній виконання, організовує й бере участь у розробки питань наукову організацію праці, сприяє руху за колективну гарантію трудовий й суспільної дисциплины.

Усі організації мають деякі загальні характеристики, зокрема й необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Керівник — це керівник, і хоча організації, сфери, і відповідальність можуть різнитися, робота голова правління, директора має багато з роботою майстра на складальному конвейере.

1.3 Взаємозв'язок організації із зовнішнього средой.

Однією з найбільших характеристик організації є його взаємозв'язок із зовнішнього середовищем. Жодна організація може бути «островом в собі». Організації повністю залежать від навколишнього світу — від зовнішньої середовища — як щодо своїх ресурсів, і у відношенні споживачів, користувачів їх результатами, що вони прагнуть достичь.

Організації перебувають у оточенні, серед, що з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями та запитами, акціонери зі своїми інтересами отримання дивідендів та її реалізації прав власності, уряд із його податковими і законодавчими вимогами, партнери, стосовно яким організація має зобов’язання, міняються технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз тощо. Середовище впливає організацію та влитися накладає свої основні вимоги. Керівник має враховувати це значне влияние.

Ці взаємозалежні чинники впливають попри всі, що відбувається всередині організації. Наприклад, запровадження нової автоматизованої технології може забезпечити організації перевагу в конкуренции.

Але, щоб використати цю нову технологію, організації доведеться знайти нових людей певними навичками, і навіть певними поглядами, що зроблять цю нову роботу привабливим них. Якщо економічна кон’юнктура підвищується або якщо існує конкуренція на ринку таких фахівців, організації то, можливо доведеться підвищити зарплатню, щоб залучити цих фахівців працювати. За умов їх найманні організації доведеться дотримуватися державне законодавство, яке забороняє дискримінацію віком, підлозі, та раси. Усі ці фактори змінюються постоянно.

Важливе значення має і те що, що, хоча організація та залежить повністю від довкілля, середовище ця, зазвичай, перебуває поза межами впливу менеджерів. Найбільш хороші керівники у компанії «Ай Бі Ем» нічого що неспроможні зробити, аби утримати маленьку японську компанію від виходу ринок із новою інтегральної схемою, що робить деяких видів продукції «Ай Бі Ем» устаревшими.

І «Мак-Дональдс» не доможеться хороших результатів намагаючись завадити федеральному уряду підвищити мінімальну зарплатню, що збільшить її робочу силу набагато мільйонів доларів у год.

Рік у рік керівництву доводиться враховувати всі більше чинників довкілля, що беруть воістину глобального характеру. Аби домогтися успіху, фірмам доводиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній на своїх батьківщині. Це розуміння цілої нової галузі права, усвідомлення нових культурних цінностей. Наприклад, на японський ринок поширилися і успішно діють лише лише одиниці американські компанії такі як «Кокакола» і «Мак-Дональдс». А на американському ринку електроніки і автомобілів успішно діє велика кількість японських фирм.

Зовнішнє середовище може бути постійної, вона змінюється. Отже, можна назвати середу, параметри якої змінюються повільно, і цю, яка змінюється різко, і непредсказуемо.

«Спокійна» зовнішня середовище. Чарльз Ф. Сейбл і Джейн Є. Прокіп у своїй роботі «Стабілізація через реорганізацію», і навіть Майкл Гаммер і Джеймс Чампі у книзі «Реорганізація корпорації» пишуть, що до 1975 року зовнішня середовище організацій була стійкою, рідко відбувалися будь-які глобальні катаклізми, зміни у неї, були незначні, тобто. можна говорити про існування «спокійній» довкілля. Менеджери на той час мали організовувати підприємства в такий спосіб, щоб використовувати усі сприятливі можливості, надані як і атмосферою навколо них. У результаті відбувалося следующее:

— тривалі цикли життя товаров;

— наявність великого часу розробці нових продуктів (технологій, услуг);

— підвищення розміру компаній із пірамідальній структурою —вміст у складі компанії власних експертних подразделений;

— масове производство;

— зміст великих складських приміщень для сировини й готової продукции.

