Стратегия і тактика управління фінансами холдингу

Стратегия і тактика управління фінансами холдингу

Балуев Валерій — Лобов Дмитро — Бліц-Інформ Холдинговою компанією ЗАТ.

Cтратегия і тактика управління фінансами підприємства тотожні стратегії і тактиці управління саме підприємство. Стратегія управління фінансами підприємства випливає з інтересів акціонерів і підпорядкована головної мети — отримувати прибутки на шляху зростання й розвитку бізнесу.

Если нехтувати умови, рівні всім суб'єктів підприємництва (такі як економічна ситуація чи оподаткування), то зовнішнім й головним перешкодою для нормальної реалізації вищевказаних завдань є жорстка (можна навіть сказати, жорстока) конкуренція за ринок збуту. Ринок диктує підприємству і обсяги виробництва (споживацька ємність ринку), і продукції. Виконання зазначених завдань досягається шляхом реалізації певних стратегічних компонентів (рис. 1).

Данные заходи дозволяють підприємству постійно підтримувати високу якість продукції і на залучати стратегічних багатих замовників, формувати споживчий попит. На поєднанні з таким прийомом, як цінової демпінг, — диктувати цінові умови і, пригнічуючи конкурентів, захоплювати дедалі більші частки внутрішнього ринку нафтопродуктів та ринків країн СНД.

Реализация і успіх стратегії управління фінансами залежить від правильно обраної тактики управління фінансами. Головне у цьому — виявлення, формування та визначення напрямів використання джерела фінансування діяльності підприємства. (рис. 2).

На виявлення, формування та визначення напрямів використання власних джерела фінансування впливають описані нижче процеси.

Бюджетирование

Наш холдинг складається з трьох виробничих підрозділів, що спеціалізуються з різних видах поліграфії, і самого підрозділи, що займається видавничим справою, яке, своєю чергою, має у всіх галузях і великих містах України. Кожне основне структурне підрозділ становить свій бюджет, який відбиває виробничу програму і результати виконання. Крім такого бюджету формується бюджет прибутків і витрат, який відбиває грошові потоки. Усі бюджети складаються озер місяцем, квартал, рік три роки і зводяться в загального бюджету холдингу.

Казначейство

Холдинг об'єднує підрозділи, які різними видами підприємницької роботи і, відповідно, мають різну рентабельність, яка відрізняється на порядкок. Видавнича напрям високорентабельне завдяки надання послуг із розміщення реклами. Доходи цього напряму становлять основу власних джерела фінансування, з допомогою яких і було здійснюються інвестиційні проекти виробничих підрозділів. З метою забезпечення життєдіяльності холдингу для підрозділів централізовано і директивно встановлено нормативи відрахування чистого прибутку амортизації має значення холдингу. У період сезонних чи інших спадів виробництва підрозділи можуть скористатися сумами на платній основі. Поруч із цими відрахуваннями підрозділи, яка є самостійними юридичних осіб, перераховують центральному апарату холдингу кошти, необхідних сплати податків, обов’язкових платежів та інші централізовано що перераховуються платежів, і навіть гроші, необхідних централізованої виплати зарплати.

В виняткових випадках одне підрозділ холдингу може скористатися грошима іншого підрозділи. Для визначення сальдо взаємної заборгованості розроблена і діє система звірок взаємної заборгованості.

Управленческий облік

Чтобы оперативно управляти підприємством, і його фінансами, фінансова дирекція холдингу веде управлінський облік, який залежить від оперативному аналізі фінансово-господарську діяльність та банківській системі внутрішньої звітності. Ведеться контроль виконання бюджетів, і виробничої програми підрозділами і аналізуються основні показники фінансово-господарську діяльність (рентабельність, виконання плану товарної продукції, фондовіддача, маржинальный прибуток і т.п.). За підсумками даних управлінського обліку вищий орган управління компанії вносить коригування в оперативну діяльність й приймає рішення з подальшого розвитку холдингу.

Ценообразование

Главным елементом системи ціноутворення, ухваленій у холдингу, є маржинальный дохід, чи внесок на покриття. При формуванні бюджетів підрозділи виходять зі свого планової рентабельності. Ціна продукції зобов’язана враховувати частку постійних витрат, викликаних необхідністю життєзабезпечення самого холдингу та її інфраструктури (адміністрації, фінансової дирекції, служби безпеки, дирекції з эксплуатационно-строительным видатках тощо.). Тож у виробництво не приймаються замовлення нижче планової рентабельності, чи, іншими словами, не щоб забезпечити маржинальный дохід. Виняток становлять цінові умови, запропоновані стратегічним замовникам, які мають серйозні обсяги замовлень й у платоспроможності немає сумнівів (наприклад, Procter&Gamble чи Nestle). З іншого боку, умови можуть диктуватися необхідністю тимчасового демпінгу для захоплення частка ринку, що належить іншим його учасникам.

Контроль за оборотністю активів та його складових частин

Не останнє місце у справі управління фінансами займає контролю над оборотністю дебіторську заборгованість і запасів. Тактично важливо, щоб обсяг дебіторську заборгованість був за обсягу кредиторську заборгованість і оборотність першої вкладалася до рамок сформованого для підприємства фінансового циклу (рис. 3.).

Активно развивающемуся підприємству постійно бракувало грошей на шляху зростання. Тому змушене крім власних джерела фінансування шукати інші. Крім банківського кредитування та кредиторської заборгованості, безперечно, це бути залучення стратегічного інвестора шляхом збільшення акціонерного капіталу чи випуск облігацій. Але такі джерела фінансування, з нашої погляду, невигідні з таких причин:

1. Залучення стратегічного інвестора шляхом збільшення акціонерного капіталу загрожує втратами контролю за підприємством, навіть якщо такому інвестору дістанеться лише 10% акцій.

2. Витрати обслуговування облігацій у разі перевищили б вартість банківських ресурсів, бо доходність за облігаціях мусить бути не нижчі за середні банківських депозитних ставок несистемных банків, інакше таке вкладення коштів втрачає сенс. Якщо ж додати ще витрати на випуску і за обслуговуванням (андерайтинг) облігаційної позики, то підсумкова вартість ресурсів буде менш 20% річних. Наш холдинг користується значно більше дешевими кредитними ресурсами.

Наиболее вигідний джерело фінансування — кредиторської заборгованості. Особливо це вигідно у випадках, коли у вимогах кредиторів не підкріплені забезпеченням як банківських гарантій. Більшість кредиторську заборгованість у нашій разі - борги перед західноєвропейськими постачальниками устаткування. Максимальна плату такий ресурс завдяки іміджу нашої компанії - EURIBOR + 1%. Для максимального здешевлення банківських ресурсів ми намагаємося диверсифікувати свій кредитний портфель, використовуючи банківську конкуренцію (боротьбу хорошого позичальника) й різні форми кредитування, наприклад банківські гарантії чи авальовані векселі.

Успех тактики управління фінансами визначається умінням маневрувати фінансовими ресурсами (рис. 4.).

Стратегическое маневрування фінансових ресурсів залежить від комбінації ресурсів з власних і позикових джерела фінансування. Холдинг з усією відповідальністю наголошує на максимальне використання позикових фінансових ресурсів, оскільки їхню вартість набагато нижчі вартості власного капіталу. Практично всі великих проектів, коли-небудь що народжувалися у компанії, реалізовані значною мері з допомогою банківських ресурсів. Проте тут свої складності. Нові виробництва та технології мають по сучасним мірками довший термін окупності, ніж середня довжина банківських ресурсів. Тому холдингу протягом розкрутки нового виробництва доводиться двічі чи тричі перекредитовываться. Власні фінансові ресурси з відрахуванням дивідендів вкладаються нами переважно у промислове будівництво і кадрову програму.

Тактические прийоми маневрування фінансовими ресурсами

Тактика маневрування ресурсами залежить від щоденному управлінні грошовими потоками. Оскільки розвивається підприємство практично завжди має обмеженим обсягом коштів, необхідно обдумано розподіляти грошову масу між кредиторами, орієнтуючись у своїй насамперед стратегічні цілі підприємства міста і пам’ятаючи про безумовною необхідності підтримки зовнішньої ліквідності компанії. Наприклад, можна тривалий час не платити кредиторам за сировину чи устаткування, порушуючи у своїй договірні терміни, якщо кредитори перебувають у серйозної залежність від такого замовника, як наша компанія.

Чтобы управляти фінансами, одного освіти недостатньо. Не ніколи не бракує буває досвіду. Керуючий фінансами зобов’язаний знати виробничі процеси своєї компанії до деталей.

Этот прийом може спрацювати, якщо заборгованість перед такими кредиторами забезпечена банківської гарантією або іншими банківським інструментом. Недозволено теж погашати в встановлених термінів банківські кредити, оскільки своєчасність погашення кредитів створює позитивну кредитної історії компанії, і це чинник у нагальні моменти може бути вирішальним на її виживання. Можна що час не платити підрядчикам за роботи, що їх для компанії, у рамках створення і запуску будь-якого проекту. Проте, з іншого боку, пам’ятаймо, що й продукції, яка випускатися в цього проекту, вже сьогодні існують замовлення стратегічних замовників, то затримка з реалізацією проекту можуть призвести до втрати частка ринку.

Итак, мета маневрування фінансових ресурсів — підтримку внутрішньої і до зовнішньої ліквідності. Своєчасне забезпечення поточних програм фінансовими засобами і забезпечувала розрахунки з кредиторами дозволяють потужно підтримувати ім'я компанії та цим домагатися від партнерів підтримки сприятливих умов ведення власної бізнесу.

Однако успіх стратегії і тактики управління фінансами залежить й не так від переліченого вище, як від особистості людини, управляючого фінансами. Для здобуття права управляти фінансами, одного освіти недостатньо. Не завжди досить буває досвіду.

Холдинг було створено 1992 р. як мале підприємство .

Единственным виглядом його був випуск однойменної двухполосной рекламної газети.

В 1994 р. зрослий тираж і обсяг газети (завдяки огляду поточного законодавства і новинарний стрічці) викликали необхідність створення власної друкарською бази. Так створили першу філію майбутнього холдингу — Поліграфічний центр. У той самий час побачив світ журнал (який через брак власної специфічної рольової друкарні друкувався в Фінляндії, Польщі й Москві), заполнивший порожню досі нішу журналів для жінок.

В 1994 р. МП було перетворено на ЗАТ з участю іноземних інвесторів, а газета — до газети, яка видається до справжнього часу. У 1996 р. накопичений досвіду у типографському справі і які були власні кошти дозволили створити завод із виробництва картонної упаковки. Завод працював на імпортній сировині й обладнанні й і натомість безлічі збанкрутілих тоді поліграфічних підприємств виявився поза конкуренції.

В 1998 р. народився новий проект — завод із виробництва флексографічного (м'якої) упаковки. У 2000р. філії підприємства відкриваються у кожному області й кожному великому іншому місті України. У 2001 р. відбулося останнє організаційно-правове зміна підприємства, назва і титул якого збереглися і з сьогодні - ЗАТ .

В 2001;2003 рр. все виробництва холдингу сертифікуються по ISO 9001, обсяг експорту промислової продукції сягає 50% обсягу виробництва, відкриті дочірні підприємства у Росії та Білорусі. У 2003 р. запускається рольова друкарня, що дозволяє друкувати різноманітні журнали, книжки.

стає найбільшим полиграфическо-издательским холдингом біля України та СНД. За 10 років діяльності компанії її активи збільшився у 50 000 раз.

Управляющий фінансами зобов’язаний знати виробничі процеси своєї компанії до деталей. Він повинен уміти побачити й прораховувати перспективу на рік-два вперед, відчувати й прогнозувати економічне й політичне ситуацію, мати сильним авторитетом, та заодно бути дипломатом і оточувати себе однодумцями. І врешті-решт цій основі проводити зважену правильну фінансову політику, якої дотримуватиметься ввірена йому компания.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet internet.