Стратегия і тактика менеджменту і на успіх организации

У разі жорсткої конкурентної боротьби, і у ситуації фірми повинні як концентруватимуть свою увагу на внутрішньому стані справ, а й розробляти довгострокову стратегію поведінки, що дозволяла вони мають встигати за змінами, що відбуваються у тому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, зважаючи здебільшого щоденну роботу, на внутрішніх проблем, пов’язані на підвищення ефективність використання ресурсів у поточної діяльності. Сьогодні ж, хоча й знімається завдання раціонального використання потенціалу до поточної діяльності, дуже важливо стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливим умовам ведення бізнесу. Прискорення змін — у навколишньому середовищі, поява нових несподіваних можливостей бізнесу, відкритих досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, роблять можливим блискавичне поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, і навіть низку інших причин сприяли різкого зростанню значення стратегічного управления.

Немає стратегії, єдиної всім компаній, як і, як і існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна свого роду, тому й процес вироблення стратегії кожної фірми унікальний, оскільки вона від позиції фірми над ринком, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого її товару чи які надають її послуг, стану економіки, культурної середовища проживання і ще багато чинників. У той самий час є певні основоположні моменти державної, що дозволяють казати про деяких узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки й здійснення стратегічного управления.

Розгляд відповідності системи управління банківською діяльністю та самої діяльності стосовно організації не як вже іманентний властивість чи параметр, але тільки можливо властиве їй — в справжнє час однією з концептуальних стратегічних побудов теоретично управління фірми. Стратегічний аспект проблеми грунтується, що передусім слід передбачити можливі кризові впливу, частково їх оцінити й досліджувати напрями нейтралізації такого тиску, як щодо економіки держави, і окремої організації, як співвідношення ресурсів на вході і лікувальних ресурсів не вдома її деятельности.

У зв’язку з цим, під час розгляду проблеми стратегічного менеджменту виникнуть деякі скрутні для легкого вирішення питання. Перш всього такі, как:

— складні мети організації, у результаті чого мета з позиції еффективного виживання над ринком то, можливо обрано неправильно;

— незбалансованість у стратегічному становищі фінансових потоків, котрий дозволить організації протистояти будь-яким отклонениям в зовнішньому оточенні від «благополучной»;

— необхідність, і достатність вирішення наявних порогів, певних посталої досі часу кризової нестабільністю, з допомогою стратегічного аспекти управления;

— визначення значимості втрат в організацію, правильного віднесення тих чи інших дій чи проектів до стратегічним і текущим;

— технічні питання вибору й направленості критеріїв, при моделюванні завдань, їх нормалізації й оптимізації, розрахунку ризиків й дуже далее.

Характерною рисою антикризового управління його ефективність про всяк стадії життєвого циклу товару організації, її технології, у зв’язку з тим, що «дія зовнішніх й наявність внутрішніх чинників носить стійкий, але тим часом випадковий характер.

З цього доцільно оптимізувати існуючі громіздкі системи управління діяльністю, які становлять послідовну ланцюжок етапів: планування, організації, мотивації і контролю та нестабільну зворотний зв’язок між цілями і досягнутими результатами. Стратегічне управління заборгувало бути орієнтоване на паралельну організацію свого процесу, з метою зменшення часу на розробку та впровадження (зокрема подолання опору нововведень) антикризової захисту управління організацією і підвищення загальної ефективності роботи її деятельности.

Обов’язковому обліку при побудові та коригуванні стратегічної системи управління, зокрема і антикризового є облік унікальності економічних подій, тобто неможливість проведення одним і тієї ж операцій при незмінних умовах середовища. Це умова визначається — уперших, обмеженістю ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових); удругих, постійним з менением ринку (розвиток конкуренції, та попиту товар организации).

Перший раздел.

Стратегія і тактика фирмы.

Однією із ключових складових стратегічного управління стратегія. Вибір стратегії та її реалізація становлять основну частину змісту стратегічного управління. У стратегічному управлінні стратегія сприймається як довгострокове якісно певне напрям розвитку організації, що стосується сфери діяльності організації, засобів і форм її діяльність, системи взаємовідносин всередині організації, і навіть позиції організації, що вона хоче в результаті своєї діяльності, то стратегія відповідає питанням, яким способом, з допомогою яких дій організація зуміє досягти своєї мети в умовах мінливого і конкурентного оточення. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм поведінці організації, оскільки стратегія, визначає свободу вибору відповідність до мінливих ситуацией.

Слово «стратегія» грецького походження і означає «мистецтво розгортання військ у бою». Однак це військовий термін протягом останніх 20 років широко почали вживати фахівців, теорію і практику менеджменту. Стратегія є набір правил, якими керується організація після ухвалення управлінські рішення. Разом про те стратегію можна як загальний комплексному плані, готовий до того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілей организации.

Суть стратегічного управління у тому, що у організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексної стратегічне планування, з іншого, структура управління фірмою адекватна «формальному» стратегічного планування й те щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії задля досягнення цілей фірми і створення управлінських механізмів їх реалізації цієї стратегії системою планов.

Визначення стратегії фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій перебуває фірма. Проте і деякі загальні підходи до формулювання стратегії і пояснюються деякі загальні рамки, у яких вписуються стратегии.

Області вироблення стратегії. Як було вказано вище, у найзагальнішому вигляді - стратегія — це генеральне напрям дії організації, проходження якій у в довгостроковій перспективі повинен призвести її до мети. Таке понимаине стратегії справедливе тільки під час розгляду на верхньому рівні управління організації. Для низького рівня ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мета, хоча до вищого рівня вона була засобом. Приміром, стратегії поведінки над ринком, розроблені для фірми загалом, для маркетингової служби цієї фірми виступають на вигляді цільових установок.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов’язані з становищем фірми на рынке:

— який бізнес прекратить;

— який бізнес продолжить;

— як і бізнес перейти.

Це означає, що стратегія зосереджує уваги і пов’язана з тем:

— організація чинить і чого не делает;

— що важливіше І що менш важливо здійснюваної у створенні деятельности.

Типы стратегій бизнеса.

Як вважає генеральний одного з головних фахівців і теоретиків у сфері стратегічного управління М. Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на рынке.

Перша область пов’язані з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегій пов’язаний із тим, що ця компанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. У результаті вони можуть з допомогою нижчих, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частка ринку. Фірми, реалізують такий тип стратегії, повинен мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологію і виникає инженерно-конструкторскую базу, і навіть хорошу систему розподілу продукції, т. е., щоб домагатися найменших витрат, високому рівні має здійснюватися усе те, що пов’язані з собівартістю продукції. Маркетинг навіть за даної стратегії ні бути високо развит.

Друга область вироблення стратегії пов’язані з спеціалізацією в виробництві продукції. І тут фірма має здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг у тому, щоб ставати лідером у сфері виробництва своєї продукції. Це спричиняє з того що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна, і досить висока. Фірми, реалізують цей тип стратегії, повинен мати високий потенціал щодо НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетинга.

Третя область визначення стратегії належить до фіксації певного сегмента ринку виробництва і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма рветься працювати всьому ринку, а дбає про його чітко певному сегменті, досконально з’ясовуючи потреби ринку на певного типу продукції. У разі фірма може йти до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте цілком обов’язковим щодо стратегії третього виду і те, що фірма повинна будувати своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто. повинна у намірах виходити з потреб ринку загалом, та якщо з потреб цілком визначених і навіть конкретних клиентов.

