Стиль управлінської деятельности

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Стиль управлінської деятельности (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Запровадження. Парадигми управління персоналом в ХХ веке.

Управління з’явилося разом із людьми. Там де хоча б двоє об'єднувалися із метою досягти будь-якої спільної мети, виникала завдання координації про дії, яке хтось із яких мусив був брати він. У умовах він ставав керівником, управляючим, а інший — її підлеглим, исполнителем.

На всі етапи становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро, і багато людей намагалися розв’язати цю проблему, та їх праці носили розрізнений характері і не становили узагальненої теории.

І тільки у другій половині уже минулого століття після перемоги промислової революції у країнах ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіли усіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу росли потужні фірми, потребували значної частини керівників вищого й середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, які вміли працювати з великими масами людей, які б вільні у своїх вчинках. Тому управляючих була потрібна високий професіоналізм, компетентність, вміння узгоджувати своєї діяльності з законами. Через війну з’являється група людей, спеціально котрі займаються управлінської діяльністю. Цим керівникам не потрібно тримати своїх підлеглих в покорі владної рукою. Головне завдання стає копітка організація, і щоденне управління виробництвом з метою забезпечення найбільшої прибутку власникам фірми. З цих людей стали називатися менеджерами.

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом двадцятого століття досить чітко виділяються періоди, пов’язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин підходів до кадрову роботу. У період між Першої та Другої світовими війнами, аппелируя переважно до досвіду розвинених країн Заходу, зазвичай наголошували на двох основних підходах в роботі персоналом:

. Доктрині наукового управління, чи наукову організацію труда;

. Доктрині людських отношений.

Якщо перша доктрина наголошувала на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психических та соціальноорганізаційних чинників в ефективному управлінні персоналом организации.

Набагато складніше дати одномірну класифікацію для підходів, які застосовувались регулярно працюють з персоналом у другій половині сучасності. Поява безлічі шкіл (зокрема національних) у сфері кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівною однозначну класифікацію цих підходів. Швидше, можна казати про парадигмальной спрямованості що відбуваються «тектонічних» зрушень на домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційного поведінки й делегування відповідальності, якість продукції, послуг та ініціативною робочою середовища персоналу, інвестуванні в людський капітал, багатофункціональні робітники і управлінські команди — такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їх природа — у трансформації форм організації спільної прикладної діяльності в ХХІ столітті. [1].

Здійснювані у Росії економічних реформ істотно змінили статус підприємства. Ринок ставить підприємство у нові відносини з державними організаціями, з виробничими та інші партнерами, працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. У в зв’язку зі ці змінюються відносини між керівниками підприємств, керівниками і підлеглими, між всіма працівниками всередині підприємства. Змінюється ставлення до персоналу підприємств, т. до. соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу предприятий.

Новий підхід до управління персоналом дедалі більше виходить з визнання пріоритету особистості виробництву, перед прибутком, перед інтересами підприємства, фірми, установи. Саме таке позиція нині становить культуру управління. Відповідно до ній усі системи управління націлені більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що основою ефективної діяльності підприємства (організації, фірми). Справді, використання речовинного чинника виробництва залежить від рівня розвитку працівника, сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці. Саме тому без психологічних знання особистості не обійтися. Нині вже однієї інтуїції, особистій зацікавленості недостатньо, т. до. менеджеру необхідні наукові знання стосовно особи працівника, професійний підхід роботи з персоналом. Тож у ряді фірм вважається необхідним мати не кадри, а службу управління людські ресурси, цілу систему управління персоналом. Суть цих змін — у тому, що — персони, особистості - розглядаються як конкурентне багатство компанії, які потрібно создать.

Глава 1. Влада в якості основи системи руководства.

Керівництво (це здатність проводити індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати задля досягнення цілей. Є безліч коштів, з допомогою яких можна впливати інших і вестиме людей за собой.

Керівник — та людина, направляюче і координирующее діяльність виконавців, які у обов’язковому касаційному порядку мають йому підкоряться і рамках, певних повноваженнями, виконувати всі вимоги. Сам керівник може брати він функції виконавця тільки тому, щоб дати раду специфіці проблемы.

Керівник може успішно управляти виконавцями в тому разі, якщо вони підкоряться його влади. Влада є здатність одних людей підкоряти інших своїй волі, надаючи ними вплив. Під останнім розуміється емоційне чи розсудливе вплив, що змінює поведінка батьків у потрібну організації бік, спонукає ефективніше працювати, запобігає виникнення конфликтов.

Будинок влади, як інше будь-яке будинок, має спиратися на міцну основу, інакше він зрештою зруйнується, і з цим і весь система управління. Недарма, наприклад, Біблія забороняє віруючим виступати проти начальства, хоч би яке воно погане не було. Цим оберігаються й не так конкретні особи, цілком що заслуговували нападки він, скільки непорушність устоїв людські спільноти (фирмы).

Історично першої основою влади було примус або його потенційна можливість. Тут підпорядкування виникало внаслідок страху, бо відмова потягне у себе неприємних наслідків з боку имеющего.

Це міг стати страх фізичного насильства (його відчували раби, кріпаки) і переляк заснованого на законі покарань невиконання вимог посадової особи. Перебуваючи під впливом страху, люди свідомо чи несвідомо дозволяють панувати над собой.

Інший основою влади є власність на ресурси у широкому буквальному розумінні, якими одну особу має, а інше — немає, але у них потребує. Передусім це матеріальні, зокрема грошові ресурси, необхідних задоволення тих чи інших потреб. у тому, щоб їх одержати потребує ресурсах обличчя дозволяє володарю панувати з себе. Інший специфічної формою влади є зв’язку з впливовими особами, у яких необхідні блага находятся.

Третьої основою влади є добровільне підпорядкування одних осіб іншим з переконаності, традиції, з урахуванням співробітництва або ж харизматичним якостям особистості властвующего.

За сучасних умов ресурсом стає інформація. Особи які мають справді повну інформацію, можуть диктувати своєї волі окружающим.

Близька до попередніх влада, джерело якої в знаннях і умении.

Насправді влада реалізується у процесі керівництва, тобто, діяльності з управлінню спільним працею людей, поведінкою, які забезпечують досягнення цілей организации.

Глава 2. Підходи до управління персоналом: технократичний і гуманистический.

Умінню керувати не можна навчити у шкільництві, коледжі чи вузі. Цеприроджена властивість людини, які мають повинна розвиватися у перебігу життя, набуваючи при цьому необхідні знання, навички та переосмислюючи особистий опыт.