Мінлива зовнішня середовище. Ті ж автори кажуть, що з кінця 70-х, початку 80-х ситуація початку ускладнюватися. Серед багатьох цього був і стрімкий науково-технічний прогресс.

Мінлива (турбулентная) зовнішня середовище характеризується підвищеної нестійкістю, непередбачуваністю, а поведінка менеджерів сильно ускладнюється проти діями в «спокійній» середовищі. Правила, за якими організації має діяти, швидко і непередбачено змінюються. У цих турбулентных оточеннях перше місце виходить здатність організацій до посиленої пристосовності і выживанию.

Глобальні зміни. Через війну рівномірного переходу довкілля з «спокійного» стану в мінливе, сталися глобальні зміни основних економічних показників середовища. Так отметить:

— різке скорочення життєвих циклів товаров;

— зменшення термінів розробки товаров;

— невигідність змісту складов;

— зміна вимог до технічної підсистемі организации;

— ускладнення продукции;

— зміни заказчик-изготовитель (упевненість у компетентности);

— нереальність змісту власних експертних наукомістких служб;

— споживач диктує поставщику;

— жорсткість конкурентної борьбы;

— ціни більше найголовнішу умову в кооперации.

Ускладнення продукції, природно, призвело до ускладнення розробки її нових видів. Замість розробки продукту як створення єдиного цілого, фірми виробляють його поділ деякі дискретні частини, або підсистеми, формулюють вимоги на роботу кожного їх, та був доручають подальше старанно продумане письмо речей та проектування фірмам, що спеціалізуються у галузі. за рахунок паралельного виконання економляться витрати й час проектування. Наприклад, покупець отримує зиск із спеціальних знань і компетенції, які фахівець придбав, вирішуючи проблеми інших клієнтів, і з виконання замовлення, оплачує видатки виробництво таких знань, натомість, щоб брати ці видатки себе повністю (це єдина перевага описаного підходу). Відразу міститься освідчення невигідності змісту власних експертних служб. Нині навіть найбільші фірми що неспроможні дозволити собі мати власні експертні знання і набутий інвестиційний капітал, достатні у тому, щоб встигати у ногу з усіма нововведеннями, відповідними поточному і майбутньому попиту на продукцию.

Турбулентная середовище пред’являє саме вимоги, яким існуючі у середовищі підприємства змушені підпорядковуватися. Умови «звучать» як вимоги ще й тому, що й менеджери компанії, який сильної вона була, не «уловлять» зміни у навколишньому середовищі вчасно не змінять свою компанію, то за якийсь, досить небагато часу вже буде запізно щоабо робити і колишні позиції будуть програли сучаснішим конкурентам.

Ці вимоги такі: зменшення розмірів організації; реорганізація (reengineering); постійне відстеження ситуації у зовнішній середовищі; негайна реакція зміни довкілля; запровадження системи виробництва «in time».

При «in time» виробництві частини виготовляються в призначений час отже дефекти виявляються, які причини усуваються негайно у процесі переміщення заготівлі від позиції позиції, в ідеалі, взагалі без влучення на склад.

Зауважимо, автори книжки «Реорганізація корпорації» вважають, що концепція реорганізації за значенням стоїть у одному ряду з теорією Адамом Смітом включно. І більше, вона стверджує, що теорія Сміта працювала на практиці більш 200 років, і він повністю зжила себе. Свого часу вона справила справжню революцію у діловому світі. Реинжиниринг (реорганізація, reengineering) покликаний зробити таку революцію у сучасних умовах, прийшовши, в такий спосіб, змінюють минулої до історії теорії Адамом Смітом включно. Автори згаданої роботи самотні у таких судженнях, із нею згодні провідні вчені современности.