Эталонные стратегії развития.

Найпоширеніші, вивірені практикою і дуже освітлені в літературі стратегії бізнесу зазвичай називаються засадничими чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростанню фірми і пов’язані зі зміною стану однієї чи кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технологія. Кожен із даних п’яти елементів може у одному з цих двох станів: існуюче належний стан або нове состояние.

Першу групу еталонних стратегій займають звані стратегії концентрованого зростання. Сюди опиняються стратегії, пов’язані з зміною продукту і (чи) ринку України і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи розпочати виробляти новий, не змінюючи у своїй галузі. Що ж до ринку, то фірма шукає можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу нового рынок.

Конкретними типами стратегій першої групи є такі: Стратегія посилення позиції над ринком, коли він фірма робить все, щоб із даним продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції. Задля реалізації цієї стратегії потрібно великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії передбачає також здійснення так званої «горизонтальній інтеграції», коли він фірма намагається встановленню контролю над своїми конкурентами; Стратегія розвитку ринку, яка полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту; Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, передбачає реалізовувати цього разу вже освоєному фірмою рынке.

Другу групу еталонних стратегій становлять такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися для реалізації таких стратегій, якщо вона у сильному бізнесі, неспроможна здійснювати стратегії концентрованого розвитку і до того ж час інтегрований зростання який суперечить її зростання як шляхом придбання власності, і шляхом розширення зсередини. Причому у обох випадках відбувається зміну розташування фірми всередині отрасли.

Виділяються дві основні типу стратегій інтегрованого роста:

• стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямовану зростання фірми з допомогою придбання або ж посилення контролю за постачальниками, і навіть за рахунок створення дочірніх структур, здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов’язані із зменшенням залежність від коливання ціни комплектуючі і запитів постачальників. У цьому поставки, як центр витрат для фірми, можуть перетворитися на разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів: • стратегія вперед що йде вертикальної інтеграції, що виражається у кар'єрному зростанні фірми з допомогою придбання або ж посилення контролю над структурами, які перебувають між фірмою і кінцевим споживачем, тобто. над системами і розподілу і продажу. Цей тип інтеграції вигідний у його випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи. Третьої групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються у разі, якщо фірми далі що неспроможні розвиватися цьому ринку з цим продуктом в рамках цієї галузі. Стратегіями такого типу є такі: • стратегія центрированной диверсифікації, що базується на пошук компромісу та використанні ув’язнених у існуючому бізнесі додаткових можливостей для нових продуктів. У цьому існуюче виробництво залишається у центрі бізнесу, а нове виникає, з тих можливостей, укладених нині в освоєному ринку, використовуваної технології або ж у інших сильні сторони функціонування фірми. • стратегія горизонтальній диверсифікації, передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку з допомогою нову продукцію, що вимагає нову технологію, відмінній від використовуваної. За такої стратегії фірма має поступово переорієнтовуватися під виробництво таких технологічно які пов’язані продуктів, які використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, у галузі постачання. Оскільки новий продукт має бути зорієнтований на споживача основного продукту, то своїм якостям повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливим умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту. • стратегія конгломеративной диверсифікації, яка полягає у тому, що фірму розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов’язані з роботи вже виробленими нових продуктів, яка реалізується на ринках. Це один із найбільш складних для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності у житті ринку, наявності необхідних сум грошей немає та т.п. Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання чи у з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни у економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова тощо. У таких випадках фірми вдаються для використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить не безболісно для фірми. Але потрібно чітко усвідомлювати, що це таку ж стратегію розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставинах їх уникнути. Понад те, за певних обставин це єдиний можливі стратегії відновлення бізнесу, позаяк у переважній більшості випадків оновлення й загальне прискорення — взаємовиключні процеси розвитку бизнеса.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу: • стратегія ліквідації, що є граничний випадок стратегії скорочення оподаткування і осуществляющаяся тоді, коли фірма неспроможна вести подальший бізнес; • стратегія «збирати врожай підійшов », передбачає відмови від довгострокового погляду бізнес у користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно бесперспективному бізнесу, яка може бути прибутково продано, а може принести доходи під час «збирати врожай підійшов ». Ця стратегія передбачає скорочення витрат за закупівлі, на робочої сили і забезпечити максимальне отримання від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збирати врожай підійшов «розрахована те що, щоб за поступове скороченні даного бізнесу нанівець домогтися у період скорочення отримання максимального сукупного доходу;. стратегія скорочення, яка полягає у цьому, що фірму закриває чи продає одне зі своїх підрозділів чи бізнесів у тому, щоб зробити довгострокове зміна кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одна з виробництв погано узгоджується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли не треба отримання коштів у розвиток перспективніших або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів; • стратегія скорочення витрат, основний ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів скорочення витрат. Ця стратегія має певними визначальними ознаками, які перебувають у цьому, що більша за діаметром орієнтована усунення досить невеликих джерел витрат, і навіть у цьому, що її реалізація мають характеру тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана з зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання та навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів хороших і закриттям прибуткових мощностей.

У практиці фірма може водночас реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою й певна послідовність у реалізації стратегій. Що стосується першого і другого випадків кажуть, що фірму здійснює комбіновану стратегию.

Вироблення стратегії фірми. Кроки визначення стратегии.

Процес вибору стратегії включає у собі такі основні кроки: з’ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії фірми й оцінку обраної стратегии.

З’ясування поточної стратегии.

З’ясування поточної стратегії дуже важливо оскільки не можна вживати рішення щодо майбутнього, які мають чіткого подання з іронічних нарікань, в якому стані перебуває організація та які стратегії вона реалізує. Може бути використані різні схеми з’ясування поточної стратегії. А. Томпсон й О. Стрикланд [5] вважають, що необхідно оцінити по п’ять зовнішніх й міністр внутрішніх чинників, щоби доскіпатися з реалізованої стратегией.

Зовнішні чинники: розмах діяльності фірми і рівень розмаїття готової продукції, диверсифицированность фірми; загальний характері і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності; структура і спрямованість діяльності фірми в останній період; можливості, куди була фірма останнім часом; ставлення до зовнішніх угрозам.

Внутрішні чинники: мети фірми; критерії розподілу ресурсів немає і що склалася структура капіталовкладень по готової продукції; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, і у відповідність до реальної практикой осуществляемой фінансової політикою; рівень кваліфікації і ступінь концентрації зусиль у області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розробки). Аналіз портфеля продукції Аналіз портфеля продукції є одне з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення у тому, що частини бізнесу дуже взаємопов'язані між собою — і що портфель, як сума, істотно відрізняється від простий суми його частин 17-ї та набагато важливіше для фірми, ніж статки її окремих частин. З допомогою аналізу портфеля продукції може бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення й відмирання. Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції. • Вибір рівнів у створенні щодо аналізу портфеля продукции.

Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, які мають починатися лише на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації. • фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бизнеса.