Успішне керівництво потребує врахування мінливих умов життя та зовнішньоекономічної діяльності людей, ступеня усвідомлення їх як особистостей, рівня половини їхньої освіченості, інформованості та ін. Сплав перелічених обставин утворює основу те, що прийнято називати підходом до керівництва. Під останньою розуміють визнана у цей момент суспільством сукупність принципів ставлення до працівникові, управління им.

До останньої чверті сучасності переважно організацій практикувався технократичний підхід до керівництва людьми. У його рамцях можна назвати умовно три периода.

Ранній технократизм виходив речей, що людинапридаток машини. Тож у першу рекомендувалося удосконалювати техніку й менше уваги працівники. Це мало наслідком найжорстокішу експлуатацію фізичних і духовних здібностей людей (робочого дня доходив до 16 і навіть 18 годин на добу, до праці залучалися діти з 4−5 років, гранично упрощались операції, і відбувалася декваліфікація колись висококласних мастеров).

Класичний технократизм визнавав людини у виробництві рівним по значенням машині. Це дозволяло здійснювати раціоналізацію трудових операцій із урахуванням можливостей та особливостей організму (антропологічних, біомеханічних тощо.), вживати заходів для поліпшення умов праці. Але тут повністю ігнорувалася личность.

Гуманістичний технократизм припускав вже звернення до людини як такого, але знеособлене (не враховуючи індивідуальних особливостей і кожного). Це породжувало психічні перевантаження, небажання сумлінно виконувати свої обов’язки, безвідповідальність у цілому неефективне використання можливостей работников.

Наприкінці сучасності дедалі більшої популярності став завоёвывать гуманістичний підхід до керівництва. Він орієнтувався не абстрактного людини але в унікальність, неповторність кожної особи. У його межах організація роботи персоналові та управління ним дедалі більше націлене на створення змогу людей трудиться з максимальною віддачею, отримувати задоволення від міста своєї діяльності, взаємин у колективі, а головне — розвивати й удосконалювати себя.

Глава 3. Поняття стилю руководства.

Перелічені підходи до керівництва людьми отримали конкретне втілення у його стилях. Під стилем керівництва можна розуміти сукупність конкретних способів, з допомогою яких взаємодія керівників держави і подчиненных.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА у тих управління (це звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, щоб надати ними вплив та спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім, про людські стосунки чи, передусім, про виконанні завдання (все є стилем керівництва, що характеризує даного лидера.

Кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен управляючий (це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Тому стилі керівництва який завжди можна зарахувати до якоїсь конкретної категорії. По традиційної системі класифікації стиль то, можливо автократичным (це одна крайність) і ліберальним (інша крайність) чи буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, зосереджений людині. Малюнок 1 ілюструє автократичный (ліберальний континуум. 2].

Малюнок 1.

У Стародавню Грецію слово «стиль» означало заострённый стрижень для писання на воскових дощечках. Надалі поняття «стиль» збіглося з терміном «почерк», що у почерку (стилі) проявляється індивідуальність людини, особливості групи (команди), риси тій чи іншій системи. Для учених і залишаються такі проблеми, як методи дослідження стилю, і його впливом геть результати своєї роботи. Практиків цікавила і цікавить проблема ефективності і водночас неефективності стилю — як стиль впливає людей, їхні стосунки, праця та її результаты.

Стиль керівництва визначається особливостями організації та її підрозділів, які існують у них порядком ведення справ, позиціями власників та вищих менеджерів, переважної системою цінностей і типом культури, випадковими обстоятельствами.

Керівництво підлеглими немає абсолютних істин, оскільки поведінка людей як раціонально, а й ірраціонально. Йому впливають як об'єктивні умови і суб'єктивні моменти. Насправді успішне керівництво — це функція три змінні: керівника, підлеглого і ситуації. Вона передбачає поєднання наукових правив і процедур з мистецтвом їх применения.

Сьогодні у однієї фірмі поперемінно можна використовувати різних стилів керівництва, що отримало назву у Західному менеджменті «метод двох шляп».

Питання «коли якому стилю застосовувати?» є найскладнішим в менеджменті. Нині існує низка теорій основи формування управлінських стилів. Стилі управління складаються під впливом конкретних умов та соціальні обставини. У зв’язку з цим можна назвати «одномірні», тобто зумовлені одним якимось чинником, і «багатовимірні», тобто. враховують дві і більш обставин при побудові взаємовідносин «керівник — подчиненный», стили управления.

Глава 4. «Одномірні» стилі управління": методи їхньої організації реализации.

До «ОДНОМІРНОЮ» стилям управління ставляться авторитарний (директивний), демократичний, ліберальний. Коротка характеристика одномірних стилів управління, запропонована Э. Старобинским, дана в таблице.

4.1. Авторитарний: експлуататорський і благожелательный.

. Історично перших вражень і до сьогодні найбільш поширеним практично є авторитарний стиль, вважається універсальним. Суть її у віддачі підлеглим в наказовій формі розпоряджень без будь-яких пояснень їхнього нерозривного зв’язку зі спільними цілями і завданнями діяльності організації. Застосовує його керівник віддає перевагу офіційному характеру відносин, підтримує між собою — і підлеглими дистанцію, яку ті немає право нарушать.

Спеціалісти називають чи два різновиди авторитарного стилю. «Эксплуататорская» передбачає, що керівник повністю зосереджує до рук розв’язання всіх питань, не довіряє підлеглим, не цікавиться їх думкою, перебирає відповідальність на, даючи виконавцям лише вказівки. Як основний форми стимулювання він використовує покарання, загрози, давление.

Якщо керівник приймають рішення самотужки, а просто доводить його підлеглих, всі вони сприймуть це рішення, як нав’язане ззовні й критично обговорюють, коли вона справді вдале. Виконується таке рішення з застереженнями й байдуже. Співробітники, зазвичай, радіють будь-який помилці керівника, знаходячи ній підтвердження свого негативного думки про неї. Через війну підлеглі звикають бути виконавцями чужій волі, закріплюючи у своїй свідомості стереотип «наша справа маленькое».

