Подготовка і на підвищення кваліфікації кадров

року міністерство освіти Украины.

Кіровоградський інститут регіонального управління і экономики.

РЕФЕРАТ.

По предмета: «Організація роботи з кадрами «.

На тему: «Підготовка й на підвищення кваліфікації кадрів «.

Виконав: студент грн. ПР-97−2 з.

Рындыч Антон.

Кіровоград 1998.

ПЛАН:

1.РАЗВИТИЕ ТРУДОВИХ РЕСУРСОВ.

1.1 Професійна орієнтація і адаптація в коллективе.

1.2 Підготовка кадров.

1.3. Оцінка результатів деятельности.

1.4 Підготовка керівних кадров.

1.5. Управління просуванням по службе.

Заключение

.

Список використаної литературы.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своєї мети і вижити. Безсумнівно, що працю, що стосуються до соціально-економічної категорії, є з найважливіших аспектів теорії та практики управления.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в випадку великих фундацій зазвичай покладено на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, зазвичай, у складі штабних служб. Щоб такі фахівці активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні як знання і набутий компетенція у своїй конкретної області, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом про те, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей та недоліків, то не можуть у повною мірою скористатися послугами специалистов-кадровиков. Тому важливо, щоб усе керівники знали і розуміли кошти та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає у собі такі этапы:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всі должностям.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір кращих із резерву, створеного ході набора.

4. Визначення заробітної плати пільг: розробка структури заробітної плати й на пільг з метою залучення, наймання та збереження служащих.

5. Профорієнтація і адаптація: запровадження найнятих працівників у організацію і його підрозділи, розвиток в працівників розуміння, що хоче нього організація та який праця викладачів у ній отримує заслужену оценку.

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичок, потрібними для ефективного виконання работы.

7. Оцінка праці: розробка методик оцінки трудовий роботи і доведенні до работника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробляються методи переміщення працівників при посаді із більшою чи з не меншою відповідальністю, розвитку з їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, і навіть процедур припинення договору найма.

9. Підготовка керівні кадри, управління просуванням службовими щаблями: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадров.

1. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСОВ.

Колись роботу з кадрами полягала тільки у заходах по набору і відбору робочої сили в. Ідея в тому, що й ви змогли знайти потрібних людей, всі вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлено справа управління, вважають, що набір підхожих людей є лише початком. Тоді як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість які з часом знижується у вигляді амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і має зростати. Отже, як блага самої організації, так особистого блага службовців своєї партії, керівництво має постійно працювати над всемерным підвищенням потенціалу кадров.

Успішна програма в розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили в яка має вищими здібностями та сильною мотивацією до виконання завдань, завдань, які організацією. Природно, що це має провадити до зростанню продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті такий програми продуктивності праці робочих складанні зростає на 10% без збільшення заводський вартості виробів, то дохід із капіталу, вкладений організацією у розвиток людських ресурсів, значно вищий цього показателя.

1.1. Професійна орієнтація і адаптація в коллективе.

Першим кроком до того що, щоб зробити працю працівника максимально продуктивною, є професійна орієнтація і соціальний адаптація у колективі. Якщо керівництво зацікавлений у успіху працівника на новому робоче місце, він повинен завжди пам’ятати, організація — це громадська система, а кожен робітниць це особистість. Коли нову людину входить у організацію, завдає з собою раніше здобуті досвід минулого і погляди, що потенційно можуть вписатися або вписатись у нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і вважав за краще спілкуватися лише шляхом листування, працівник вважатиме що він краще послати папір, ніж просто підняти слухавку, хоча новий бос насправді воліє усне общение.

Якщо керівник не докладає активних докладає зусиль до організації адаптації нових підлеглих, США можуть розчаруватися через нездійсненності своїх надій, можуть вважати що у поведінці слід керуватися досвідом, придбаному на попередньою роботою, чи дійти іншим неправильним висновкам про роботу. Керівник повинен також пам’ятати у тому, що щось із те, що новачки впізнають у своїй адаптації, може бути їм просто шоком.

1.2. Підготовка кадров.