Кордон системи. Якщо існує окрема організація, існує середовище навколо, отже, мусить бути кордон, яка відокремлює організацію від не організації. Менеджери повинні керувати цією кордоном для здобуття права створити умови для на процеси всередині організації та її стосунків з середовищем, що дуже важливо задля нормально функціонувати організації, як що живе системи. Кордон створюється як фізична складова (обмежує рамки будинку), так організаційна (відмінностей у рівнях зарплати, соціальних умов), і у свідомості нашого народу (імідж організації, гордість приналежністю до организации).

Кордон керована, отже, вона прозора для входів організації і його виходів. Усередині кордонів відбувається трансформація входів в виходи. Входом до процесів трансформації організації може бути матеріали, люди, інформація чи будь-які їх комбінації. Існуючі входи може бути неочевидні до того часу, доки визначено процеси трансформації. Виходи організації — це стосується її продукція (товари, послуги). Виходи організації експортуються нею середу. Цінність доходів організації від її виходів у цьому, що вони дають доступом до нових партій ресурсів (входів), необхідні її подальшого функціонування — жизни.

Для живих систем процес трансформації входів в виходи залежить від зміні структури споживаної їжі (вхід) шляхом її перетравлення (трансформація) в збереження себе разом із продовженням свого роду (вихід). У які живуть системах, організаціях, трансформація — це, наприклад, переробка горіхів в горіхове олію, природної нафти у багато інших продуктів, карток обліку робочого дня в чеки щодо сплати, для голодної людини на вході їдальні в ситого не вдома, хворого пацієнта клініки —в здорового людини. Менеджмент управляє процесом трансформації, маніпулює входами і підбудовує виходи відповідно до існуючими запитами ринку (зовнішньої среды).

2. Побудова организации.

2.1 Етапи побудови организации.

Існують три етапи у будівництві будь-який організації: визначення характеру виконуваної роботи; розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту; класифікація позицій менеджменту, побудова цій основі логічних груп управления.

Визначення характеру виконуваної роботи. На виконання це завдання, цю стадію створення організації корисно також розбити на підпункти, що передбачають певні етапи і різноманітні види робіт. Наприклад, постановка завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт на вирішення поставлених завдань, усунення непотрібної праці та дублювання, розробка самого процесу, перевірка (ніж опустити важливу складову частину роботи). Автор відомих книжок з питанням підприємництва професор Друкер виділяє три етапу та напрями аналізу, що необхідно провести на аналізованому нами етапі побудови організації. Вони включають анализ:

— діяльності, визначення тієї роботи, які мають здійснюватися, та способів координації взаимодействия;

— рішень, якого виду рішення прийматимуться, і який участь у цьому прийматиме той чи інший менеджер;

— відносин, тобто визначення того внеску до спільна справа, який має внести менеджер; осіб, із якими менеджер повинен взаємодіяти; впливу, що чиниться на менеджера іншими особами, приймають решения.

Розподіл робіт між окремими елементами менеджменту. Цей етап включає у собі: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок припустимого обсягу посадових обов’язків кожному за керівника будь-якого рівня); технічні прийоми у рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого дня, вивчення методів та молодіжні організації праці та т.п.); встановлення повного співробітництва усіх фізичних осіб, що працюють у рамках организации.

Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У цьому питанні важливо, щоб елементи управління були згруповані відповідно до виду виконуваної роботи, а чи не за іншими критеріями (наприклад, навколо які мають авторитетом керівників). Такий спосіб відомий як «принцип орієнтації». Розподіл виробничих обов’язків процес формування логічних груп повинні неминуче призвести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, виконують деяку аналогічну роботу, зазвичай, під єдиним керівництвом начальника.

2.2 Місце й ролі підрозділів у організаційної структуре.

Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і кількість службовців дозволяє досягнути ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією під час розширення її господарській деятельности.

Методи розподілу обов’язків по відділам залежить від належних у основу признаков.

По-перше, за принципом розподілу на рівні за величиною групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а досягнення жодної мети потрібний певний число людей.