Для керівника усе це також проходить без втрат, оскільки вона перебувають у становищі винуватця, відповідального на помилки, не бачить і який знає, де і вони допустили. Підлеглі ж, хоча й чимало знають і помічають, але вони мовчать, чи одержуючи від послуг цього моральний прибуток, чи вважаючи, що його не перевиховати. Керівник розуміє цю ситуацію, проте безсилий звинуватити навколишніх у допущених промахи, оскільки підлеглі не учавствовали у проведенні рішення. Так формується своєрідний замкнуте коло, який рано чи пізно призводить до розвитку організації, або підрозділі несприятливого моральнопсихологічного клімату і творення грунту для конфликтов.

Отже, при эксплуататорско-авторитарном стилі керівництва ціна помилок подвійна: з одного боку, економічні збитки, з другого — психологічні травмы.

Прикладом є слова полковника Скалозуба з грибоедовской комедії «Горі з розуму»: «Я Князь — Григорію і вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Він три шеренги вас побудує, а пикнете — так миттєво успокоит»!

Більше м’яка «доброзичлива» різновид авторитарного стилю. Керівник належить підлеглих вже поблажливо, по-батьківськи, іноді цікавиться їх думкою. Але навіть у разі обгрунтованості висловленої думки, може вступити по-своєму, роблячи це часто демонстративно, ніж значно погіршує морально психологічний клімат колективі. Під час ухвалення рішень може враховувати окремі думки співробітників і дає певну самостійність, проте під суворим контролем, при цьому точно дотримується загальна політика фірми і суворо виконуються всі вимоги і инструкции.

Погрози накзания, хоча присутні, але з преобладают.

Претензії авторитарного керівника на компетенцію переважають у всіх питаннях породжують хаосу й зрештою впливають на ефективності роботи. Такий начальник паралізує роботу свого апарату. Він лише втрачає кращих працівників, а й створює навколо себе ворожу атмосферу, що загрожує він повинен. Підлеглі залежить від нього, але вона, як відомо, багато в чому залежить від нього. Незадоволені підлеглі можуть підвести чи дезинформировать.

Спеціальні засвідчили, хоча за умов авторитарного стилю керівництва можна виконати кількісно більший обсяг роботи, ніж у умовах демократичного, але і якість роботи, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть такий самий порядок нижче. Авторитарний стиль краще керівництво простими видами діяльності, орієнтованими на кількісні результаты.

Отже, основою авторитарного стилю є зосередження всієї влади й відповідальності у руках керівника, що йому перевагу у встановленні цілей і виборі засобів їх досягнення. Останнє обставина грає двояку роль можливості досягнення эффективности.

З одного боку, авторитарний стиль управління проявляється у порядку, терміновості виконання завдання й можливості передбачити результат за умов максимальної концентрації всіх видів ресурсів. З іншого боку — формуються тенденції до стримування індивідуальної ініціативи й односторонньому руху потоків інформації згори донизу, відсутня необхідна зворотний. Застосування авторитарного стосовно працівникам стилю, хоч і забезпечує високу продуктивності праці, але з формує внутрішньої зацікавленості виконавців в ефективному праці. Зайві дисциплінарні заходи викликають у людині власний страх і злість, знищують стимули до работе.

Такий стиль застосуємо тоді, коли підлеглі перебувають повністю у влади керівника, наприклад, військовій службі, чи безмежно йому довіряють, як актори режисеру чи спортсмени тренеру; а той впевнений, що вони здатні діяти правильним чином самостоятельно.

Концептуальної основою авторитарного стилю керівництва є «Теорія Х» Дугласа Мак-Грегора, викладає взгяды Ф. Тейлора на працівника індустріальної эпохи.

Відповідно до теорії «Х»:

1. Люди спочатку не люблять працювати й за можливості уникають работы.

2. Люди немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними руководили.

3. Найбільше що защищенности.

4. Щоб примусити трудитися, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу наказания.

Відповідно до ній середньому людині властиво нехіть до праці і бажання уникнути його за найменшій нагоді. Тому більшість людності потрібно примушувати до праці різними методами, до покарань, до виконання покладених ними обов’язків і безупинно контролювати их.

Проте Мак-Грегор вважав, що таке поведінка викликано й не так властивостями людської натури, скільки тими зовнішніми умовами, при яких людям доводилося жити працює. А незалежності до середини сучасності були дуже далекі від ідеалу навіть найбільш розвинених країн. На підприємствах найчастіше переважав важкий малоквалифицированный фізична праця, а тривалість робочого тижня набагато перевищувала ;) годин. Тому іншого відносини людей на роботу було ожидать.

4.2 Демократичний: консультативний і партисипативный.

Багато в чому протилежний авторитарного стилю демократичний стиль керівництва, який обгрунтовується Мак-Грегором в «Теорії У».

Сучасна НТР багато в чому змінила колишню ситуацію. Більшість видів фізичного праці та рутинні операції, які стосуються розумовому, починають виконувати машини під керівництвом самих машин. Це з думці МакГрегора, неминуче призводить зміну відносини людей зі своєю работе.

Праця стає таким самим природним, як чи відпочинок, тому навіть простій людині повинно бути притаманне почуття ставлення до роботи. Остання при відповідні умови може і має слугувати джерелом задоволення, а не покаранням, якого люди намагалися уникнути. Її добровільне виконання робить непотрібним примус і зовнішній контроль, оскільки людина може керувати своєї діяльністю самостійно, спрямовуючи її в досягнення поставленої мети. Остання як така стає нагородою за докладені усилия.

Як вважав Мак-Грегор, нормальна людина у звичайних обставинах як готовий брати себе відповідальність, а й шукає її; прагнення ж уникнути останньої, недолік честолюбства, стурбованість особистій безпеці є лише наслідком впливу навколишньої дійсності, а чи не специфікою людської природы.

Організації, у яких домінує принцип демократичного керівництва, характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, активної участі співробітників у прийняття рішень, створенням таких умов, у яких виконання службовими обов’язками виявляється їм привабливо, а успіх служить вознаграждением.

Справжній демократичний керівник намагається зробити обов’язки підлеглих привабливішими, уникає нав’язувати їм своєї волі, втягує в прийняття рішень, надає свободу формулювати свою мету з урахуванням ідей организации.

Як і авторитарного, у демократичного стилю керівництва виділяють дві форми: «консультативну» і «партисипативную».

У межах «консультативної» керівник цікавиться думкою підлеглих, радиться із нею, прагне використовувати все найкраще, що вони пропонують. Серед стимулюючих заходів переважає заохоченням, покарання використовується тільки у виняткових випадках. Співробітники загалом задоволені такої системи керівництва, не смтря те що, більшість рішень фактично підказується їм згори, і звичайно намагаються надати свого начальника посильну допомогу дітям і підтримати морально у необхідних случаях.