Організації мають постійну потреба у підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організації у своїй піклуються про загальному ролі трудових ресурсів. Однією з способів досягнення цього є набір і відбір найкваліфікованіших і здібних нових працівників. Однак це недостатньо. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання дітей і підготовки працівників, допомагаючи повного розкриття їх можливостей у организации.

Підготовка є навчання працівників навичок, що дозволяє підняти продуктивність їх праці. Кінцевою метою навчання залежить від забезпеченні своєї партії достатню кількість людей навичками і здібностями, необхідні досягнення мети организации.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють всіх пов’язаних із цим сложностей.

Навчання корисне потрібно на з трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає до організації. По-друге, коли службовця призначають на посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини бракує певних навичок для ефективного виконання своєї работы.

Навчання — це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання вельми багато, причому його потрібно пристосовувати до вимогам професії та організації. Деякі основні вимоги, щоб забезпечити ефективність програм навчання, зводяться до следующему:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, як навчання підвищить їх продуктивність і тим самим, їх власне задоволення своєї работой.

2. Керівництво має створити клімат, благоприятствующий навчання. Це передбачає заохочення учнів, їх активну участь у процесі навчання, підтримку викладачів, бажання відповідати стосовно питань. Важливим моментом може й створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання у спеціальних центрах, а чи не помешкань своєї организации.

3. Якщо навички, об'єкти, куплені з допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен матимуть можливість відпрацювати практично навички, придбані кожному етапі навчання, і лише потім рухатися дальше.

4. Учні мають відчути зворотний зв’язок стосовно результатам навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може статися у вигляді лестощі або визнання успіхів із боку викладача, або, у разі комп’ютеризованих сучасних систем навчання, як безпосередньої зворотний зв’язок при правильному рішенні завдань, запропонованих программой.

1.3. Оцінка результатів деятельности.

Таким кроком по тому, як працівник адаптувався у колективі і отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, що можна уявити як продовження функцій контролю. Процес контролю передбачає установа стандартів, і вимір результатів визначення відхилення від встановлених доз й за необхідності прийняття коригувальних заходів. Так, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов’язки. Повідомляючи ці дані своїх підлеглих керівник інформує їх у тому, як гарно вони справляються з роботою і дає можливість виправити своє поведінка, якщо вона відповідає прийнятому. Разом про те, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підвищити рівень їхніх творчих досягнень, переводячи їх більш привабливі должности.

Здебільшого, оцінка результатів діяльності служить трьох цілях: адміністративної, інформаційної та мотивационной.

Адміністративні функції: підвищення службовими щаблями, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація виконає оцінку праці свого персоналу до ухвалення адміністративних рішень про підвищення, перекладі і припинення трудового договору. Просування службовими щаблями допомагає організації, оскільки це дозволяє їй заповнити вакансії службовцями, які вже виявили свій творчий хист. Воно допомагаєте службовцям, оскільки задовольняє їх прагнення успіху, досягненням і самоповазі. Просування службовими щаблями — чудовий спосіб визнання видатного виконання роботи. Проте за прийняття рішень просування службовими щаблями керівництво має підвищувати лише з тих, хто має здібності для ефективного виконання обов’язків новому посади. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов’язки, але з мають потенціалом для ефективнішої роботи на посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи чудового продавця на посаду завідуючої. У результаті вони втрачали хорошого продавця та набували посереднього заведующего.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, соціальній та тих випадках, коли керівники вважає, що він або він працюватимуть більш ефективно в інший посади. Іноді переклад використовують і у його випадках, коли людина працює незадовільно, та у з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. За такого стану переклад є зниження на посаді, і бідолаха виявляється за показ такої посади, де зараз його або він ще можуть принести якусь користь, але з будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівникові або фактично перешкоджати реалізації цілей организации.