По-друге, по функціональному ознакою. Це найпоширеніший засіб створення відділів із виробництва, маркетингу, кадрам, фінансовим питань, і т. буд. Їх кількість залежить потреб самої организации.

По-третє, за ознакою. Такий спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємством здійснює своєї діяльності біля різних районів. Усі види операцій компанії на даної території може бути доручені регіональному управляючому по сбыту.

По-четверте, з урахуванням своєї продукції. Такий спосіб на цей час набуває дедалі більшого поширення на велику промисловість, які розширюють асортимент готової продукції, де інший метод привела б тільки в ускладнення структури организации.

По-п'яте, з урахуванням інтересів споживача. У групі тих галузях, де покупець є ключовим чинником, її інтересів надають вирішальне впливом геть структуру організації. Особливо це притаманно служби сервиса.

У великих в масштабах діяльності компаніях використовують усі чи що з вищенаведених способов.

При формуванні структур управління в увагу приймаються такі питання: стратифікація, тобто, скільки може знадобитися рівнів управління; формалізація, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більш бюрократичний стиль, тим паче формальної і системної мусить бути внутрішню структуру; централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати найвище керівництво; складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної точки зрения.

2.3 Визначення обов’язків та обмеження повноважень. Схеми организации.

Задля ефективної роботи організації важливо чітко й ясно визначити функціональних обов’язків і відповідних повноважень, і навіть їх взаємини. Існують три методу визначення обов’язків і повноважень гілок та його передачі у рамках організації. Кожен співробітник компанії повинен розуміти, що очікується від цього, які повноваження він має, якими повинні бути його стосунки з іншими служащими.

Це досягається з допомогою схеми організації, доповненої відповідними довідниками (інструкціями), і розподілу обязанностей.

Організаційні схеми, таблиці. Керівнику рекомендується побудувати схему структури організації і системи внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати таке: схема дає лише рекомендацію загальні контури структури організації; повинна бути проста до розуміння, утримувати мінімум деталей; немає стандартних побудов організаційної структури, кожна фірма має свої особливості. Схема повинна відбивати реальну структуру фірми і бути свого роду теоретичним стандартом. Якщо схему структури важко скласти, то причина може полягати у тому, що саме організація дефектна, тобто із течією її структура стала неефективною, громіздкою, а лінії взаємовідносин стали искаженными.

Позитивна сторона використання схематичных побудов. На підготовчому етапі побудови схеми організації він мусить бути зазнала ретельного аналізу. Таке дослідження саме собою принесе користь, оскільки він виявляє «слабких місць», накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу т.п.

Схема дає можливість окреслити лінії взаємозалежності і стосунків всередині организации.

Як джерело отримання схема можна використовувати в рамках ознайомлення з банківською діяльністю та структурою управління підприємством (в частковості, новоприйнятих працювати), соціальній та ролі додаткового наочного матеріалу щодо посадових інструкцій. Нею можна скористатися як підстави можливої реорганізації чи модифікації структури организации.

Нарешті, схема використовують у ролі довідкового матеріалу, дозволяє службовцям підприємства швидко ознайомитися зі у межах організації змінами. З цією метою структурна схема організації може бути вміщена на дошці объявлений.

Недоліки використання схематичных побудов. Це, по-перше, статичність. Схема будівлі організації швидко застаріває. Вона відбиває організацію в момент часу, у сенсі вона статична. Але оскільки бізнес динамічний, то, як і раніше, основна структура організації залишається незмінною протягом багато часу, у межах цієї структури виникає багато зрадіний (наприклад, кадрових), що, природно, потребує внесення опреділених замін і дополнений.

По-друге, у схемі не відбиваються неформальні відносини, що знижує її практичну значимость.

Схеми можуть призвести до бюрократизму. Вони сутнісно негибки і відбивають стійкі канали взаємовідносин, але з вказують найбільш раціональних, коротких зв’язків, на дуже часто возни-кают у процесі діяльності организации.