«Партисипативная» форма демократичного керівництва передбачає, що керівник повністю довіряє підлеглим переважають у всіх питаннях (і вони відповідають тим самим), зажди їх вислуховує і який використовує все конструктивні пропозиції, приваблює співробітників до постановки цілей і контролю право їх виконанням. У цьому відповідальність наслідки прийнятих рішень не перекладається на підлеглих. Усе це згуртовує коллектив.

Зазвичай демократичний стиль керівництва застосовується у тому випадку, коли виконавці добре, часом краще керівника, розуміються на тонкощах праці та внесуть у неї багато новизни і. Керівникдемократ у разі потреби може бути на компроміс або взагалі відмовитися від прийнятого рішення, якщо логіка підлеглого переконлива. Там, де автократ діяв би наказом і тиском, демократ намагається переконати, довести доцільність розв’язання проблеми вигоди, яку можуть отримати сотрудники.

У цьому першочергового значення набуває внутрішнє задоволення, одержуване підлеглими від можливості реалізувати свої здібності. Підлеглі можуть самостійно приймати рішення і винних шукати у межах наданих повноважень шляху їхнього реалізації, не звертаючи особливої уваги на мелочи.

Зазвичай, обстановка, створювана руководителем-демократом, носить також виховний характері і дозволяє досягати цілі з малими витратами. Відбувається позитивний резонанс влади: авторитет посади підкріплюється авторитетом особистим. Управління не викликає грубого тиску, спираючись на здібності співробітників, поважаючи їхнє гідність, досвід і вміння. Це формує сприятливий морально-психологічний клімат коллективе.

Дослідження засвідчили, що за умови авторитарного стилю можна виконувати приблизно двічі більший роботи вистачить, ніж у умовах демократичного. Але її якість, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть такий самий порядок нижче. Із цього можна зробити висновок, що авторитарний стиль краще за більш простих видах діяльності, орієнтованих кількісні результати, а демократичний — при складних, де на кількох місці виступає качество.

Наступні розробки сприяли обгрунтуванню двох нових стилів, у що свідчить близьких до авторитарного демократичному (кожен автор називає їх по-своєму, але різницю між вкладеним у тому формулювання змістом невелики).

Стиль, у якому керівник орієнтується влади на рішення поставленої проти нього завдання (розподіляє завдання серед підлеглих, планує, становить графіки робіт, розробляє підходи до виконання, забезпечує і т.п.) отримав у країнах назва інструментального, чи орієнтованого на завдання. Стиль, коли керівник створює сприятливий морально-психологічний клімат, організує спільну роботу, наголошує на взаємодопомоги, дозволяє виконавцям максимально брати участь у прийняття рішень, заохочує фахове зростання тощо. — орієнтованого на людські стосунки, чи подчиненных.

Орієнтований на підлеглих стиль керівництва близька до демократичному, сприяє підвищенню продуктивності, оскільки воно дає простір творчості людей, підвищує їх задоволеність, привабливий. Його застосування знижує прогули, травми, плинність, створює вищий моральний настрій, покращує відносини у колективі і стосунків підлеглих до руководству.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва, багато в чому аналогічно авторитарного. Вони перебувають у швидкості прийняття прийняття рішень та дій, суворому контролю над роботою підлеглих. Але він ставить виконавців у безвихідь залежності, породжує їх пасивність, що в рахунку веде до їх зниження ефективності работы.

Керівник тут переважно інформує підлеглих про їхнє обов’язки, завданнях, визначає, як його потрібно вирішувати, розподіляє обов’язки, стверджує плани, встановлює норми, контролирует.

Зазвичай керівники використовують або демократичний, орієнтований на людські стосунки, або авторитарний, орієнтований роботу, стили.

4.3. Ліберальний, зокрема. бюрократический.

Саме там де йдеться необхідність стимулювання творчого підходу виконавців до роботи, найкращий ліберальний стиль керівництва. Суть його у тому, що керівник ставить перед підлеглими завдання, створює необхідні організаційні умови для роботи, визначає її правил і задає кордону рішення, сам у своїй відходить другого план, залишаючи у себе функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати у разі жодних сумнівів і розбіжностей виконавців приймає остаточне рішення. Він також забезпечує співробітників інформацією, заохочує, обучает.

Підлеглі урятовані від настирливого контролю, самостійно приймають необхідні рішення і посилено шукають у межах наданих повноважень шляху їхнього реалізації. Така дозволяє йому самовиразитися, приносить задоволення і формує сприятливий морально-психологічний клімат колективі, породжує довіру для людей., сприяє добровільної прийняттю він підвищених обязательств.

Застосування цього стилю знаходить усе більшого поширення у зв’язку з ростучими масштабами наукових і дослідно-конструкторських розробок, здійснюваних силами висококласних фахівців. Не приймають командування, тиску, дріб'язкової опіки і пр.

У передових фірмах примус поступається місце переконання, а суворий контроль — довірі, підпорядкування — співробітництву, кооперації. Таке м’яке управління, націлене створення «керованої автономії» підрозділів, полегшує природне застосування методів керівництва, що особливо важливо під час створення новшеств.

У той самий час цей стиль може легко трансформуватися на бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи їх до рук «висуванців». Останні від імені управляють колективом, застосовуючи у своїй дедалі більш авторитарні методи. Сам при цьому вдає, влада перебуває у її руках, але в справі стає дедалі більше залежатиме від своїх добровільних помічників. Сумний приклад цьому — армійська «дедовщина».

У реальному житті «чистого» стилю керівництва немає, у кожному з вище перерахованих у тому чи іншою мірою присутні елементи остальных.

Можна зрозуміти, чому і автократичный підхід, і підхід з позицій людські стосунки завоювали багато прибічників. Але вже ясно, що й ті, та інші прибічники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, недостатньо подтверждающиеся фактами. Є безліч добре задокументованих ситуацій, де благосклонно-автократичный стиль зарекомендував себе як дуже эффективный.

У демократичного стилю є свої принади, успіхи і недоліки. Безумовно, можна було б розв’язати багато організаційні проблеми, якби вдосконалення людських і участь трудящих прийняття рішень завжди призвели б до більшої задоволеності і вищої продуктивності. На жаль, цього немає. Вчені зустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийняття рішень, але, тим щонайменше, задоволення була такою низькою, і навіть ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низкой.

Очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, удовлетворенностью і продуктивністю можна визначити лише за допомогою довгих і широких емпіричних исследований.

Глава 5. Оцінка ефективності керівника з допомогою ліберально — авторитарного коэффициента.

Для оцінки ефективності кожного з стилів американського вченого Ренсис Лайкерт запропонував розраховувати так званий либерально-авторитарный коэффициент[3] (ЛАК) як ставлення, визначених з урахуванням експертизи сум ліберальних і авторитарних елементів поведінці руководителя.

ЛАК = сума ліберальних елементів поведінки/ сума авторитарних елементів поведінки = ?л/?а.

З метою визначення їхніх кількісної оцінювання практично можна зустріти форм ліберального і авторитарного поведінки К. Вернер запропонував таблицю, що включає три хоми авторитарного і ще дві форми ліберального поведінки, надаючи кожної умовні, виведені в балах оценки.

Результат розподілу суми балів чисельника у сумі балів в знаменнику дає либерально-авторитарный коефіцієнт (далі - коефіцієнт). Оптимальний коефіцієнт можна отримати тільки з порівняння результатів поєднань елементів поведінки у конкретних управлінських ситуаціях. Дослідження найефективнішого поєднання різних елементів стилю керівництва у різноманітних ситуаціях показали, що найчастіше найкращі результати дає коефіцієнт рівний 1,9 (це, що з отримання ефективних результатів роботи підлеглих керівник повинен застосовувати майже вдвічі більше більше елементів переконання, ніж принуждения).

Наступні дослідження дозволили виявити додаткові залежності коефіцієнта від створення низки наступних условий:

1. Часу робочого дня (найкращого значення коефіцієнта можна домогтися в ранковий час при найменшої усталости);

2. Рівня інтелігентності співрозмовника (у його підвищення збільшується значення коефіцієнта, проте особливо висока інтелігентність співрозмовника, що штовхає керівника до зайве уступчивому, чи, навпаки, авторитарного підходу, може дати негативний эффект).

3. Від величини керованої групи (оптимальна — щонайменше 10, максимальна — 24).

4. Від віку (особливо важко керовані співробітники до 22 і з 45 до 55 лет).

5. Від статі (констатується нижчий коефіцієнт в жінок, управляючих жінками, ніж чоловіків, управляючих мужчинами.

Найкращий коефіцієнт керівники змішаних груп, які включають щонайменше два представники іншого пола).

Глава 6. «Багатовимірні» стилі управления.

Спочатку склалася ідея «двумерного стилю управління, основывавшегося двома підходах: перший орієнтується створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату налагодження людські стосунки; другий — створення належних організаційних і технічних умов, коли людина досить повно зможе реалізувати свої способности.

Найбільш просте поєднання цих підходів демонструє так звана управлінська решітка Блейка і Моутон, яка докладніше розглядатиметься ниже.

У середовищі сучасних управлінських концепціях західних фахівців робиться спроба здійснити інші комбінації підходів, формують стиль управління. Так авторитарні методи керівництва, містять небезпека культу особи керівника, більшою мірою поєднуються з підходом, орієнтованим на створити колектив, а демократичні, раскрепощающие людей, — з підходом, орієнтованим зміцнення колективу. Проте швидка зміна стилів керівництва навряд чи можлива й припустима. По-перше, тому, що керівник, володіючи конкретними внутриличностными характеристиками, не відступить від свої політичні переконання. По-друге, колектив, звикнувши до певному стилю управління, може бути неспроможна прийняти изменения.

Глава 7. Ситуаційний менеджмент.

Спроби визначення універсального стилю керівництва зазнали невдачу, до сожалению.

За сучасних умов успіх справи визначається як особистої орієнтацією керівника, а й низку інших обставин: ситуацією, ступенем зрілості підлеглих, їх ставленням до, готовністю до співробітництву, характером ж проблеми і ін., тому відповідь почали шукати в рамках ситуаційних теорій, дозволяють повніше розглянути керівництво і її наслідки. Ситуаційний підхід до вивчення ефективності управління досліджує взаємодія різних ситуаційних змінних у тому, щоб знайти причинно-наслідковий залежність у взаєминах керівника і підлеглих, що дозволить передбачити можливе поведінка керівника і наслідки цього поведения.

У зв’язку з цим з’явилися дослідження, які рекомендували керівникам не дотримуватися якогось назавжди і безповоротно прийнятого стилю, а запровадити у відповідні умови найбільш підходящі. На деяких несприятливих випадках керівнику рекомендувалося взагалі відмовитися від виконання своїх обязанностей.

7.1. Модель ситуаційного керівництва Фидлера.

Так, на думку Фреда Фридлера, оскільки керівник змінити себе і свій стиль управління, зазвичай, неспроможний, його треба, з ситуації та завдання, поміщати у ті умови, де він зможе найкращим чином себе проявить.

То як завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, яке відносини з підлеглими сприятливі, так що у них легко впливати, соціальній та протилежному разі, коли навпаки — усе погано, керівнику, на думку Фидлера, краще використовувати інструментальний стиль, відсунувши налагодження людські стосунки на другому плані. Це забезпечує оперативність до прийняття та її реалізації рішень, надійність їх контроля.

Стиль керівництва, орієнтований підтримку людських відносин, найбільше придатний в помірковано сприятливих керівникові ситуаціях, коли його немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співробітництва з підлеглими. Такий стиль, скоріше всього, розширить можливості керівника впливати. Прояв піклування про добробуті підлеглих насправді поліпшила відносини між керівником та його підлеглими. За умов, що підпорядковані мотивовані потребами вищого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати зацікавленість виконавців у певній роботі. Це було б ідеально, оскільки самокерована робоча сила зменшує потреба у щільному, суворому нагляді, і при цьому мінімізує ризик втрати контроля.

Фідлер заклав основу для ситуаційного підходи до управлению.

7.2. Модель Мітчела — Хауса «шлях -цель».

Ще один ситуаційна модель лідерства «шлях (мета» розробили Теренсом Митчелом і Робертом Хаусом. Відповідно до цього підходу, керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхів досягнення цього, тому основне завдання керівництва полягає у тому, щоб пояснити які блага їх очікують у разі хорошої роботи, усунути перешкоди по дорозі її здійснення, надати підтримку, дати вдалу пораду, направити дії з вірному пути.