Там, коли працівникові повідомили оцінку результатів його і надали достатні змогу її покращення, але працівник гребує або може працювати за стандартами організації, трудового договору з нею може бути розірвано в ім'я реалізації цілей організації. Хоч би яка була адміністративна ситуація, ясно, що ефективний метод оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване решение.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і, щоб було інформувати людей про відносному рівні його роботи. При належної постановці цієї справи працівник дізнається досить чи добре він або він працює, а й що конкретно є його чи слабиною й у напрямі може совершенствоваться.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів праці є важливе засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, ассоциирующегося із високим продуктивністю, має провадити до аналогічному поведінці й у майбутньому. Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудовий діяльності взаємопов'язані, тобто. інформація, яка веде до адміністративному рішенню про підвищення службовими щаблями, повинна позитивно мотивувати людини до хорошою работе.

Ефективність оцінки результатів діяльності. У першому дослідженні було встановлено, що як 90% компаній мають той чи інший систему оцінки результатів праці. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Спочатку відзначу, що найчастіше робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищим начальником. Тому вона має мати здатністю точно оцінювати роботу, не заснувавши свою оцінку у власному ставлення до підлеглому. Він повинен також вміти довести цієї оцінки до підлеглого. Це може бути досить важким справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник будь-коли проходив підготовки технічно спілкування. Через ці потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності подчиненных.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи з фірмі «Дженерал електрик» призвели до низки важливих висновків. Одне з них у тому, що критика перестав бути ефективним засобом інформування підлеглих про недоліках у їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий у разі більш переймається тим, щоб захиститися, а чи не суттю існують, та не способами поліпшити роботу. Як писала одна група авторів, «задля досягнення корисною оцінки, потрібно, щоб працівники було б готові до взаємному спілкуванню і хотіли б обговорити своєї роботи, не займаючи оборонну позицію». І тому необхідно, щоб керівник створив спокійну, без ані найменших загроз обстановку, у його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов’язані з результатами деятельности.

Керівник має чітко розуміти різницю між критикою і оцінкою роботи. Критика є спілкування щодо одного напрямі. Для ефективної інформації та належної зворотний зв’язок керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з питань поліпшити роботу. Приміром, натомість, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джон, наша норма на відходи становить дві% від використовуваного матеріалу. Останній місяць в тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося?». Зверніть увагу, що ця формулювання дозволяє керівництву визначити, лежить чи причина поганій роботі даного працівника чи тут позначилося дію якихто інших факторов.

Другий висновок дослідження «Дженерал електрик» у тому, що метод видачі підлеглим один чи двічі на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щороку необхідно планувати проведення одного чи двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом про те оцінку необхідно видавати завжди, коли це потрібно, щодня чи пізно це часто, як того вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новому короткостроковому проекту, його роботу треба оцінювати двоє чи троє десь у місяць. Якщо підлеглий невпевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його з нею разів у за кілька днів, щоб виховати у ньому упевненість у собі. З досвідченими, впевненим і перевіреними працівниками керівник може розмовляти за необхідності підтримки контролю за ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал електрик» у тому, що ні слід обговорювати питання оцінці результатів роботи і зарплаті одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічі з ним, а чи не разом із адміністративними заходами, які стосуються зарплаты.

Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудовий діяльності, яка орієнтована результати праці. Його буква стверджує, що традиційні оцінки є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних риси характеру, як-от ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а чи не об'єктивним. Разом про те, якщо підлеглому кажуть, що він погані відносини у колективі, це несе обмаль інформації у тому, що він або він не оскільки треба й що треба робити інакше. Натомість, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені мети, які використані як стандарт палестинцям не припиняти оцінок. Коли конкретну мету встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, у якій описувалося його бажане поведінка, а чи не риси характеру чи розпливчасті виробничі цели.

Досягнення максимальної точності оцінки результатів трудовий діяльності бажано, щоб співбесіду мало двосторонній характер. Робітник повинен матимуть можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло б послужити причиною цього і що буде розпочато для виправлення положения.

І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підпорядкований як можна більш объективно.

Коли, наприклад, керівника просять оцінку своїх підлеглих по якимось властивостями їх характеру (надійність, відносини з людьми тощо.), то в рейтингах проявляється ефект «ореолу», тобто. якесь обличчя отримує одні й самі оцінки за всіма властивостями характеру, хоча певні риси в нього яскравіше виражені, інші нет.