Нарешті, нерідко виникають складнощі у поданні про рівнях значимості. Неправильне враження може виникнути внаслідок читання схеми, де на кількох однієї горизонтальній лінії показані кілька менеджерів, що нібито передбачає їх однаковий статус. Тому іноді, дуже складно з необхідної точністю позначити реальні відносини, різну значимість посад і положений.

Керівництво (довідник) по організаційному побудові підприємства. Такі види документів часто називаються окремими довідниками чи інструкціями. Вони містять перелік посад зі своїми докладним описом (часто у вигляді описи виробничих обов’язків, взаємовідносин, повноважень, відповідних принципів, і практики).

Розподіл обов’язків означає визначення масштабу повноважень і заходи відповідальності з кожної посади, визначеної на схемою. Але тут міститься опис виконуваних функцій. У документі «Розподіл обов’язків» мають утримуватися такі становища: назва посади; відділ, де є ця посада; рівень становища; опис виконуваних функцій; обов’язки, і права; стосунки з керівництвом, колегами, і підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника; особливі повноваження (обов'язки); обмеження у повноваженнях (наприклад, можливість діяти за своєму розсуду, визначення величини грошових средств).

2.4 Взаємини членів организации.

Існування такого великого розмаїття типів побудови організації, безумовно, веде до встановлення різних видів взаємовідносин між членами організації, які займають посади і компанії посади. Види відносин всередині організації аналогічні типу побудови структури її управління. Вони включають такі варіанти: лінійні відносини; функціональні відносини; відносини управлінського апарату; латеральні отношения.

Лінійні відносини — взаємини між керівником та її підлеглими. Наприклад, начальник цеху — майстер, головний бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функціональні відносини — взаємини фахівця, який уповноважений виконувати той чи інший функцію у межах всієї організації, з інших членів організації. Зазвичай така виробнича місія має рекомендаційний характер. Наприклад, начальник відділу кадрів підтримує функціональні відносини з начальником цеху у питаннях прийому працювати, навчання дітей і соціального забезпечення працівників. Бухгалтер може мати функціональні відносини із завідуючим відділом збуту з питань фінансування продажів, реклами тощо. Причому як сам функціональний керівник перебуває у межах своєї лінійної організації, наприклад начальник відділу кадрів стосовно співробітникам свого отдела.

Відносини управлінського апарату. Цей тип відносин має місце у разі уявлення чиїхось правий і повноважень. Посадові обов’язки у своїй полягають у наданні рекомендацій, рад. Наприклад, помічник начальник управління входить у відносини з лінійними керівниками як від імені Ілліча та за дорученням начальник управління, висловлюючи волю і бажання останнього. І тут помічник здійснює повноваження, якими має начальники управління. Не маючи особисто повноваженнями, помічник так само рішення, та його обов’язок полягає у наданні рекомендацій своєму безпосередньому керівнику за тими або іншим суб'єктам виробничим, комерційним й з приводу, що з предпринимательством.

Перевага — це добра метод навчання дітей і підготовки майбутніх керівників, економія робочого дня для вищої ланки керівників, визволення з щоденної суто адміністративної работы.

Недоліки зазвичай виявляється у тому, що помічники керівників часто перевищують своїх повноважень, неофіційно набуваючи додаткові влада і вплив; керівники, відповідальні рішення кадрові питання, можуть намагатися тиснути впливом геть лінійних руководителей.

Латеральні відносини може бути двох категорій. По-перше, колегіальні — взаємини службовців (працівниками) одного відділу, підлеглими одному начальнику. По-друге, паралельні — взаємини, які викликані необхідністю обміну інформацією між, ідеями і роздумами між службовцями (працівниками), які займають однакове становище у організації, але які працюють у різних відділах і подразделениях.

2.5 Принципи створення хорошою организации.

Нижче наведені принципи, хто був сформульовані А. Файолем.

19. Єдність управління. Незалежно від структури організації, ступеня децентралізації і делегувати їм повноваження нести повну і абсолютну відповідальність за діяльність всього підприємства мусив один человек.

20. Скалярний метод передачі повноважень. Цілковита й абсолютна відповідальність означає право як управляти, а й передавати, делегувати частина повноважень іншим особам лінією руководства.

21. Єдність підпорядкування. У будь-якого службовця (працівника) може лише один руководитель.

22. Принцип відповідності. Делеговані повноваження повинні відповідати рівню відповідальності. Коли обличчя покладаються певні обов’язки, його необхідно наділити і відповідними повноваженнями, необхідні виконання цих обязанностей.

23. Масштаби управління. Кількість осіб, що у ефективному управлінні, лимитировано. Це від створення низки обставин, від характеру виконуваної работы.

24. Комунікації, система зв’язку. Як формальні, і неформальні лінії зв’язку необхідно встановити і постійно поддерживаться.

25. Принцип орієнтування. Організації мають будуватися відповідно до характером покладених ними завдань і залежати від суб'єктивних факторов.

26. Принцип вибірковості. Керівництво має отримувати лише інформацію, що виходить далеко за межі плану і є винятковою, тобто сприятливою, або несприятливої для ведення бізнесу. Отже, можна буде потрапити відсікти зайву, непридатну для використання информацию.

27. Диференціація роботи. Різні види роботи мають різні характеристики, що слід передбачити під час створення організації. Наприклад, висококваліфікований індивідуальний працю вимагає інших умов, ніж напівкваліфіковані повторювані операции.

28. Розбивка складного елемента на прості складові, спеціалізація і стандартизація. Ці методи мусять знайти застосування у створенні, оскільки дозволяють знизити затраты.

29. Контроль за здійсненням операцій. Ця функція має бути доручена чітко позначеному цієї мети апарату. Певна частина адміністрації повинна ознайомитися з щоденним ходом операцій. Творчий підхід до діла повинен поощряться.

30. Планування має завжди передувати виконання работы.

31. Гнучкість. Структура організації повинна дозволяти вносити у ній корективи у зв’язку з зміною методів, завдань, цілей, масштабу комерційної діяльності, появою нових технологій і ресурсов.

Звісно, внесення значних змін вимагає всебічного исследования.

32. Доступність всіх рівнів організації. Будь-який співробітник (працівник) організації повинен мати право і можливість домагатися, висловити зауваження чи пред’явити рекламації відповідному руководителю.

2.6 Складові успіху организации.

Выживание.

Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними низки заздалегідь поставленої мети. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, створювана до виконання конкретної мети. Але, хоча, це зафіксовано часто в письмовій формах, виживання, можливість існувати якомога довше є найпершим завданням більшості организаций.

Це може продовжуватися до безкінечності довго, тому, що організації мають потенціал існувати нескінченно. Рекорд нині належить римської католицькій Церкві, безупинно діючої протягом 2000 років. У історії зазначено існування якихось урядових організацій на протязі кілька сотень років, деякі організації у бізнесі також живуть протягом тривалого. Так знаменита фірма «Французькі виноробні підприємства» і він, після майже століття існування, також сильна, як і зараз. Проте, у тому, аби залишати сильними і щоб вижити більшості організацій припадати змінювати періодично свої цілі, обираючи їх відповідно змінюваним потреби мира.

Англійська монархія, наприклад, вижила як інститут, вона, в остаточному підсумку, визнала значне зменшення обсягу своєї місцевої влади і свого впливу у у відповідь соціальне тиск, яка потребує демократизації. Майже всі організації, існуючі заради бізнесу, періодично розробляють нові види продукції або послуг на свої потребителей.

Результативність і эффективность.

Щоб успішної протягом великого відтинку часу, щоб вижити й заробити досягти своєї мети організація має бути як ефективної, і результативной.

За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком те, що «робляться потрібні, правильні речі». А ефективність є наслідком те, що" правильно створюються ті ж речі". І те, й інше однаково важно.

Усі компанії, домоглися значних успіхів, робили «правильні речі», обравши мета, що відповідали якоїсь важливої потреби, яка у світі. З іншого боку, НАТО і ЄС робили «свої речі правильно». «Мак-Дональдс» визначили способи приготування гамбургерів так, щоб забезпечити невисоку собівартість, стійко високе качество.

Производительность.

Результативність, тому, що «робляться правильні речі» є недосяжним, що важко сказати, якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефект зазвичай можна виміряти і пропозицією висловити кількісно, оскільки можна визначити грошову оцінку її входів і виходів. Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Продуктивність виявляється у кількісних показателях.

Продуктивність — цей показник кількості одиниць не вдома до кількості одиниць на входе.

Чим більше ефективна організація, то вище її продуктивність. Відділ маркетингу, який збільшує реалізацію товару і підвищує прибуток, не витрачаючи у своїй доповнитільних коштів, підвищує цим самим свою продуктивність. Так само, як і складальна бригада, коли вона збільшує випускати продукцію протягом години праці та у своїй робить немає в цьому дефектів. Якщо навіть за збільшенні обсягу своєї продукції вона не має нижча якість, говоримо про зниження продуктивності. Теж саме справедливо, якщо кількість дефектів буде більш високим. Отже, ключовою складової продуктивності є качество.

Продуктивність всіх рівнях організації є критично важливий чинник у тому, щоб організація могла вижити й заробити домогтися успіху за умов конкуренції. Потенційний споживач, що має свобода вибору, природно віддасть перевагу продукцію продуктивної організації уже тому, що вона має більш високу цінність. Більший обсяг продажу дає понад продуктивної організації багато грошей у тому, щоб вкласти в ресурси, включаючи кращі заводи, краще устаткування, кращу технологію що й надалі сприяти підвищенню производительности.

Навіть якщо розрив стає великим, то менш продуктивні організації у остаточному підсумку потерплять крах.

Серйозність наслідків зниження продуктивності підкреслюється зростаючій конкуренцією, яка починає носити воістину глобальний характер. Рік у рік успіхи у розвитку тихніки роблять перед людством хіба що меншим за величиною, а політичні чинники роблять дедалі важчою розгляд його як укриття, захисту національних інтересів місцевого бізнесу від зовнішньої конкуренции.

Отже, менеджери вирішують, якими повинні бути мети може області продуктивності організацій. Менеджери вирішують, які методи отримання продукції будуть у організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання придадуться у створенні, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад, керівники задають тон в організації, визначають, чи буде у свою роботу організація орієнтована на якість і споживачів, або залишиться до них байдужою, вялой.

Заключение

.

У процесі дослідження діяльності деяких від суб'єктів господарської роботи і їх структури управління було розглянуто п’ять основних вопросов:

1. Поняття организации;

2. Структура управління организацией;

3. Взаємодія організації із зовнішнього средой;

4. Етапи та принципи побудови хорошою организации;

5. Шляхи вдосконалення організаційної структури від суб'єктів господарської деятельности.

У світі існують паралельно й первинні форми організації виробництва, і суперсучасні форми організації производства.

Проаналізувавши у роботі діяльність підприємств, бачимо, що найадекватнішою формою організації управління сучасним виробництвом є капіталістична кооперація, має певні матеріальні і інтелектуальні ресурси для чи реалізації певного продукту. Значне місце у цієї організації належить фірмам, управлінська структура яких залежить від обсягу, кількості і забезпечення якості продукції, що вони виготовляють, їх конкурентно здібності за умов ринкової экономики.

До типовий структурі управління фірмою входять Президент або голова правління, управляючі підприємством, функціональні служби, майстра. Велика фірма має рада директорів або правління, президента чи голова правління, функціональні служби й майстрів. Управління у яких будується за принципом функціональної, лінійної і штабний організації. Функціональна організація — це організаційну структуру функцій, що складається з трьох груп: фінансової, виробничу краще й групи збуту; лінійна організація — це особисту участь у реалізації функцій, штабна організація — це адміністративні службы.