Якщо в співробітників велика потреба у самоповагу та приналежності колективу, то бажаний «стиль підтримки», аналогічний стилю, орієнтованому на людські стосунки. Коли співробітники прагнуть автономії і самостійності, краще, вважають автори, використовувати інструментальний стиль.

Пояснюється це тим, що підпорядковані, особливо, як від нічого не залежить, бажаючи швидше виконати завдання, воліють, щоб вказували, що як це потрібно робити, і створювали необхідні умови работы.

Там, де підлеглі прагнуть високим результатам й були переконані, що зможуть їх досягти, застосовується стиль, орієнтований «досягнення». Керівник ставить їх посильні завдання й очікує. Що без примусу іронізуватимуть з можливості їх самостійно розв’язувати, а йому буде лише забезпечити необхідних цього условия.

Стиль керівництва, орієнтований участь виконавців до прийняття рішень найбільше відповідає ситуації коли вони прагнуть реалізувати себе у управлении.

Керівник у своїй повинен ділиться із нею інформацією, широко використовувати їх идеи.

У неоднозначних ситуаціях використовується «інструментальний» стиль, оскільки керівник краще бачить ситуації у цілому та її вказівки можуть для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак цьому з розпорядженнями не можна «переборщувати», оскільки виконавці можуть це б сприйняти як надмірний контроль.

Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилю керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованому на людини чи людські стосунки. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому до роботи чи на задачу.

Пізніше професор Хаус включив решта 2 стилю: стиль, який би участь підлеглих прийняття рішень і стиль, орієнтований досягнення. Більшість досліджень зосереджена на інструментальному стилі часу та стилі поддержки.

7.3. Теорія життєвого циклу П. Херсли і К.Бланшара.

Нині теорія стилів керівництва набула свого подальше розвиток. Так, теорія ситуативної управління, розроблена Полем Херсли і Кеном Бланшаром у розвитку ситуаційного підходу під управлінням персоналом, полягає в обсязі безпосереднього управління (задачецентрическое поведінка) і социоэмоциональной підтримки (антропоцентричний поведінка), прийнятою керівником у кожної окремої ситуації та полягає в «ступеня зрілості» підпорядкованих або группы.

Задачецентрическое поведінка (чи котра управляє) означає то який мері керівник використовує і вдається у односторонню комунікацію при поясненні те, що кожен підлеглий зобов’язаний зробити, і як необхідні поставлену задачу.

Антропоцентричний поведінка (чи поведінка, що надає підтримку) означає то якій мірі керівник використовує і вдається у двухсоронюю комунікацію в наданні социо-эмоциональной підтримки, при використанні психологічних стимуляторів і за наданні сприяння роботі других.

Дослідження останніх десятиліть, зазначає Херсли, безсумнівно підтверджує те, що немає найкращого стилю управління. Отже будь-який, залежно від цієї ситуації, може бути ефективним і неефективним. Теорія ситуативної управління полягає в взаємодії наступних факторов:

1. Обсяг застосовуваного керівником задачецентрического поведения;

2. Обсяг застосовуваного керівником антропоцентрического поведения;

3. Ступінь зрілості, яку підлеглі показують: у відношенні певної завдання, функції чи тих цілей, які керівник має наміру досягти з допомогою подчиненных.

Теоретично ситуативної управління ступінь зрілості визначається здатністю ставити високі, але досяжні мети (мотивація досягнення), бажанням та здібністю приймати він зобов’язання. Ці перемінні чинники приймаються порівняно з виконуваної завданням. Це означає, що індивід чи група неможливо знайти зрілими чи незрілими загалом сенсі. Ступінь зрілості працівника варіюється залежно від певної завдання, якої керівник має наміру досягти з допомогою подчиненных.

Теоремою теорії ситуативної управління те, що під час роботи з людьми, які мають до виконання певної завдання низький рівень зрілості, ймовірного успіху можна досягнути шляхом застосування стилю управління із високим задачецентричностью і низької антропоцентричностью (С1). Відповідно, під час роботи з людьми з рівнем зрілості від низького до середнього, стиль управління з помірним зверненням увагу завдання й людей, є найпридатнішою (С2). Якщо завданню люди мають рівень зрілості від середнього до високого, мабуть, найуспішнішим стилем управління висока антропоцентричность — низька задачецентричность (С3). Стиль управління з низькими антропоцентричностью і задачецентричностью призведе до потенційному успіху тоді, коли працюють котрі мають високий рівень зрілості (С4).

У цього сформульовані чотири основних стилю керівництва: o Стиль управління С1 — «наказуючий», оскільки цьому стилю властива одностороння комунікація, джерело якої в вказівки незрілим, нездатним і бажаючим відповідати про роботу співробітникам, що як це потрібно робити. Тут керівник має орієнтуватися насамперед влади на рішення організаційнотехнічні проблеми, та був вже налагодження людських і створити колектив. o Стиль управління С2 — «котрий продає». У ньому керівник виробляє більшість вказівок. Він прагне шляхом двосторонній зв’язку й социо-эмоциональной підтримки змусити підлеглих психологічно «закуповувати» рішення, що вона мали зробити. o Стиль управління С3 — «учавствующий». Тут керівник і підпорядковані учавствуют у процесі рішень через двухсторонюю комунікацію і допомогу (підтримка, заохочення тощо.),. Підлеглі у змозі і знаннями до виконання завдання. o Стиль управління С4 — «делегирующий». У цьому вся стилі підлеглі можуть працювати на власний розсуд. Керівник делегує своїх повноважень, оскільки рівень зрілості підлеглих високий, і готові і здатні приймати відповідальність упродовж свого деятельность.

Ефективні керівники мають досить добре знати своїм персоналом, щоб розпізнавати і застосовувати його постійно мінливі спроможності російських і вимоги. Необхідно пам’ятати, що після закінчення часу й підлеглі розвивають як індивідуально, і у групах свій спосіб поведінки й дій (наприклад, норми, обычаи).

Хоча керівник може використовувати певний стиль під час роботи з групою, йому частенько доводиться використовувати інший стиль під час роботи з окремими підлеглими, оскільки вони знаходяться різних рівнях зрілості. У обох випадках, незалежно від цього, працює він з індивідуумом чи з групою, зміни стилю управління з С1 до С2, з С3 до С4 має відбуватися поступово. Цей процес відбувається характером може бути різким, революційним, а може бути еволюційним: створювати поступові зміни розвитку, результати планованого зростання, обопільне довіру і уважение.