(СЕБ), щоб использовать, их при позицировании на матрицях аналізу портфеля продукції. Найчастіше СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-рыночные сегменти. • Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться у тому, щоб мати ясність щодо збору інформації, і навіть для вибору змінних, за якими проводитися аналіз портфеля. Наприклад, щодо привабливості галузі ролі таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, ступінь поширеності ринку на світі. • Для виміру сили бізнесу можна використовувати такі перемінні: частка ринку, зростання частка ринку, відносна частка ринку з відношення до провідною марці, лідерство як й інші характеристики, такі, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідеру. При визначенні розміру матриць дуже є вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної базі, тимчасових інтервалів тощо. буд. • Збір і аналіз даних, які за багатьох напрямах, у тому числі виділяється чотири найважливіших напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і рівня ризику тощо; конкурентна позиція фірми; можливості і загрози для фірмі, що оцінюються стосовно фірмі, а чи не стосовно галузі; ресурси, і кваліфікація кадрів, аналізовані з позиції того що в фірми потенціалу проведення конкурентної боротьби у кожній конкретній отрасли.

. Побудова і аналіз матриць портфеля продукції для одержання ставлення до поточний стан портфеля продукції фірми, з урахуванням якого керівництвом можна дійти прогнози щодо майбутнього стану матриць і стосовно очікуваної портфеля продукції фірми. • Розробка динаміки зміни матриць проводиться у тому, щоб зрозуміти, спричинить перехід портфеля продукції стан до досягнення фірмою які нею цілей. І тому мали бути зацікавленими з’ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: включає у себе портфель достатньо бізнесів в привабливих галузях; породжує чи портфель занадто багато запитань неясностей; чи є достатньо «грошових корів «у тому, щоб вирощувати «зірки «і фінансувати «питальні знаки »; дає чи портфель достатнє надходження як прибутку, і грошей; чи дуже вразливий портфель у разі прояви негативних тенденцій; чи багато портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції. • Залежно від відповіді це питання керівництво може з’явитися висновку необхідність формування нової портфеля продукції. • Визначення бажаного портфеля продукції відповідність до тим, який може дуже добре сприяти досягненню фірмою своєї мети. Підбиваючи загальний підсумки сказаного, слід укотре підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції власними силами є інструментом прийняття рішень. Вони потрібні тільки показують стан портфеля продукції, які мають враховуватися керівництвом після ухвалення решения.

Вибір стратегії Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, і навіть характеру та сутність реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, які у першу чергу, повинні бути враховані під час виборів стратегії, є такі. Сильні боки галузі й сильні боку фірми найчастіше можуть грати на вирішальній ролі під час виборів стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні йти до максимальному використанню можливостей, породжуваних їх лідируючим становищем, і зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливостей розгортання бізнесу у нових для фірми галузях, які мають великими задатками на шляху зростання. Лідируючі фірми в залежність від становища галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Приміром, якщо галузь йде до занепаду, слід ставку на стратегії диверсифікації, Якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зросту має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання. Слабкі фірми мають поводитися інакше. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до підвищення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, вони повинні залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидкозростаючою галузі з допомогою стратегій концентрованого зростання не призводять до бажаному стану, фірма має реалізувати жодну з стратегій сокращения.

Цілі фірми надають унікальність й оцінити оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірмі. З метою відбито чи до чому прагне фірма. Якщо, наприклад, мети вони передбачають інтенсивного зростання фірми, те й неможливо знайти обрані відповідні стратегії зростання, навіть як і раніше, що задля цього є всі передумови ринку, у галузі, і у потенціалі фірми. Інтереси і ставлення вищого керівництва грають дуже високий роль виборі стратегію розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-що уникати ризику. І це ставлення то, можливо вирішальним у стратегії розвитку. Особисті симпатії чи антисимпатии з боку керівників також можуть дуже впливати вплинув на вибір стратегии.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають вплинув на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці фірми, такі, наприклад, як на нові ринки, розробка нового продукту і у появу нової галузі, вимагають великих фінансових затрат.

Кваліфікація працівників, як і, як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником під час виборів стратегію розвитку фірми. Не володіючи повної інформацією щодо кваліфікаційному потенціалі, керівництво неспроможна зробити вірного вибору стратегії фирмы.

Зобов’язання фірми по попереднім стратегіям створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо цілком відмовитися від всіх попередніх зобов’язань у зв’язку з переходом до нових стратегіям. Тому, за виборі нових стратегій необхідно враховувати те що, що ще деяке час діятимуть зобов’язання минулих років, які, відповідно стримуватимуть або коригувати можливості реалізації нових стратегий.

Ступінь залежність від довкілля має суттєвий впливом геть вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірму настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона вільна робити вибір стратегії, з можливостей повнішого використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність то, можливо обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного довкілля, залежності від політичних факторів, і т. п.

Часовий чинник має прийматися до уваги попри всі випадках вибору стратегії. Пов’язано це про те, що й, і загрози для для фірми, і плановані зміни мають певні часові кордону. У цьому важливо враховуватиме й календарне час і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій із реалізації стратегії. Фірма над будь-якої миті вперше і не будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а в тих моментів й ті терміни, в які з’являється змога здійснення стратегии.

Оцінка обраної стратегії Оцінка обраної стратегії переважно ввозяться вигляді аналізу правильності і достатності обліку під час виборів стратегії основних чинників, визначальних можливості .здійснення стратегії. Уся процедура оцінки обраної стратегії зрештою підпорядкована одному: спричинить обрана стратегія до досягнення фірмою своєї мети. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проходить за наступним направлениям,.

Відповідність обраної стратегії станові й існувати вимогам оточення. Перевіряється то, наскільки стратегія ув’язана з вимогами із боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, спричинить реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У разі оцінюється то, наскільки обрана стратегія ув’язана коїться з іншими стратегіями, чи стратегія можливостям персоналу, дозволяє чи існуюча структура успішно реалізувати стратегію, вивірено чи програма реалізації стратегії в часі та т.п.

Прийнятність ризику, яка є у стратегії. Оцінка виправданості ризику проходить за трьом напрямам: реалістичність передумов, закладених основу вибору стратегії; яких негативних наслідків для фірми можуть призвести провал стратегії; виправдовує чи можливий позитивного результату ризик збитків провалу у реалізації стратегии.

Виконання стратегии.

На погляд, може бути, виконання стратегії - це майже один і той ж, як і «звичайне «управління. Справді, раз стратегія фірми визначено, так далі має починатися рутинна робота з його виконання, дуже далекі від стратегічного управління. Насправді справі у тому міркуванні міститься велика оману. Для ролі та сутність стадії виконання стратегії дуже важливо пам’ятати таке. Виконання стратегії не ж виконує функцію пасивного стосовно прийнятої стратегії кошти його проведення у життя. Важливим властивістю виконання стратегії і те, що його як може у силу поганого здійснення реалізації хорошою стратегії створити в організацію труднощі, але і те, що хорошого здійснення він може дати організації шанс на успіх, навіть коли були допущені помилки під час вироблення стратегії. Хороше виконання стратегії може компенсації негативним наслідкам, що потенційно можуть виникати при здійсненні стратегії через наявних проблем неї недоліків або ж у силу появи у середовищі непередбачених изменений.

Стадії виконання стратегии.

Виконання стратегії спрямоване влади на рішення наступних трьох завдань. Уперших, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань із тим, щоб їх відносна значимість відповідала тієї стратегії, яку реалізовуватиме організація. Ідеться насамперед завдань, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо. По-друге, це встановлення відповідності між обраної стратегією і внутриорганизационными процесами про те, щоб зорієнтувати діяльність організації за проведення обраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто із таких характеристикам організації, як його структура, система мотивування і стимулювання, норми і правил поведінки, розділені цінності й вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, такий вибір і у відповідність до здійснюваної стратегією стилю лідерства і підходи до управлінню організацією. Усі три завдання вирішуються у вигляді зміни. Саме тому зміна є серцевиною виконання стратегії. І саме тому зміна, яке проводиться у виконання стратегії, називається стратегічним изменением.