Також було відзначено, що навколо лише керівники мають тенденцію давати всім високі оцінки, інші, навпаки, — низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок работы.

1.4. Підготовка керівних кадров.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання службових обов’язків чи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують із здобуття права готувати керівників до просуванню службовими щаблями. Для успішної підготовки керівні кадри, як і на навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз стану та планирование.

З допомогою оцінки результатів діяльності організація передусім має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, з урахуванням аналізу змісту роботи, керівництво має встановити — які спроможністю і навички потрібні до виконання обов’язків усім лінійних і штабних посадах у створенні. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має найпридатнішою кваліфікацією щоб займатися тих чи інших посад, хто ж потребує навчанні та перепідготовки. Вирішивши все опікується цими питаннями, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просуванню службовими щаблями чи перекладу інші должности.

Підготовка керівні кадри і мотивація. Підготовка керівні кадри переважно ведеться у тому, щоб керівники оволоділи вміннями і навички, потрібними для реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним попереднього, необхідно задоволення потреб вищого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей задоволення таких потреб шляхом значного підвищення відповідальності держави і підвищення на службі. Дослідження засвідчили, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велике розходження між їх особистими очікуваннями до зростання і просування службовими щаблями і тих, що він змогли представити для дійсності. Якщо такі очікування мають в людини велике значення, він зазвичай звільняється з такою роботи. Не треба казати про небажаності плинності управлінських кадрів з високу вартість їх наймання та адаптації організації. Заміна такого службовця може коштувати в кілька його місячних окладов.

Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрів можна проводити за допомогою організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація службовими щаблями. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу до відділу терміном від трьох місяців і до один рік, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. Через війну, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію та влитися взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні зміни і для успішної роботи з вищих посадах, але корисні керівників нижчих рівнів управлінської иерархии.

Іншою важливою прийомом є підготування керівні кадри у процесі його роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються у ній. «Усвідомлюючи цієї проблеми окремі компанії, такі як „АйТи енд Ті“, „Проктер енд Гембл“, „Форд“ розробили програми, відповідно до якими перспективним новим керівникам з початку доручають досить отвестсвенную роботу, що є випробуванням їх здібностей, але може бути, що припадає ним силам. Зазвичай, у початку таке призначення пов’язані з відповідальної оперативної діяльністю, а приблизно рік передбачає керівництво постійним подразделением».

У одному з досліджень було встановлено тісний зв’язок між рівнем вимог щодо процесі навчання нових менеджерів та його наступним просуванням службовими щаблями. Ті особи, яким від початку ставилися важчі завдання, виробили у собі понад високі робочі якості і виявилися краще підготовлені до майбутнім завданням, ніж, яким давалися менш важкі завдання. Перша група менеджерів і з службі рухалася теж быстрее.

1.5. Управління просуванням по службе.

Для розвитку програм з підготовки керівні кадри на початку 1970;х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з управлінню кар'єрою, тобто. просуванням службовими щаблями. Одне з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників із службі, що допомагає б розкривати всі свої спроможності російських і застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Програми управління просуванням службовими щаблями допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників у повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої способности.

Офіційна програма управління просуванням службовими щаблями дає людям можливість їхні роботу у організації, як «серію переміщень по різним посадам, що сприяє розвитку організацію, і особистості». Це має значення, оскільки дослідження говорять про тому, що зазвичай ставляться зі своєю кар'єрі досить пасивно. Вони схильні до того що, щоб важливі рішення про їхнє кар'єрі ініціювалися б на інших людей, а чи не їх своїми інтересами, потребами і метою. По думці авторів публікацій, і дослідників, що працюють у цій галузі, результатом програм підвищення на службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивність праці, зменшення плинність кадрів і більше повне використання здібностей работников.

Жінки — резерв управлінських кадрів. Багато організації створили програми з підготовки керівні кадри та просування їх за службі, націлені залучення жінок на ролі джерела поповнення управлінських кадрів. Як сказав професор Уэдделл Френч, «основні причини непропорційного представництва жінок є серед керівників мають глибоке коріння у культурі й виражаються у цілий ряд забобонів, сформованих у мужчин-руководителей стосовно жінкам». До таких забобонам ставляться, наприклад, такі припущення: 1) жінки, одружуючись із старшим, залишають роботу; 2) жінки ні працювати, поки що в них малі діти; 3) жінки незатишно почуваються у світі чоловіків, а коли в нього потрапляють, то чоловіки починають відчувати незручності; 4) жінки — ненадійні працівники, вони емоційні і може зірватися в кризової ситуації; 5) жінок-керівників не можна перекласти на інший місто, якщо чоловіки мають аналогічну чи кращу работу.

У переважній своєї частини наведені заяви засновані на старих забобонах і дезінформації чоловіків. Останні дослідження прямо відкидають їх або ставлять під сумнів. Дослідження, проведене серед чоловіків і жінок-керівників підприємств роздрібної торгівлі, не показало значного розбіжності у таких стимулах праці, як престиж, почуття відповідальності, зарплата, зростання службовими щаблями, почуття задоволення. Ще одне дослідження, що охопила 1000 руководителей-мужчин і 1000 руководителей-женщин, показало, що у принципі якихось особливих відмінностей у цьому, як керують. До встановленим розбіжностям ставилося те, що жінки більше піддаються мотивації на роботу, а чоловіки відкритіші і відверті відносини із своїми коллегами.

Деякі із програм, вкладених у збільшення частки женщин-менеджеров і підвищення ефективності його роботи, передбачають: 1) розвиток належного розуміння специфіки поведінки осіб обоего статі робочому місці; 2) надання допомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і социально-этических бар'єрів шляху до виконання керівних ролей; 3) навчання прямому і твердому стилю спілкування з і жінками; 4) навчання методам створення «мережі підтримки» та розвитку основи влади у організації; 5) що у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадров.

Заключение

.

Обсяг проведених досліджень ще недостатній для остаточних висновків щодо результативності програм щодо умов праці, але вже настав наявні дані показують, такі програми сприяють розвитку задоволення роботою, зниження кількості прогулів і плинності кадрів підвищення якості продукції. Разом про те було встановлено, що у часто підвищення продуктивність праці не зазначалося, що, певне, зумовлювалося крайньої ступенем його специализации.

Хоча цих результатів і зазначають, що програми зміни організації праці сприяють поліпшенню ефективності діяльності організацій, перебувають фахівці, що критикують таких програм. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робочого, з міркувань економічну ефективність. «Якщо ж змінювати технологію і виникає обладнання поліпшення умов праці, — свідчать вони про, — то це робити тільки тоді ми, коли зміни обіцяють вищу прибуток». Інші кажуть, що «багато робітників їй не довіряють почуття відчуженості своєї праці та США більшої відповідальності чи симпатії до роботі». З іншого боку, ці самі автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці найчастіше розбиваються про обмеження, встановлювані профспілками як посадових інструкцій, вимог до термінів перебування на посаді, нормативних актів за низкою спеціальностей, а також наштовхуються на загальне недовіру. Отже, керівництво має утриматися від реорганізації умов праці до того часу, доки воно переконається у цьому, що робочі схильні щодо нього. У виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, що вони того бажали. Результат — погана роботу і роздратованість працівників. Яка в останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Проте, при належної опрацюванні програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів і плинності кадров.

Отже, враховуючи, що працю ставляться до социальнекономічної категорії, і підставі вищевикладеного, що є яскравим підтвердженням того, можна дійти невтішного висновку, що управління цими самими трудовими ресурсами здатне потягнути зміни і як і економічної, і у соціальної сферах діяльності общества.

Список використаної литературы:

.Травин В. В., Дятлов В. А. «Основи кадрового менеджменту», М-95.

Шекшля С.В. «Управління персоналом сучасної організації», М-96.

Кричевский Р.Л. «Якщо ви — керівник…», М-96.

Ховард До., Коротков Еге. Принципи менеджменту: Управління у системі цивілізованого підприємництва: Учеб. посібник. — М.:ИНФРА-М, 1996. — 224 с.

Цвєтков С.А. та інших. Психологія бізнесу. — С-Пб.:ЯНИС, 1992. — 126 с.