Модель життєвого циклу Херси і Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як та інші моделі лідерства, вона отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощене розподіл стилів і неясність щодо того, чи зможуть керівники практично поводитися з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.

7.4 Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

На думку В. Врума і Ф. Йеттона залежно від цієї ситуації, особливості колективу та характеристики саму проблему можна казати про п’яти стилях керівництва: o Керівник сама бере рішення з урахуванням наявну інформацію. o Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймають рішення. o Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і зі своїми урахуванням приймає власне рішення. o Керівник що з підлеглими обговорює проблему і цього виробляється спільну думку. o Керівник постійно працює що з групою, яка чи виробляє колективне рішення, чи краще, незалежно від цього, хто автор.

При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями: o Наявність достатньої інформації та досвіду в підлеглих; o Рівень вимог, що висуваються до рішенню; o Чіткість і структурованість проблеми; o Ступінь причетності підлеглих до справ організації та необхідність буде погоджувати з ними рішення; o Можливість те, що одноосібне рішення керівника буде підтримано виконавців; o Зацікавленість виконавців у досягненні мети; o Ступінь ймовірності виникнення конфліктів між підлеглими внаслідок прийняття решений.

Глава 8. Теорії стилю стосовно практиці управления.

Історично і ситуаційно у стилі сконцентровані проблеми результативності (ефективності) управління, що у своє чергу зумовлює специфіку діагностичних (аналітичних) методик, теорій, розроблюваних рекомендацій для вдосконалення, поліпшенню стиля.

Розглянемо, які з’являлися теорії стилю стосовно діяльності керівника, і які основні рекомендації отримувала практика управления.

8.1. Експеримент Курта Левина.

Перші наукові дослідження області стилів управління малої групою було проведено німецьким психологом К. Левиным (1890−19 470 у другій половині 40-х років. Він створив в дві експериментальні групи виявлення чинників, які впливають групову діяльність. Вони складалася з дітей 10−12 років, роблять театральні маски. керівником у групах був хоча б експериментатор, котрий використовував два стилю — авторитарний і демократический.

З’ясувалося, що це стилі по-різному впливали на атмосферу в групах, самопочуття, настрій дітей і результативність їх работы.

Надалі керівник використовував либерально-попустительский стиль, який виявився найбільш неэффективным.

Експеримент дозволив Левіну зробити такі выводы:

. «поза керівника» є безліч можливих методів на людей. Опанування цим полем — одне з завдань професійної діяльності керівника. «стильова бідність» — небажана хворобу вже цієї профессии.

. Стиль керівника складається з обох сторін: із боку особливостей особистості керівника і з боку специфіки группы.

(колективу). У стилі своєрідно висвітлюються потреби керованого об'єкта. Тому важливо вловити в використовуваних форми і методах.

. Немає гарних дітей і поганих стилів управління. Кожен стиль стосовно даним умовам, ситуації чи об'єкту має плюси та «мінуси. Співвідношення з-поміж них дуже важливо задля результатів управления.

Отже, Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Проте за інший шальках терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, демонстрована як до, і до інших членів групи, велика подавляемая тривога і водночас (більш залежне і покірне поведінка. У порівняні з демократичним керівництвом, при ліберальному роботи вистачить зменшується, якість роботи знижується, з’являється більше гри, й у опитуваннях виражається предпочтение.

Пізніші дослідження в повному обсязі підтвердили висновки у тому, що автократичное керівництво забезпечувало вищу продуктивність, але нижчу задоволення, ніж демократичне. Проте, дослідження Левіна дало основу для пошуків інших учених стилю поведінки, котрі можуть призвести до високої продуктивність праці і високого рівня удовлетворенности.

8.2. Лідерський континуум Р, Тенненбаума і У. Шмидта.

У 50−60-ті роки з’явилося багато досліджень з впливу людей зі боку лідера — формального чи неформального у своїй концепції лідерського континууму вчені виділили три сили, що впливають стиль руководителя:

Перша залежить від самого керівника, його цінностях, ставлення до підлеглим, поведінка батьків у невизначених ситуациях.

Друга перебуває у підлеглих і допомагає певний вплив на поведінка руководителя.

Третьої сили належить конкретної історичної ситуації, що потребує певного стилю його разрешения.

Досліджуючи методи керівників, Тенненбаум иШмидт дійшли висновку, що ефективним вважатимуться менеджера, здатного вибрати такі способи, прийоми, що найбільше підходять до ситуації. На думку, розподіл стилів на авторитарний тощо. — це досить вузькі моделі, які відбивають розмаїтість, існуюче практично стиль управління — це відкрита система, куди входять багато взаимосвязывающие чинники, які отримують певне значення під впливом трьох вищезгаданих сил.

8.3. Теорія ефективного лідерства Ф.Фидлера.

Американський професор Фідлер, створив теорію ефективного лідерства (1967) навів із своїми колегами дослідження, у різноманітних малих групах. З цього виділив два стилю лідера — жорсткий і мягкий.

Лідер з жорстким стилем орієнтований, передусім, для досягнення завдань, виконання прийнятих рішень. Лідер з м’яким стилем віддає перевагу установленню і підтримці хороших міжособистісних відносин також посиленню особистого положения.

8.4. Управлінська решітка Р. Блейка і Дж.Моутон.

На початку 80-х з’явилася концепція «управлінської грати», створена американськими психологами Робертом Блейком і Джейн Моутон.

Вертикальна вісь цієї схеми ранжирує «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжирує «піклування про виробництві» також із шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайніх позицій грати, як :

1. 1. (страх перед бідністю. З боку керівника залишається лише мінімальне зусилля, аби домогтися такий роботи, що дозволить уникнути увольнения.

1. 9. (будинок відпочинку. Керівник зосереджується на хороших, теплих людських взаємовідносинах, але не піклується про ефективність виконання заданий.

9. 1. (авторитет (підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективності виконуваної роботи, але звертає мало увагу моральний настрій подчиненных.

5. 5. (організація. Керівник сягає прийнятного якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності й хорошого морального настроя.

9. 9. (команда. Завдяки посиленої уваги підлеглих і ефективності, керівник домагається те, що підлеглі свідомо долучатимуться до цілям організації. Це забезпечує високий моральний настрій, і високі эффективность.

Управлінська решітка включає у собі дві складові роботи менеджера. Перша — увагу до вирішення виробничих труднощів і завдань і друга — увагу до людей. Термін «виробництво» означає як виготовлення матеріальних благ, а й здійснення продажів, розрахунків, обслуговування покупців і т.д.