Ця структура є типовий, та її реальне заповнення залежить від рівня економічної структури, умов її функционирования в в певної середовищі, передусім рыночной.

Що ж до державних форм управління, то «за центральними органами закріплюється функція стратегічного розрахунку економічного розвитку, а управління, організація наміченої стратегії повністю переноситься на виробничі единицы.

У цьому вся значенні ринкова демократизація управління тими підприємствами покликана радикально змінити саму виробничу організацію, виробничу систему.

Нові форми ринкової кооперації, висунуті самої життям, створюють і принципово новий комбінований процес праці, який виконується певному, розрахованому самими колективами обсязі. Така форма вимагає і відповідного управління, зобов’язаний встановити співробітництво між індивідуальними роботами й виконувати загальні функції, які виникають з процесів всього виробничого организма.

Саме відсутність належного співробітництва, обумовлене зовнішньої організацією управління, і став одній з причин непристосованості нашої економічної організації до місцевих умов рынка.

Отже, твердження нормального ринкового економічного розвитку можна тільки з урахуванням принципово нових типів комбінованої комбінації праці, що виникає внаслідок стихійного складання нових форм її кооперації, але вимагає розумного управління виробничим процесом. Обсяги цього процесу (а тому й обсяги об'єкта управління) залежить від конкретного економічного підрозділи, яке нині постає як певна економічна підсистема, структурні елементи якої перебувають у такого пов’язання, яка принципово змінює суть управління ими.

Управління виробництвом покликане тепер організувати, власне, новий тип єдності між індивідуальним і асоційованим працею, розумно використовуючи одна з переваг організованого становлення ринку — його спроможність до доречною виробничої самоорганізації з урахуванням приватної власності коштом виробництва. Тоді розрахована ринку управлінська діяльність придбає принципово нові риси, розкриє свої потенційні можливості вид продуктивного труда.

Список використаної литературы.

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Е. «Основи менеджменту». — Львів: «Світ», 1997.

— 296 с.

2. Бавыкин У. «Новий менеджмент». -М.: Економіка, 1997.-368с.

3. Бреддик У. Менеджмент у створенні: Навчальний посібник. — М.: «Инфра-М»,.

1997. — 344с.

4. Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту. — М.: Новини, 1999. -221с.

5. Гравин У. Дятлов У. Основи кадрового менеджменту — М 1996. — 608с.

6. Коротков З. Концепція менеджменту.: Навчальний посібник. — 1996.-304с.

7. Кнорринг В.І. Мистецтво управління. М.: БЕК, 1997. — 288 с.

8. Паркінсон С. Рустамджи М. К. «Искуство управління» /перекл. з анг. К.

Савельева.-М.:Агенство «ФАИР», 1997. -272с.

9. Ладанов І.Дз. Психологія управління ринковими структурами: перетворююче лідерство. — М.: УЦ «Перспектива», 1997. — 321с.

10. Ладанов І. Д. Практичний менеджмент. -М. 1995. -491 с.

11. Майталь Ш. Економіка для менеджерів Підручник. — перекл. з анг. — М.:

«Инфра-М», 1993. — 306с.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Підручник. — перекл. з анг. — М.: «Річ», 1994. — 702с.

13. Румянцева К. Р. Менеджмент у створенні. — М.: УЦ «Перспектива», 1997.

— 321с.

14. Таранов П. С. «Золота книга руководителя». -М.: Агентство «ФАИР», 1997.;

496с.

15. Шекня С. В. «Управління персоналом сучасної організації»: Учеб. посібник. -М.: Бізнес школа «Інтел — синтез», 1999. — 300с.

16. «Словник-довідник менеджменту» — М.:1998.-608с.

17. Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Навч. посібник. — К.:МАУП,.

1998. — 112 с.