Впровадження змін у створенні призводить до того, що створюються умови, необхідних здійснення діяльності, відповідної обраної стратегії. Необхідність і рівень змін залежить від того, наскільки організація готова ефективному здійсненню стратегії. Бувають ситуації, коли фактично непотрібен проведення змін; бувають ситуації, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно стану основних чинників, котрі задають необхідність, і ступінь зміни, як-от стан галузі, стан організації, стан продукту і реальний стан ринку, можна назвати чотири досить стійких і відмінних певної завершенностью типу изменений.

Перебудова організації передбачає фундаментальне зміна організації, що зачіпає її місію та організаційну культуру. Цей тип зміни може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно змінюється її продукт і важливе місце над ринком. Що стосується перебудови організації спостерігаються найбільші проблеми з виконанням стратегії. Самого серйозного уваги заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Вельми високі зміни й у технологічної області, соціальній та сфері трудових ресурсов.

Радикальне організації проводиться на стадії виконання стратегії у разі, якщо організація не змінює галузі, та заодно в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічної організацією. І тут злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутриорганизационных змін, особливо що стосуються організаційної структуры.

Помірковане перетворення ввозяться тому випадку, коли організація виходить із новим продуктом ринку і намагається привернути до неї покупців. І тут зміни стосуються виробничого процесу, і навіть маркетингу, особливо тій частині, що з залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов’язані одночасно з проведенням змін у маркетингової сфері зі метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни є суттєвими, та його проведення мало зачіпає діяльність організації у целом.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли він незмінно реалізує те ж стратегію. За такої виконанні стратегії непотрібен проводити жодних змін, тому що за певних обставин організація може мати простий хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Проте за такий підхід дуже важливо чітко ознайомитися з можливими небажаними змінами у зовнішній среде.

Области проведення стратегічних изменений.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системного характеру. Через це вони зачіпають усі сторони організації. Проте сьогодні можна виділити два зрізу організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це організаційна структура, другий організаційна культура. Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямовано отримання відповіді двоє таких запитань. Перший: як і мері існуюча організаційну структуру може призвести до чи заважати реалізації обраної стратегії? Другий: яким рівні в організаційної структурі має бути покладено вирішення певних завдань у процесі здійснення стратегии?

Вибір тій чи іншій організаційної структури залежить цілої низки чинників. Найістотнішими за значимістю і рівня є такі чинники: величину і ступінь розмаїття діяльності, властиві організації; географічне розміщення організації; технологія; ставлення до організації з боку керівників і працівників організації; динамізм зовнішньої середовища; стратегія, реалізована организацией.

Організаційна структура має відповідати розміру організації та же не бути складнішою, ніж потрібно за наявного розмірі організації. Зазвичай вплив розміру організації їхньому організаційну структуру проявляється у вигляді збільшення кількості рівнів ієрархії управління організацією. Якщо організація маленька і керівник може один управляти діяльністю співробітників, то застосовується елементарна організаційну структуру. Якщо самого числа співробітників збільшується Доти розміру, що вони вже важко управляти одному керівнику, чи виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то організації з’являється проміжного рівня під управлінням й починає застосовуватися функціональна структура управління. Подальше зростання організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінської ієрархії. Через війну можна буде застосувати такі організаційні структури, як дивизиональная, або ж структура, відбиває створення стратегічних одиниць бізнесу. Виникнення у створенні необхідність виконання комплексних проектів призводить до того, що починає застосовуватися матрична структура.

Географічне розміщення організації у разі, якщо регіони досить ізольовані, призводить до делегированию регіональним підрозділам певних прав прийняття рішень і до появі в організаційну структуру регіональних підрозділів. Якщо права й не дуже серйозні, це призводить до збільшення кількості осередків у функціональної оргструктуре. Якщо ж територіальне підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, це відбувається перехід до дивизиональной оргструктуре.

Вплив технології на організаційну структуру проявляється у наступному. По-перше, оргструктура прив’язана до тієї технології, яка використовують у організації. Кількість структурних одиниць та його взаємне розташування сильно залежить від того, яка технологія використовують у організації. По-друге, організаційну структуру має бути в такий спосіб, щоб він дозволяла проводити технологічне оновлення. У частковості, організаційну структуру має сприяти виникненню і поширенню ідей розвитку і проведення процесів технологічного обновления.

Організаційна структура значною мірою залежить від цього, як до її вибору ставляться менеджери, якому типу структури вони воліють і наскільки готові запровадження нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні у виборі традиційної, функціональної форми організаційної структури: їм більш цілком звична. На то, яка організаційну структуру формується в організації, впливають розташування ставлення до роботи, які притаманні працівників організації. Висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, воліють оргструктури, дають їм більше волі народів і самостійності. Але працівники, виконують рутинні операції, більш орієнтовані прості і традиційні організаційні структуры.

Динамізм довкілля є повністю чинником, визначальним то, яку організаційну структуру повинна вибирати організація. Якщо зовнішня середовище стабільна, у ній спостерігаються незначні зміни, то організація можна з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, які мають малої гнучкістю і потребують великих докладає зусиль до їх зміни. У тому ж разі, якщо зовнішня середовище вельми динамічне, оргструктура мусить бути органічною, яка має гнучкістю та здібністю швидкого реагування на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна припускати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті решений.

Стратегія надає помітне впливом геть вибір організаційної структури. Зовсім необов’язково змінювати оргструктуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії. Проте цілком обов’язково встановити то, наскільки існуюча організаційну структуру відповідає стратегії, а потім уже потім, якщо це потрібно, провести відповідні изменения.

Другий раздел.

Разработка стратегію розвитку підприємства «Центролит».

Зміст розділу є ілюстрацію можливості практичного використання викладених раніше методичних положень по організації стратегічного управління на предприятии.

Загальна характеристика підприємства. Підприємство є товариство відкритого типу, у якому контрольний пакет акцій належить державі. Перебуває у західній частині Російської Федерації. Підприємство займають площу в 50 га. У його складу входять 4 основних цеху (цех великого лиття, цех середнього лиття, цех дрібного лиття і цех плавки) і 6 допоміжних цехів, які забезпечують роботу основного виробництва (інструментальний, модельний, ремонтно-механічний, шихтовых матеріалів, транспортний, энергосиловой). Загальна вартість активній частині основних виробничих фондів за станом 1 січня 1995 року становить 8479 млн руб.

Литейний завод «Центроліт» спеціалізується з виробництва: — виливків з сірого і високоякісного чавуну; - виливків безперервного лиття з сірого чавуну діаметром 40−220 мм; - виливків безперервного лиття з бронзи діаметром 30−110 мм, порожніх заготовок з найменшої завтовшки стінок 12 мм мінімальним внутрішнім діаметром 30 мм; - литих чавунних заготовок різної конфігурації масою від 2 до 10 000 кг.

Ця продукція становить 90% від загального обсягу продукції заводу. Наявність допоміжних цехів заводу дозволяє виготовляти: — - метелломодельную оснастку і прес-форми; - модельні комплекти дерев’янний; - товари народного потребления.

Ця продукція становить 10% від загального обсягу продукції завода.

Серійність готової продукції - від індивідуальних замовлень до масових серий.

Споживачами продукції заводу є підприємства машинобудування, які працюють у основному європейській частині РФ, і навіть країни СНГ.

Організаційна структура підприємства належить до литейнофункціональному типу. Чисельність персоналу на 1 січня 1995 р. становила 2108 человек.

Основные техніко-економічні показатели.

Показники, що характеризують виробництво, представлені у таблиці 1.

У таблиці 1 натуральні показники представлені у цінах, діючих наприкінці звітний період, тому вони несопоставимы.

Показники, що характеризують якість продукції, ОПФ та його використання, відбито у таблиці 2. З таблиці 2 видно, що фондовіддача зменшується. Це наслідок зниження загального випуску продукції. Динаміка коефіцієнтів відновлення і вибуття показують, що з підприємства немає необхідних коштів зміну і устаткування. Через це, і навіть через подорожчання сировини й незацікавленості працівників сталося зниження якості продукції. Втрати від шлюбу 1991 р. становили 1,1%, а до 30 вересня 1994 р. — 5,6%.

Анализ фінансово-господарської деятельности.

Оцінка фінансового становища підприємства виробляється шляхом ухвали і перевірки нормативами відповідних показників, розрахунок яких ввозяться відповідності з методикою, котра міститься в літератури з фінансовому менеджменту. Аналіз складається з етапів: аналіз фінансового становища, аналіз показників фінансових результатів предприятия.

Аналіз фінансового становища. Розрахунок показників, характеризуючих фінансове становище заводу, представлено табл. 3.

Пояснення й оприлюднять висновки з табл. 3: показник платоспроможності має тенденцію до їх зниження. Розглядаючи його величину і надасть динаміки, можна зробити висновок про неплатоспроможності заводу і погіршенні її положення роки від года.

Коефіцієнти ліквідності: ці показники виявляють здатність своєчасно у обсязі зробити розрахунки з короткотерміновим зобов’язанням. Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує можливість підприємства розрахуватися грошима короткострокових фінансових вливань. Він повинен опускатися нижче 0,33. З таблиці видно, що умова не виконується і більше коефіцієнт має тенденцію до зниження. Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує можливість підприємства розрахуватися грошима і стягненою дебіторської заборгованістю. Це ні опускатися нижче 1. Цій умові він задовольняв лише 1991 р., а у вересні 1994 р. він знизився до 0,17.

Коефіцієнт загальної ліквідності (коефіцієнт покриття) показує можливість підприємства розплатитися своїми поточними активами. Задовільний рівень її у межах 2−1,2, проте, попри заводі через дедалі гіршого становища до 30 вересня 1994 р. він дорівнює 1,14.

Фінансова стійкість підприємства у значною мірою залежить від співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості. Якщо це коефіцієнт більше 2, фінансова стійкість підприємства перебуває у критичному состоянии.

У 1992;1993 рр. і 30 вересня 1994 р. цей коефіцієнт більше гранично припустимого, а 1994 р. він досягає 5,9, тобто підприємство фінансово неустойчиво.

Здатність підприємства виконувати свої зобов’язання аналізується і через структуру фінансів — джерел коштів покриття заборгованості. Співвідношенням власної родини та позикового капіталів визначається надійність фінансового становища. Ризик неплатоспроможності зростає у разі різкого зменшення частки власного капіталу предприятия.

Коефіцієнт покриття заборгованості у розмірі більше чотирьох говорить про фінансової стійкості. Проте насправді заводі з 1992 р. склалося становище, коли цей коефіцієнт менше необходимого.

Коефіцієнт фінансової нестійкості є зворотним коефіцієнта покриття заборгованості й неоднозначно підтверджує нестійкість фінансового стану заводу «Центролит».

Коефіцієнт банкрутства показує, що у 1992 р. завод «Центроліт» перебував межі банкрутства, а до 30 вересня 1994 р. становище заводу поліпшилося, проте високе значення цієї коефіцієнта 0,42 (норматив не більше 0,5), і навіть дедалі гірші значення попередніх показників не дають дійти невтішного висновку про стабилизации.

Співвідношення власних і позикових коштів, які характеризуються коефіцієнтом автономії, свідчить про поліпшенні стійкості предприятия.

Відтак можна дійти невтішного висновку про нестійкому фінансове становище заводу «Центроит». Підприємство неплатежеспособно, має дуже низькі показники ліквідності і а то й вживати заходів, незабаром може обанкротится.

Аналіз показників фінансових результатів. Розрахунок відповідних показників представлено таблиці 4.

Висновки і пояснення до табл. 4:

1. Фінансові коефіцієнти рентабельності. Коефіцієнт рентабельності реалізованої продукції визначається ставленням результатів від продукции.

(робіт, послуг, товарів) до витрат виробництво і збут реалізованої продукції і на показує, скільки прибутку посідає одиницю витрат за виробництво і збут продукції. З 1991 по 1993 рр. спостерігається стійке зростання рентабельності продукції, а до 30 сентября.

1994 р. вона падає. Але це є наслідком те, що фінансовий рік тому ще не завершен.

Коефіцієнт рентабельності капіталу відбиває ефективність використання власного капіталу, і навіть показує ефективність використання всього майна предприятия.

Зниження цього коефіцієнта в 1991;1993 рр. свідчить про зниження попиту продукцію. У 1994 р. (до 30 вересня) рентабельність капіталу збільшується, проте незначно. Для докладного аналізу використовується коефіцієнт рентабельності основних засобів. Він також зменшується, отже на частка заводу немає від попиту й її випуск припинено. Основні кошти перебувають у балансі підприємства, що різко зменшує їх рентабельность.

2. Коефіцієнти оборотності. Коефіцієнт загальної оборотності капіталу визначається ставленням результатів від до середньорічний вартості майна України та відбиває швидкість обороту (у кількості оборотів на період). Зниження даного коефіцієнта протягом трьох років говорить про уповільнення кругообігу коштів підприємства. Коефіцієнти оборотності мобільних коштів, матеріальних обігових коштів і готової продукції доповнюють коефіцієнт загальної оборотності капіталу і показують, що це відбувається поза рахунок зниження попиту продукцію завода.

Коефіцієнт оборотності дебіторську заборгованість говорить про різке зниження комерційного кредиту, подається підприємством. Йому вплив надали переважно зовнішні чинники: інфляційні процеси, розпад зв’язків, занепад промисловості. До 1994 р., очевидно, підприємство пристосувалося до цих умов і налагодило зв’язки Польщі з надійнішими партнерами. Про це свідчить і середній термін обороту дебіторської задолженности.

Коефіцієнт оборотності кредиторську заборгованість і його середньої термін обороту показує зростання покупок в кредит заводом.

Особливо велике значення середнього терміну обороту говорить про відсутність в підприємства коштів на оплати долгов.

Фондовіддача основних засобів підтверджує, основні кошти використовуються неефективно, тобто. через брак попиту просто порстаивают.

Зниження коефіцієнта оборотності власного капіталу показує тенденцію до бездіяльності частини оборотних средств.

Поліпшення значень показників до 30 вересня 1994 р. говорить про деякою стабілізації становища і навіть деякому поліпшенні. Це свідчить про активізації діяльності підприємства. Загальні висновки з аналізу: завод «Центроліт» до 30 вересня 1994 р. перебував в критичний фінансовий стан: — неплатежеспособен; - низькі показники ліквідності; - підприємство перебувало межі банкрутства; - попит продукції різко знизився; - частина виробництва зупинена. Виходячи з цього очевидно, що більшість продукції заводу немає попиту. Це переважно наступним чинником: підприємство випускає продукцію машинобудування, але це одне з галузей із цілком високим темпом спаду виробництва. Отже підприємство змушене змінювати стратегію, відкривати нові «лінії бізнесу», нові напрями своєї деятельности.

Це проведення аналізу ринкової ситуації, оцінки стратегічних позицій підприємства, його сильних і слабких сторон.

Аналіз зовнішньої среды.

Основні чинники зовнішнього середовища й їх прояв представлені у табл. 5.

Аналіз довкілля дає змоги виявити критичні чинники та встановити погрози та можливості. До чинників, надають найбільше впливом геть підприємство, ставляться економічних чинників і політичні чинники. Аналізуючи їх, виявили погрози та можливості. До погроз слід віднести очікування високих темпів інфляції, спад виробництва, складності в залученні фінансових ресурсів, високі податкові ставки, неплатежі і відсутність стабільності у суспільстві. До можливостям можна віднести допустимість вибору сфери, і напрямів господарської діяльності підприємства, можливість виходу зовнішній рынок.

Аналіз середовища безпосереднього окружения.

Основні чинники безпосереднього оточення і на підприємство представлені у табл. 6.

Аналізуючи дані табл. 6, можна буде усвідомити, і підприємством виникла загроза, що з скороченням ринку чавунного лиття, неплатежами споживачів продукції. Водночас можна відзначити які проти нього можливості, визначених невисоким рівнем конкуренції над ринком, зростанням ринку лиття кольорових металів, проявом зацікавленості зарубіжних партнерів в сотрудничестве.

Аналіз внутрішньої среды.

Результатів аналізу відбито у табл. 7. Результатом аналізу зовнішньої й внутрішнього середовища є табл. 8 загроз і можливостей, сильних і слабких сторін предприятия.

З допомогою табл. 8 можна виявити і ранжирувати проблеми, які стоять перед підприємством. До проблем можна віднести: брак фінансових ресурсів задля забезпечення поточної роботи і розвитку, низький рівень маркетингових досліджень, звільнення підприємства висококваліфікованого персоналу, велика енергоємність виробництва, невизначеність цілей і сучасних напрямів розвитку підприємства. У тому числі життєво важливою для заводу є проблема пошуки фінансових ресурсів. Проблема може бути розв’язана з урахуванням: — погашення кредиту (погашення власного боргу і збільшення оборотних засобів); - погашення боргу споживачами продукції (сума боргу становить близько чотирьох млрд. крб.); - організації виробництва нову продукцію, користується підвищеним спросом.

(мідної катанки); - залучення інвесторів шляхом продажу їм частини акций.

Усі з цих можливих напрямів розв’язання проблеми зажадає розробки відповідних стратегій, що потенційно можуть здійснюватися параллельно.

Можливість успішної реалізації цих стратегій визначатиметься розвитком ситуації у країні, можливостями підприємства правильно вибрати і оцінити свої переваги та недостатки.

Зупинимося розробка стратегії щодо третього напрямку, як найбільш верроятной у цих условиях.

Труднощі, пережиті заводом, і навіть наявні об'єктивні передумови спонукали розглянути проект сучасного виробництва мідної й алюмінієвій катанки.

Нині немає конкуренції проекту, т.к. у Західному регіоні немає підприємств, які виробляють мідну катанку діаметром більше шести мм. Найближчими конкурентами є підприємства, розташовані в.

Казахстані та на Уралі, соціальній та Польщі, Бельгії й Німеччини. З лише Бельгійські і німецькі підприємства мають сучасні технології, інші - устаткування, виготовлений в 70−80 рр. Організація виробництва мідної катанки заводі обсягом 50 тис. тн на рік зробить її майже монополитстом у регіоні на найближчі 4−6 років. Інтерес до продукцію як показали дослідження досить велик.

Оцінка позицій підприємства на рынке.

Для оцінки позицій підприємств, використовується матриця бостонської консультативної групи рис. 1, где:

1 — велике лиття сірого і високоміцного чавуну (0,91);

2 — середнє і його дрібне лиття сірого і високоміцного чавуну (0,83);

3 — безупинне лиття бронзи (0,21);

4 — меблева фурнітура (0,17);

5 — меблі для прихожих (0,08);

6 — мідна катанка (розрахункові дані) (0,85);

7 — послуги з опаленню (0,75).

У дужках зазначено частку продажів заводи на загальних продажах за 9 месяцев.

1994 г.

Коментарі до рис. 1: Попри зменшення ринку лиття з чавуну, попит з цього продукцію є. Ринок можна зарахувати до медленнорастущим.

Загалом підйомі продукції заводу частка продажів (0,91) становить основну частину. Відносна частка ринку чугунолитейной продукції завод має велика з допомогою внутрішнього ринку, де вона є основний постачальник. На зовнішньому ринку (країн СНД) його частка значна через закриття частини заводів цього профілю. Основний бідою заводу не малий попит, а неплатежі за замовлену вже поставлену продукцию.

Подальший випускати продукцію доцільний за зміни відносин із потребителями.

За товарами народного споживання (меблі для передпокої і меблеві гарнітури) маємо досить швидкозростаючий ринок, проте незначний обсяг продажу. Його можна було б розширити з допомогою вивчення ринку: смаків споживачів, потреби у різних деталях інтер'єру, і навіть швидкої зміни асортименту. Цей новий напрям можна расширять.

На виробництві лиття і бронзи завод, можна сказати, «борсається» на плаву. Ринок з цього продукцію належить до быстрорастущим, обсяг продажу досить великий. Потрібно розширювати производство.

Заштрихований коло означає запланований запровадження проект. По розрахунковим даним (попереднім) вона обіймає місце серед «звезд».

Передбачається, що за 5−6 років ця продукція дозволила б заводу до кількох стабільних і навіть прибуткових предприятий.

Послуги, надані котельної заводу з опаленню (для заводу використовується лише 7% виробленого котельної тепла), попри сприятливе становище по матриці, є основним гальмом розвитку підприємства. Оскільки стала недоплата боргів заганяють на заводі критичний стан. І тому виду послуг підприємству доцільно застосувати стратегію повороту, передавши котельну на баланс облтеплосети.

Проте, ця стратегія нереальна за умов. Найбільше, чого можна домогтися., це перейти на умови передоплати, така становище не поліпшить становище заводу. Відтак можна укласти, що з заводу доцільна стратегія конгломерантной диверсификации.

Третій раздел.

Формування стратегії бизнеса.

Вибір стратегії бізнесу з урахуванням матриці Портера. І тому побудуємо матриці для однорідних видів продукції (рис. 2, 3, 4,).

Для основних видів продукції, виробленої заводом, найкращою стратегією бізнесу є диференціація: ринкова і продуктивна. До ринкової диференціації ставляться такі напрями такі напрями, як: — вірність торгову марку; - виробництво товарів підвищеного спроса;

До продуктивної: — високу якість; - додаткові характеристики виробів; - робота на заказ.

Розглядаючи виробництво мідної катанки, складемо рис. 5, де дано загальний аналіз конкуренції цьому ринку. Завод перебуває в стадії «знову пришедших».

Стратегічна позиція проекта.

А, щоб визначити стратегічну позицію заводу за впровадженні проекту з виробництву мідної катанки, потрібно використовувати матрицю Мак.

Кинзи. Запланований випуск — 50 т/тн в год.

Основні конкуренти у виробництві мідної катанки є: СП.

«Казкат» р. Джезгазган, обсяги виробництва 50 т/тн на рік; Балхашский металургійний комбінат, обсяги виробництва 30 т/тн на рік.; ПО.

«Уралэлектромедь», обсяги виробництва 225 т/тн на рік. Визначимо привабливість ринку, див. табл. 9.

За даними табл. 9, 10, 11 будуємо матрицю Мак Кинзи (рис.6).

При впровадженні запропонованої стратегії завод перебуватиме в кращою позиції. Конкуренти програватимуть наступного: — СП «Казкат» — цінується, дотримання сорков, як; - БМК — переважають у всіх показниках через застарілого устаткування (середній возраст.

15−20 років); - ПО «Уралэлектромедь» — дотримання термінів постачання російської та збутової сети.

Такі висновки зроблено виходячи з проектних даних. Ціна у проекті поступаються лише 3 конкурентові из=за їх економіки з великої обсязі производства.

На заводі впроваджена хороша систему управління якості, що дозволяє припустити можливість забезпечення високої якості і навчити неухильно дотримуватися термінів поставки.

Під час розробки стратегії знайшли конкретні споживачі вже готові давати замовлення продукцію заводу, можна говорити про непоганий мережі сбыта.

Отже, бачимо про необхідність упровадження стратегії виробництва безперервного лиття і прокатки мідної й алюмінієвій катанки заводі «Центроліт», оскільки існують об'єктивні передумови створення нової производства.

Ключовими чинниками, котрі відрізняють завод «Цнтролит» в соєю галузі, є: продуктивні кадри, мають багаторічний досвід роботи; сильна мотивація керівництва та колективу заводи на досягненні мети проекту; якість продукції - організація сучасного технологічного виробництва; бачення розвитку підприємства, які можна реалізовані після досягнення мети проекту; репутація марки фірми; орієнтація на покупця, його запити, й побажання; Чітке визначення властивостей продукту — для реалізації обрано сучасну технологію, яка має аналогів в найближчих сусідів; компетентність в господарської області; що у ринку для даного асортименту продукції на сьогодні становить майже сто%; орієнтація на скорочення витрат; здатність пристосування зміну ринкових умов. Завод здатний здійснювати виробництво залежність від потреб ринку, і навіть збільшення обсягів випуску з допомогою прибутків від попередньої роботи і реалізації продукції, випущеної у межах справжнього проекта.

На додачу вищесказаного завод має є такі переваги: є виробничий корпус, який задовольняє умовам планованого виробництва; вже є внутрішні транспортних комунікацій (автомобільні і залізничні), що цілком забезпечує безупинне транспортне обслуговування производства.

Технічне і організаційне обгрунтування стратегії виробництва нової продукции.

Опускаючи питання технічного проектування виробничої системи, відзначимо, що розв’язання цієї їх грунтується на розробках фірми «Саутвайдер», з якою підприємств має можливість досить стійкі связи.

Використання сучасної технології цієї фірми забезпечить здійснення високому рівні організацію виробництва кабельної катанки заводі «Центролит».

Річний обсяги виробництва 50 тис. тн мідної катанки було встановлено з урахуванням нинішніх і перспективних потреб промисловості регіону, і навіть можливостей технологічної лінії типу SCR зі стандартним продуктивністю 12 тн/ч (4167 тн/мес).

Обсяги виробництва та її продажу представлені у табл. 12.

Продуктивність лінії 0 12 т/ч. Режим роботи — 3/х змінний. Річна виробнича потужність — 69 120 тн. Кількість робочих тижнів на рік -.

48. Обсяг виробництва, у жовтні 1996 р. — 1000 тн. Обсяг місячного виробництва, починаючи з 17 листопада 1996 р. — 4167 тн.

Загальні витрати виробництва, включаяпеременные та постійні витрати, розподілені за літами, представлені у табл. 13.

При визначенні ціни продукції враховувалися ціни світових біржових котирувань і, які діють ринку. У разі нестабільну ситуацію на внутрішньому валютному ринку. У разі нестабільну ситуацію на валютному ринку неможливо установить.

«постійну» ціну за продукцию.

З урахуванням прогнозів падіння курсу рубля ціна 1 т катанки (за станом жовтень 1996 р.) встановили розмірі 15.762 тис. руб.

Визначивши величину постійних і змінних витрат і ціну продукції, можна встановити «точку безубыточности».

Як засвідчили розрахунки у тому, щоб виробництво було беззбитковим, необхідно здійснювати 11 144 тонн на год.

Прогнози продажів продукції представлені у табл. 14.

З упровадженням стратегії організаційну структуру підприємства не зазнає докорінних змін. Передбачається створення цеху 21, у якому працювати: безпосередньо з виробництва катанки — 26 чол.; склад сировини — 12 людина; склад готової продукції - 9 чол; склад технологічних матеріалів — 3 чол — РАЗОМ — 50 человек.

Структурна схема заводу представлена малюнку 7. Виробництво кабельної катанки ввійде як ще одне підрозділ і підпорядковуватиметься заступнику директора із виробництва. Система планування, обліку, контролю за якістю, збуту, постачання та управління цього виробництва є нової персоналу служб заводу. Отже персонал похвалитися не потребує перенавчання. Завод спрацьовує на повну потужність, проте звільняти працівників, у яких фактично непотрібні немає права зза загрози соціального вибуху. Отже з цього проекту вдасться «дозавантажити» частина персоналу. По экспериментным оцінкам трудомісткість робіт служб збільшиться на 10/15%, відповідно, це дозволить зберегти робочі места.

Інвестиційні витрати, пов’язані у реалізації стратегії виробництва нової продукции.

Задля реалізації пропозицій стратегії необхідні значні инвестиции.

Фінансові потреби представлені у табл. 15. З іншого боку, заводу необхідно підготувати підготовчі роботи. Ці витрати представлені у табл. 16.

Виробити докладні капітальні вкладення підприємство самостійно неспроможна, тож необхідно отримання кредитів. Держава нині відсутні кошти на інвестиції, у повною мірою прогнозувати це джерело годі й говорити. Комерційні банки неохоче роблять інвестування довгострокових проектів. Необхідно, отже, використовувати зарубіжні кредити чи інші источники.

Отже, загальна потреба у кредиті становить 158.671 млн. крб., загальний розмір власних вкладень — 18 100 млн. крб. (на підготовчі роботи), загальний обсяг інвестицій становить 206 771 млн. крб. Цей обсяг інвестицій дозволить виробляти 50 тис. тн мідної катанки в год.

Відповідно до проектом фінансування відбуватиметься у встановлених термінів, передбачені планом-графіком (табл. 17).

План-графік передбачає, що з початку робіт на початок випуску пробної партії продукції проходить період близько 21-ї месяца.

Протягом 22-го місяці буде реалізовано випускати продукцію в количестве.

1000 тонн.

За планом до 30 вересня 1995 р. підприємство здійснює фінансування власні кошти спорудження будинків та житлових споруд, і навіть проектних робіт й розробку документації загальну суму 48.100 млн. крб. Витрати технологічне обладнання та пристосування, доставку устаткування, навчання персоналові та відрядження включені у суму кредитування, навчання персоналові та відрядження включені у суму кредиту. Термін одержання кредиту закладається пізніше 30 декабря.

1995 р., після виконання усіх дій, викликаних банком.

— кредитором, і навіть уявлення необхідних кредитних гарантій, як у доставці устаткування, і закордонного покупця продукции.

Власні кошти на загальному обсязі інвестування будуть составлять.

23,3%. З кредитів, складових 158.671 млн. крб.; частку іноземного кредиту доводиться 85%, частка внутрішнього кредиту --15%. Структура джерела фінансування показано на рис. 9.

План фінансування власне робіт відбито у табл. 18. Зміст робіт з реалізації стратегії представлене рис. 10.

Економічні результати і ефективність стратегии.

Передбачається, що нарахування прибуток брутто становитиме 30%. Розрахунки прибутків з продукції представлені у табл.19.

Отже, даний проект є вигідним (досягається чистий прибуток більше немає норми прибутку на капитал).

Для економічної оцінки використовується метод дисконтування потоков.

(грошових) табл. 20.

Для визначення що допускаються відхилень від значень прийнятих величин, виконано аналіз чутливості проекту ми такі чинники: зміна ціни свою продукцію; коливання витрат виробництва. Для гарантії рентабельності, основні параметри проекту повинен мати щонайменше такі величини (див. табл. 21, 22).

У табл. 23 представлені об'єднані інформацію про показниках ефективності інвестиційного проекта.

Показники ліквідності показують наскільки його оборотні кошти покривають короткострокові зобов’язання. Оптимальний значення цієї показника більш 2. У 1999;му і 2000 рр. його величина опускається нижче припустимого оскільки починається повернення кредиту. І вже 2001 р. величина дорівнює нормативної і збільшується в дальнейшем.

Показник швидкої ліквідності показує покриття короткострокових зобов’язань грошима та дебіторської заборгованістю, і може бути більше 1. Це умова виконується протягом усього аналізованого периода.

Отже, високі показники платоспроможності підтверджують можливість реального виконання наявних кредитних обязательств.

Показники фінансової структури показують, що у на початкових етапах реалізації проекту підприємство використовують у основному позиковий капітал, але третьому року частка власного капіталу становить вже 52% активов.

Фінансовий ризик проекту на перший рік тривають реалізації дуже високий, хоча перевищує припустимий (+1), але з кожним роком він зменшується. Це підтверджує доцільність кредитування проекта.

Показники рентабельності показують на вигідну цінову ситуацію — витрати й цінові показники у відношенні вартості основних средств.

Показник рентабельності власних капіталів підтверджує вигідність інвестиції для предприятия.

Показники ефективності роботи показують на хороше використання основних засобів, і навіть належним чином покриття вартості активів доходами від продажу продукции.

Оцінка ризику проекта.

1. У разі, якщо інвестори не погодиться з двома основними умовами: термін повернення кредиту становитиме 4 року з мінімум дворічним терміном відстрочки платежів; виділення кредиту для закупівлі запасів сировини й матеріалів, необхідних безперервного випуску продукції протягом місяця, стратегія стає нездійсненним для заводи з двох точок зору: завод неспроможне на справжніх умовах фінансувати закупівлю сировини й матеріалів, необхідні збереження безперервності випуску продукції; завод зможе виконати зобов’язання в кредиту внаслідок отримання надто низькою прибутку на коротший термін, встановлені банком, чому це потрібно повної виплати за кредитним обязательствам.

2. Проект є дуже чутливим до різкої зміни біржових ціни мідь на світовому ринку. Єдиною захисної альтернативою є відповідне зниження ціни сировину, необхідне виробництва катанки, за його достатності і віддаленості від місця виробництва катанки.

3. При невигідних умовах формування попиту продукцію заводу, відбудеться продаж здійснюватися по зниженим (на 2−3 пункту), цінами. І тут кілька зменшується прибуток від продажу продукции.

Загальна ж оцінка стратегии.

Розробка стратегії виробництва нову продукцію передбачає: збереження рівнів продажу своєї продукції; збереження величин операційних витрат «допроектной» продукції; збереження финансовых.

«допроектных» задолженностей.

Загальна макроекономічна оцінка стратегии.

1. Організація сучасного в технологічно до рівня виробництва дозволяє: предоставить.

Додаткові робочі місця для безробітних громадян; з випуском продукції здійснити відчутне поповнення бюджету держави; поліпшити фінансове становище заводу; розпочати вводити сучасну сучасну систему управління производством.

2. Підприємства, які з рахунок власні кошти (без дотацій держави), забезпечує рентабельність своєї роботи, матимуть першість щодо участі процесах реструктуризации.

Загальна мікроекономічна оцінка проекта.

1. Відповідно до фінансово-економічного аналізу, стратегія є економічно вигідною, оскільки забезпечує отримання прибутку, повністю гарантує виконання кредитних обязательств.

2. Завод має висококваліфікований управлінський і виробничий персонал із багаторічним досвідом роботи, який гарантує грамотну реалізацію проекта.

3. Завод здійснюватиме випускати продукцію на одній із найперспективніших галузей народного господарства і може розраховувати довгострокові позитивні економічні результати работы.

4. Участь у проекті зовнішніх партнерів, зокрема і закордонних, створює упевненість у кваліфікованого впровадженні нового технологічного процесса.

5. Додатково отримана прибуток обіцяє бути використана з метою модернізації виробництва, налаштувалася на нові інвестиційні проекти, і навіть збільшення виробничої потужності предприятия.

Заключение

.

Вибір стратегії і виконати його є головними частинами стратегічного управління. Стратегія у стратегічному управлінні тлумачать як довгострокове якісно певний напрям розвитку організації, що належить до таким сторонам її діяльність, як сфера, кошти й форма.

Вибір стратегії залежить від цієї ситуації, у якій перебуває організація. Проте певні підходи до виборі стратегії і певні рамки, у яких вписуються стратегии.

Вибір стратегії пов’язані з рішенням щодо однієї з наступних трьох моментів функціонування фірми: 1) припинення певного бізнесу; 2) продовження певного бізнесу; 3) перехід у певний бізнес. При цьому фірма виробляє стратегію у таких основних областях: 1) лідерство в мінімізації витрат виробництва; 2) спеціалізація в виробництві продукції; 3) фіксація певного сегмента рынка.

Є кілька груп еталонних стратегій розвитку бізнесу. До першої групи ставляться стратегії концентрованого зростання, до другої - стратегії інтегрованого зростання, до третьої - стратегії диверсифікованого зростання, і, нарешті, до четвертої - стратегії сокращения.

Вироблення стратегії передбачає з’ясування поточної стратегії і аналіз портфеля продукції. Вибір стратегії пов’язані з станом ключових чинників, до яких належать сильні боку галузі й фірми, мети фірми, інтереси вищого керівництва, фінансові ресурси фірми, кваліфікація працівників, зобов’язання фірми, ступінь залежність від довкілля, чинник времени.

Оцінка обраної стратегії проходить за наступних напрямах: 1) наводить чи стратегія до досягнення цілей фірми; 2) чи обрана стратегія станові й існувати вимогам оточення; 3) чи обрана стратегія потенціалу і можливостям фірми; 4) виправданий чи ризик, закладений стратегии.

Виконання стратегії пов’язані з проведенням стратегічних змін, які мають призвести до рішенню трьох завдань: 1) встановлення пріоритетності адміністративних завдань відповідно до прийнятої стратегією; 2) встановлення відповідності між обраної стратегією і внутриорганизационными процесами; 3) приведення у відповідність із обраної стратегією стилю лідерства та управління. Основними областями проведення стратегічних змін є організаційну структуру і організаційна культура.

Стратегічні зміни обов’язково зіштовхуються з організаційними змінами. Завдання керівництва — постаратися провести зміни те щоб були дозволені що виникають у з опором конфлікти. Проведення зміни має завершуватися встановленням нового статус-кво в организации.