Незначне увагу до вирішення виробничих завдань і людей призводить до так званому «найубогішому» стилю управління (1.1).

Керівники роблять коливання між стилем 1.9 (управління відносинами) і 9.1 (управління з урахуванням виробничих завдань). Для збільшення віддачі керівники «затягують гайки», і стосунки між людьми починають страждати, їх «маятник» повертається у становище 1.9.

У грати перебуває стиль «золота середина» чи баланс між «батога і пряником».

Для точки 9.9 характерна взаємозв'язок між увагою до людей й розв’язання виробничих завдань. Стилю керівника властиво досягнення результатів через стосунки або людський фактор.

Блэйк і Мутон виходили речей, що найефективнішим стилем керівництва (оптимальним стилем (була поведінка керівника позиції 9. 9. На думку, такий керівник поєднує у собі високий рівень уваги до своїх підлеглих і так само увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є чимало видів діяльності, де на чітко й однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка свідоме ставлення цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9. 9, цим, підвищуючи ефективність своєї работы.

Управлінська решітка Блейка і Моутон мала значний вплив на діагностику громадських організацій і діяльності менеджерів, дозволяючи виявити обмеження і основі розробляти і здійснювати програми організаційного развития.

8.5. Концепція управління Г. Питерса і Р. Уотермена.

У 1980;х роках поширюється концепція ефективного управління, створена американськими фахівцями Г. Питерсом і Р.Уотерменом. Їх спільна монографія «У пошуках управління» (побачила світ російській мові в 1986 року), «Як зберігають конкурентоспроможність кращі компанії» (1988) були й досі залишаються настільними книжками керівників різних стран.

З практичного погляду головним у цю концепцію є усвідомлення два види чинників стосовно підприємств, підрозділів, керівника — «своїх і/або чужих».

Чинники ефективності - те, що сприяє досягненню необхідних кількісних і якісних результатів, або з чого складається наша сила.

Чинники неефективності - те, що полягають наші слабкості, недостатня конкурентоспроможність, мала чи низька эффективность.

Відповідно до даної концепції, назва стилю управління немає принципового значення, оскільки він недостатньо інформативне для розуміння эффективности/неэффективности. Дуже важлива ту інформацію, яка розкриває особливості чи стиль досягнення результатів — високих, середніх чи низких.

І на цій концептуальної основі побудовано багато сучасних методики аналізу та вдосконалення стилю управління, починаючи з экспресс-методик і закінчуючи так званими «глибокими» методиками, які відрізняються великий трудомісткістю за її использовании.

У межах концепцією Питерс і Уотермен визначили головні складові ефективного стилю руководителей:

1. Орієнтація до дій і наполеглива праця. Працюючи, вони вміють здобувати науку зі помилок, невдач, промахів — як, і чужих, залишаючись активними, стають мудрее.

2. Вони уважні підлеглим, що відповідають їм тим самим: не відгороджуються людей та практично освоюють мистецтво людського общения.

3. Заохочують самостійність і творчість: несамостійний керівник не може бути керівником, оскільки якого є виконавцем. Його постійно позбавляють привілеї бути руководителем.

4. Результати — від чоловіка: умови задля досягнення необхідних результатів має керівник. Якщо від чоловіка чекають високого результату не створюють умови, ніяка система стимулювання не поможет.

5. Відданість обраному справі: якщо керівник роздвоюється родовищ і одне заважає іншому, марно очікувати від нього професійної праці та результатів. Він просто заважає самій себе.

6. Підтримуються і розвиваються традиції, і цінності, властиві даному колективу — ламати хороші традиції означає ломку покупців, безліч те, що їм дорого.

7. Кожен у системі керування на щось відповідає: важливо домогтися, щоб кожен усвідомив відповідальність залежно від свою самостійність і спроса.

8. Укладання. Стислі выводы.

Проблема узгодження дій підлеглих з досягнення намічених цілей знаходить своє вираження у виборі стилю управління. Під стилем управління розуміється манера поведінки керівників стосовно своїм полагодженим, що дозволяє проводити неї і примусити робити те що даний момент необхідне організації. Прийнято виділяти три основних стилю управління: авторитарний, демократичний і ліберальний. Усі вони відрізняється поруч поведінкових ознак та «використовує різні методи управления.

Авторитарний — характеризується жорстким управлінням, одноосібним прийняттям рішень керівником, слабким інтересом до працівника як особистості, напрятием неформальних відносин із подчиненными.

Демократичний — на противагу авторитарного, широко використовує колективне обговорення після ухвалення рішень, дає можливість керівнику підтримувати з підлеглими дружні формальні й довірчі неформальні отношения.

Ліберальний — спирається на мінімальне втручання керівника справи підлеглих, демонструє відсторонення від рішення управлінських завдань й у сенсі є пассивным.

Пізніше склалася ідея «двумерного» стилю управління, так звана управлінська решітка. Вона двома підходах, одна з яких орієнтується створення у колективі сприятливого клімату, налагодження людські стосунки, інший — утворенні належних організаційних і технічних условий.

Спроба визначення універсального стилю управління поставила завдання сполуки значної частини чинників, які впливають поведінка керівника. Головною ідеєю ситуаційного підходу було становище, що управлінське розв’язання має різнитися у різних ситуациях.

Традиційні підходи побудувати ситуаційного менеджменту різняться комбінацією з трьох основних змінних: особистісних якостей керівника, поведінкових характеристик керівника й ситуації на в організації. Кожен із підходів пропонує своє рішення ефективного управления.

За сучасних умов ефективність управління визначається як характером відносин між керівником та його підлеглими, а й низку інших обставин, передусім зовнішніх чинників. Тому моделі ситуаційного управління мають істотні розбіжності по набору аналізованих стилів управління, ситуаційних факторів, і шляхів перебування зв’язок між ними нарешті з визначення ефективності самого керівництва. ———————————- [1] Основи менеджменту / під ред. проф. Вачугова Д. Д. — М.: «Вищу школу», 2001. — 366 с.

[2] Управління персоналом у системі державної служби: Навчальне посібник/ сост. Данилов В.І., Китин Е. А., Нехвядович Э. А. — СПб, 1997. -143 с.

[3] Управління персоналом у системі державної служби: Навчальне посібник/ сост. Данилов В.І., Китин Е. А., Нехвядович Э. А. — СПб, 1997. -143 с.

———————————;

Либеральный.

Автократичный.

Демократичный.

Стилі руководства.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою