Методи формування кадрового складу

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Методи формування кадрового складу (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Міністерство спільного освітнього і професійної освіти РФ.

Уфимський державний нафтової технічний университет.

РЕФЕРАТ на тему:

«Методи формування кадрового состава».

Виконав: студент грн. П6з 97.

Шайдуллин Р.Ф.

Принял.

Прокопенко Б. Н.

Уфа, 2003.

1. Проектування структури організації 3.

2. Оцінка потреби у персоналі 12.

3. Аналіз кадрову ситуацію у регіоні 14.

4. Аналіз діяльності. Посадові інструкції 15.

5. Залучення кандидатів працювати до організації 18.

6. Оцінка кандидатів прийому працювати 24.

7. Конкурсний набір персоналу працювати 28.

8. Адаптація персоналу 34.

Література 38.

Методи формування кадрового состава.

Робота менеджера персоналу спрямовано створення необхідного людського потенціалу організації, приведення кадрових можливостей організації у відповідність до кадровими потребами. І тому менеджер по персоналу повинен продумати заходи для формуванню персонального складу організації, підтримці працездатності персоналові та оптимізації кадрового состава.

Проектування структури организации.

З низки обставин структура організації (чи організаційна структура) може і має розглядатися відбитка відносини організації до свого персоналу. Саме структура організації визначає ступінь включеності людей справи підприємства, типи та організаційні принципи формування робочих груп, і управлінських команд, особливості побудови мереж коммуникации.

Оскільки структура — це передусім сукупність взаємозалежних ланок, їхнім виокремленням систему, то можливі зв’язок між ланками системи дозволяють розрізняти такі види структурирования:

• лінійна — ланки пов’язані один з одним последовательно;

• кільцева — ланки пов’язані один з одним також послідовно, але «вихід «останнього ланки водночас є «входом «первого;

• «колесо «— на відміну кільцевої у центрі (дома «осі «) є ланка, пов’язану з усіма остальными;

• зоряна — на відміну структури «колесо «відсутні периферійні зв’язку («обід »), а ланки пов’язані між собою лише за центр (центральне звено);

• многосвязная — на відміну кільцевої структури кожне ланка пов’язаний із усіма остальными;

• стільниковий — кожне ланка пов’язано або з чотирма іншими (або із трьома) і має один зовнішній «вихід «(«вхід »), або з цими двома і має дві зовнішніх «виходу «(«входу »);

• ієрархічна — характеризується наявністю ієрархії управления;

• змішана — у різних підсистемах можливі перелічені види структур.

Експериментальне вивчення цих видів структурування показало різну їх ефективність. Так, досить простою й чітко поставлених завдань, а також рутинною завданням, допускає можливість помилки, більш відповідають зоряна і ієрархічна структури, оскільки забезпечують швидке отримання рішень. Многосвязная структура себто безвідмовності і правильності рішення більш адресований складних завдань із неповної інформацією, хоча процес розв’язування забирає понад часу. Лінійна структура дає непоганих результатів під час вирішення простих завдань із малим обсягом вихідних даних. Кільцева — краще там, де потрібно творчий підхід до до вирішення, вона ж сприяє найбільшої задоволеності учасників своєї діяльністю. Найкоротший впливом геть результат рішення надає кваліфікація учасників в многосвязной і стільникового структурі, а найбільше — в зоряної і иерархической.

З погляду «топографії «організаційне простір то, можливо розподілено: географічно (цеху, відділи…), функціонально (муляр, нормувальник…), статусно (робочі, службовці, керівники…) і ієрархічно (начальник відділу, директор завода…).

Основні типи організаційних структур ми розглянули вище, відразу ж обговоримо найефективніші з них.

Лінійна організаційна структура.

Основною проблемою, властивої цьому типу структури, прийнято вважати обмеження, поставлені діапазоном контролю, що визначається якісними і кількісними характеристиками зв’язків, безпосередньо «замыкаемых «на руководителе.

З погляду якісних характеристик йдеться над реальним змістом і напрямах інформаційних потоків між керівником та його підлеглими, які можна як односторонніми чи двосторонніми (параметр напрями), а й регулятивними, інформаційними і проблемними (параметр змісту). Кількісні характеристики зв’язків більшою мірою, ніж якісні, піддаються измерению.

На думку ряду дослідників, можна використовувати наступна формула розрахунку зв’язків в подразделении:

[pic], де п — число підлеглих, N — число связей.

Кількість всіх можливих відносин, у яких вступає керівник зі своїми підлеглими, розраховане за цією формулою, представлено у наступному таблиці, з яка повинна, що принципову зміну кількості відносин керівника з підлеглими відбувається за збільшенні кількості підлеглих з однієї до двух.

Функціональна організаційна структура.

Будується за принципом розподілу всередині організації та частіше всього світу існує разом з линейной.

Одне з подвариантов функціональної структури — дивизионная (департаментная) структура, яка то, можливо побудована з кількох основаниям:

• продуктному (принцип «один продукт — одна структура »);

• регіональному чи географічному (принцип «один регіон — одна структура »);

• сегментальному (сегмент споживчого ринку, принцип «одна група споживачів — одна структура »).

Адаптивні структуры.

Гнучкі структури здатні змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимогами середовища (за аналогією з живими організмами). До них належать проектна і матрична організаційні структуры.

Проектна організаційну структуру є тимчасове об'єднання фахівців всередині організації, що створюється на вирішення конкретної задачи.

Матрична організаційну структуру (функционально-временно-целевая) й у організацій, котрим проектна форма постійна. У цьому вся разі управлінська вертикаль будується відповідно окремим сферам діяльності організації, а, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерно створення безпосередніх перетинів поміж фахівцями незалежно від своїх позиції з организации.

Проблеми, пов’язані з допомогою матричної організаційної структури, зазвичай, вбачаються у її складності, що з необхідністю «ув'язати «дуже багато вертикальних і горизонтальних зв’язків у єдиний целое.

Чинники проектування организаций.

Чинники проектування організацій — це параметри зовнішньою і внутрішньою середовища, які треба враховувати під час створення проекту організаційної структуры.

У узагальненому вигляді ми можемо виділити чотири групи факторов:

• зовнішня середовище й інфраструктура, де діє организация;

• технологія робіт і тип спільної деятельности;

• особливості персоналові та корпоративної культуры;

•прототипи й, і показавшиеся себе ефективними організаційні структури аналогічних организаций.

До чинників довкілля относятся:

• складність довкілля, що визначається кількістю мірою схожості чинників, які впливають организацию;

• динамізм довкілля, що пов’язаний зі швидкістю зміни чинників, які впливають організацію извне.

Основні типи ситуацій залежно від чинників зовнішньої среды.

Розглянемо докладніше можливі варіанти ситуацій: Ситуація 1 характеризується умеренно-высокой невизначеністю: чинників трохи, вони схожі між собою, проте часто змінюються, причому можна спрогнозувати можливість і логіку їх змін. Така ситуація може спостерігатися в галузях, які виробляють товари народного споживання, наприклад, одяг. Для підприємств, що працюють у як і середовищі, то, можливо ефективна функціональна організаційну структуру, побудована, наприклад по продуктному чи споживчому принципу. Ситуація 2 характеризується високої невизначеністю: чинників багато, чинники не схожі і при цьому постійно змінюються по непередбачуваним траєкторіям. Така ситуація можна скласти в галузях, які виробляють складне сучасне устаткування, наприклад сучасні комп’ютерні системи. Для таких організацій найефективнішою може бути проектна (чи матрична при достатню кількість одночасно здійснюваних проектів) організаційну структуру. Ситуація 3 характеризується помірної невизначеністю,. чинників багато, не схожі друг на друга, проте, ситуація досить стабільна, чинники майже змінюються. Така ситуація можна спостерігати в галузях, пов’язаних зі складною виробництвом, залежать від безлічі аспектів ситуації, але досить стабільних і традиційних, наприклад, пошук, видобуток переробка з корисними копалинами. Техніка для подібних організацій може бути ефективною лінійна організаційну структуру, посилена функціональними зв’язками. Ситуація 4 характеризується низькою невизначеністю: вона вже практично стабільна — чинників мало, чинники схожі та практично незмінні. Така ситуація можна спостерігати у ситуаціях традиційного виробництва, наприклад" полювання, ремісниче производство.

Технологія робіт і тип спільної прикладної діяльності. З погляду технології робіт найістотніший вплив на організаційну структуру надають параметри, пов’язані з упевненістю знання тому, робити роботу, і визначеністю часу надходження работы.

Вплив деяких компонентів технології проектування організації Розглянемо конкретніше представлені ситуації. Ситуація 1 можна спостерігати в підрозділах, виконують досить інноваційну і малоалгоритмизируемую діяльність, проте регулярно й у передбаченому часовому режимі. Це можуть бути такі структури, як відділ маркетингу, відділ фінансування, технічний відділ, відділ постачання. Ситуація 2 можна спостерігати в підрозділах, виконують інноваційну діяльність, але мають чітких термінів надходження роботи, мало передбачувану за часом її початку й закінчення. Зазвичай, це підрозділи, пов’язані з подоланням кризових чи конфліктним ситуаціям, структури вищого управління. Ситуація 3 можуть бути в підрозділах, виконують нескладну, алгоритмизированную діяльність, але з великою невизначеністю тимчасового графіка роботи, наприклад ремонтний цех, обслуга, кадрова служба. Ситуація 4 характеризується низькою невизначеністю як часу надходження роботи, і порядку виконання. Для підрозділів все заздалегідь заплановано: і що робити, і коли робити. Це може бути підрозділи конвеєрного складання, відділ охорони, відділ автоматизації, вимірювальна лабораторія та інших. Для підрозділів, що працюють у різною технології, можуть* бути ефективні різні типи організаційних структур:

Особливості персоналові та корпоративної культури. Які особливості персоналові та корпоративної культури необхідно! враховувати в створенні організаційної структури? Найістотнішими можуть оказаться:

• рівень подготовки;

• спроможність до командної работе;

• тип управлінської роли;

• тип організаційної культури. Рівень підготовки — тоді як організації досить висококваліфікований персонал, то навіть у лінійної структурі ми можемо створювати досить «плоскі «організаційні структури, мінімізуючи кількість ланок управління. Це пов’язано з можливістю розширення зони контролю керівника. Якщо ж персонал мало підготовлений МЗС і потрібні часте втручання керівництва, контроль і медичну допомогу, то доцільніше використовувати «високу «організаційну структуру. Безумовно, що як підготовлений персонал зможе працювати ефективно працювати у гнучких (адаптивних) структурах і, можливо використання проектних і матричних варіантів. Одним із шляхів змін організаційної структури від лінійної до матричної з урахуванням рівня кваліфікації персоналу то, можливо запровадження функціональної організації, підготовка у її рамках достатньої кількості професіоналів, та був перехід до адаптивним структурам. такий шлях організаційного перетворення можна використовувати під час проведення. одночасної реорганізації і підготовки персонала.

Здатність до командної роботі — прагнення фахівців організації до активної груповий діяльності, вміння формулювати мети спільної роботи, змінювати структуру групи і розподіл ролей у ній залежно від специфіки завдань і умов виконання. Отже, у межах цього параметра нас цікавити бажання та вміння працювати совместно.

Природно, що адаптивні організаційні структури (проектні і матричні) пред’являють особливі вимоги до персоналу з погляду вміння працювати у команді. Проект — освіту, створюване на вирішення конкретного завдання у визначений термін. У межах проекту усі мають зуміти зробити максимум задля досягнення мети, жодна завдання може бути розв’язана ефективно, якщо група не домовиться про цілі та власні плани роботи і кожен зможе спрацювати з найбільшим ефектом. Для матричної структури ці вимоги ще більше посилюються, оскільки, можливо, кожному фахівцю доведеться одночасно за проектами і відповідно межах різних команд. Поняття команди у матричної організаційну структуру стає кілька «віртуальним «— цю групу може зустрічатися час, різні фахівці можуть включитися різними етапах, вони мають органічно влитися у загальну діяльність. Отже, тоді як організації немає достатньої кількості фахівців, талановитими в командної роботі, вона змушена більше використати лінійні оргструктури. Тип управлінської ролі — його присутність серед організації керівників, здатних виконувати різні управлінські ролі, також вибір організаційної структури: |Тип |Організаційна структура | |управленческо| | |і ролі | | | |Лінійна |Функциональна|Проектная |Матрична | | | |я | | | |Керівник |x |x |x |x | |Администратор|х | | | | | | |x |x |x | |Організатор | | |x |x | |Управлінець | | | | |.

Тип організаційної культури. Звісно, ми зможемо розглянути тут розмаїття конкретних корпоративних культур, візьмемо за підставу типологію організаційних культур, засновану на типі спільної діяльності. Тип спільної прикладної діяльності, тип взаємин держави і цінностей, притаманних різних організаційних культур, буде визначте і тип адекватної організаційної структури: |Тип організаційної культури |Тип організаційної структури | |Підприємницька |Проектна | |Партиципаторная |Матрична | |Органічна |Лінійна з функціональними | | |зв'язками, горизонтальними групами | | |на кшталт «сім'ї» | |Бюрократична |Лінійна |.

Прототипи й організаційні структури. Для урахування цієї параметра необхідно ознайомитися з організаціями. Для отримання можна скористатися спеціальної літературою, літературою по менеджменту, пройти стажування до аналогічних компаніях, звернутися по допомогу до консультантам. Роблячи вибір з низки можливих прототипів, необхідно враховуватиме й стратегію організації, специфичную для кожної фірми. Що ж потрібно враховувати під час побудові організації? • Мета управління і тип управління, який використовуватися в організації, який побічно пов’язані з типом організаційної та корпоративної культури. • Особливості споживачів, ті очікування, які можуть пред’являти до організації. Наприклад, елітарному споживачеві не можна пропонувати конвеєрне виробництво (лінійну організаційну структуру), отже, для реалізації його замовлення необхідно створити невеликі проектні групи. • Територіальне розміщення філій фірми. Якщо, фірма розосереджено, то створити лінійну структуру складно, занадто чимало часу буде йти, наприклад, передати інформації, отже, більше повноважень потрібно передати філіям, поступово наближаючи їх на роботу У проектної організаційної структуре.

Етапи проектування организации.

Проектування організації ввозяться чотири етапу. 1. Визначаються мету і результати діяльності — видаються продукт праці, обсяги, основні етапи технології. 2. Визначаються зв’язки з зовнішнім середовищем — виділяються все контакти, які потрібен організації (у зв’язку з її технологією, виконанням законів, підтримкою власної працездатності й т.д.). 3. Поділяються процеси — по стадіям, за рівнями ієрархії. 4. Групуються функції. Між розділеними процесами встановлюється загальне — основу об'єднання окремих етапів на більш узагальнені ланцюжка. У цьому можливі дві стратегії: угруповання робіт навколо ресурсів й роззирнімося навколо результату діяльності. Під час створення організаційної структури можлива наступна угруповання функций:

Угруповання функцій під час створення організаційної культуры.

Ситуація 1 — угруповання робіт проводиться переважно навколо ресурсів діяльності того клієнта, задля задоволення потреб якого і створюється організація. Якщо організація більшою мірою орієнтована на свої фінансові ресурси, то специфіка самої діяльності стає менш важливим, що призводить до широкої спеціалізації і запровадженню гнучких, адаптивних організаційних структур (наприклад, регіональне об'єднання продавців). Ситуація 2 — в угрупованню робіт велике значення мають значення і ресурси, і кінцевий продукт, що зумовлює дуже високою спеціалізації самої організації та створенню особливо жорстких (лінійних) організаційних структур з добре організованими вертикальними зв’язками і яка уможливила автономністю окремих частин (наприклад, армія, виробничі об'єднання). Ситуація 3 — велика орієнтація на продукт, об'єднання навколо результату діяльності, зі малої орієнтацією на ресурси. Це то, можливо природним для високотехнологічних видів діяльності, де потрібно посилення функціональних зв’язків. Прикладом може бути організація, що об'єднує в своїй структурі виробничу частина, й які торгують підрозділи, наприклад, розробка складних комп’ютерних мереж, і програмного устаткування конкретних замовників. Ситуація 4 — у разі низька як орієнтація на угруповання навколо ресурсів, і навколо продукту діяльності. Така ситуація можна скласти в організаціях, провідних пошук, дослідження та готових включатися практично у будь-яку довільну напрям. Для ефективного функціонування такий організації необхідна гнучка, адаптивна, мінімально затратна організаційну структуру — проектна чи матричная.

5. Визначення внутрішніх зв’язків. Наприклад, вертикальних — горизонтальних, формальних — неформальних, функціональних, подчиненности.

6. Визначення масштабу керованості і функцію контролю (діапазон контролю). Кількість підлеглих, які можуть опинитися безпосередньо виходити на керівника, багато в чому зумовлено: схожістю робіт, територіальної відмежуванням робіт, складністю робіт, рівнем підготовки підлеглих, рівнем професіоналізму керівника, ступенем ясності у делегуванні правий і відповідальності, ступенем чіткості у постановці цілей, ступенем стабільності організації, технікою комунікації, потреби у особисті контакти з подчиненными.

7. Визначення ієрархії організації та її звенности (високі чи низькі організаційні структури будуть конкурентними обрані). Тип організаційної структури та рівень ієрархії багато чому визначають діапазон контролю, наявність ресурсів немає і багатьох інших параметри (ми говорили выше).

8. Розподіл правий і відповідальності. Визначення, принципів керівництва. Можливі дві основні подхода:

• принцип єдності розподілу правий і відповідальності (единачалие);

• принцип повноважень із рівням (подвійне подчинение).

9. Визначення рівня централізації і децентралізації, тобто. кількості рішень, прийнятих високому рівні (в %).

10. Вибір стратегічного принципу функціонування — що організації буде важливіше: диференціація — виділення частин (елементів) у відповідь попит довкілля, інтеграція — підвищення внутрішнього єдності й досяг рівня співробітництва всередині организации.

Важливо пам’ятати, що організаційного розвитку то, можливо зупинено, і кожна організаційну структуру, якось створена, відразу ж потрапити починає «старіти », втрачати свій потенціал адекватності трьох основних умовам: • змісту діяльності — діяльність розвивається, змінюються технології, • особливостям персоналу — приходять нові люди, співробітники навчаються, опановують досвідом та т. буд., • зовнішнього середовища — вона також змінюється, інколи ж в кризової ситуації та дуже істотно — з’являються нових норм, закони, освіти, змінюється ринок та т. буд. Тож проектування організації може бути зупинено, в ефективної організації острів має стати постійним. Отже необхідний іще одна етап. 11. Впровадження змін, сприяють збереженню фірмою зайнятих позицій. Цей етап має включати такі основні подэтапы:

Етапи організаційних изменений.

Сучасні тенденції реформування організаційної структури Нині багато фірм вибирають функціональний тип структури, що дає можливість враховувати спеціалізацію кожного господарського ланки, а остаточному підсумку організації дійдуть дивизиональному типу структури (регіональної чи продуктной). Такі структури характеризуються наявністю: • оперативних підрозділів з широкі повноваження; • багаторівневої організаційної структури; • делегуванням повноважень; • виділенням функцій стратегічного управління і центральної функціональних служб. Проте дивизиональная структура має поруч параметрів, здатних знизити її ефективність у сучасної ситуации:

• явним відмінностями світоглядів фахівців різних підрозділів, що призводить до труднощам функціонування організації, як єдиного целого;

• відмінностями, котрий іноді взаимоисключительностью цілей різних підрозділів, що піти може спричинить конфліктів між підрозділами (наприклад, у сфері виробничого ланки випускати продукцію одного типу протягом тривалого, що зумовлює зниження витрат на переналадку устаткування, а інтересах відділу збуту, котрий з різними покупцями, — швидкий перехід із одного типу своєї продукції другой);

• обмеженням лідера в освоєнні нових областей діяльності, продуктів, технологій (у зв’язку з зменшенням темпи зростання, наявністю надлишків капіталу наукових і виробничих потужностей, тенденцією до мелкосерийному виробництву під впливом запитів потребителей);

• незалежністю окремих підрозділів, виробництв, ринків, котра перешкоджає інтеграції різних напрямів, дослідницької, конструкторської, виробничу краще й збутової деятельности;

• нездатністю стимулювати внутрішнє підприємництво, що у силу роздробленості організації доступні лише вищому ешелону управления.

Отже, дивизиональная організаційну структуру це не дає можливості підрозділам сконцентрувати воєдино свої усилия.

Напрями розвитку. Більша увагу приділяється горизонтальним процесам, пересекающим рамки структурних підрозділів, що об'єднує окремі завдання у ціле. Прикладом такий підхід є комплексне управління, яке вимагає розробки нової організаційної структури, а є новий набір управлінських процесів і управлінських структур, пов’язаних із нею функцій і завдань менеджерів різних рівнях управления.

Способи реформування організаційної структури пов’язані зі зміною пріоритетів регулярно працюють з персоналом:

• запровадженням матричних структур, потребують й не так підпорядкування формальної структурі, скільки досягнення ефективності управління; • переходом від виконавчої позиції до брати участь у виробленні стимулюючих корпоративних цілей; • переходом контролю за працівниками до розвитку їх здібностей і розширенню перспектив. Ключові процеси у межах нової управлінської концепції: • підприємницький — заохочення ініціатив, забезпечення творчості полягає і підприємництво у первинному ланці управління; • інтеграційний — збалансоване розвиток виробництва і об'єднання потенціалу, компетенції у межах організаційної структури; • інноваційний — стимулювання і управління зміною і нововведенням. Одна з основних відмінностей нового підходу — порядок вироблення організаційних цілей і завдань. Раніше стратегічних завдань формулювала найвище керівництво, але стратегії ефективні буде лише тоді, коли вписуються в масштабні організаційні завдання. Це означає, що необхідно створення таку організацію, у якій персонал може стати прибічником стратегічних цілей, бути орієнтованим зміну і що у розвитку фирмы.

2. Оцінка потреби у персонале.

Вочевидь, що планування потреби у персоналі — частину загальної процесу планування у створенні. У остаточному підсумку успішне кадрове планування полягає в знанні відповіді такі питання: • скільки працівників, який кваліфікації, коли знадобиться; • як можна потрібний і скоротити чи? оптимізувати використання зайвого персоналу; • якнайкраще використати персонал відповідно до сто «здібностями, вміннями і внутрішньої мотивацією; • як забезпечити умови у розвиток персоналу; • яких витрат зажадають заплановані Оцінка потреби організації у персоналі може мати кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби у персоналі, покликана вирішити питання «скільки? », полягає в аналізі гаданої організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної прикладної діяльності виконавців), маркетингового плану (план входження у лад підприємства, поетапність розгортання виробництва), і навіть прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). У цьому, безумовно, важлива інформацію про кількості заповнених вакансій. Якісна оцінка потреби у персоналі — спроба з відповіддю «кого? ». Це складніший вид прогнозу, оскільки за аналізом, аналогічним з метою кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень соціальної культури і гуманітарної освіти, професійних навиків і вміння того персоналу, необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби у управлінському персоналі. І тут необхідно врахувати, принаймні, можливості персоналу «визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінські рішення, що забезпечують досягнення цього ». Важливий той час у оцінці персоналу — розробка організаційного й фінансового планів укомплектування, які включають: • розробку програми заходів щодо залучення персоналу; • розробку чи адаптацію методів оцінки кандидатів; • розрахунок на неї залучення й оцінку персоналу; • реалізацію оціночних заходів; • розробку програм розвитку персоналу; • оцінку витрат за здійснити програми розвитку персонала.

Розрахунок потреби у персоналі Визначити необхідну чисельність робітників і їх фаховий рівень і кваліфікаційний склад дозволяють: виробничу програму, норми вироблення, запланований зростання підвищення продуктивність праці і структура робіт. Розрахунок кількості персоналу то, можливо поточним чи оперативним і тривалим чи перспективным.

Поточна потреба у персоналі. Загальна потреба підприємства у кадрах, А окреслюється сума: А=Ч+ДП, де Ч — базова потреба у кадрах, обумовлена обсягом производства;

ДП — додаткова потреба у кадрах. Базова потреба підприємства у кадрах Ч визначається по формуле: Ч=ОП/В, де ВП — обсяг производства;

У — вироблення одного працюючого. Конкретніші розрахунки, зазвичай, виробляються окремо за такими категоріям: • рабочие-сдельщики (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

• рабочие-повременщики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм кількості персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого времени);

• учні (з урахуванням потреби у підготовці нових робітників і планових термінів обучения);

• обслуга (орієнтуючись на типові норми і штатне расписание);

• керівний персонал (визначається з норм управляемости).

Додаткова потреба у кадрах ДП — ця різниця між загальної потребою і наявністю персоналу початку розрахункового периода.

При розрахунку додаткової потреби учитываются.

• розвиток підприємства (науково обгрунтоване визначення приросту посад у зі збільшенням производства).

ДП=Апл-Аб де Апч і Аб — загальна потреба у фахівцях в запланований і базовий периоды;

• часткова заміна практиків, тимчасово які обіймали посади специалистов.

ДП=АплхКв, де Кв — коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2 — 4% від кількості в год);

• відшкодування природного вибуття працівників, які обіймали посади фахівців та керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертности…);

• вакантні посади, з затверджені штатів, очікуваного вибуття работников.

Довгострокова потреба у фахівцях. Цей розрахунок здійснюється за глибині планування на період більше трьох лет.

При визначенні потреби у фахівцях з перспективи та не детальних планів розвитку галузі й виробництва застосовують метод розрахунку з коефіцієнта насиченості фахівцями, який становить ставленням числа фахівців обсягу виробництва. З огляду на це показника, А (потреба у фахівцях) виглядатиме наступним образом:

А = Чр x Кн де Чр — среднесписочная чисельність работающих;

Кн — нормативний коефіцієнт насиченості специалистами.

3. Аналіз кадрову ситуацію в регионе.

Аналіз кадрову ситуацію у регіоні особливо важливий на формування організації та істотний передусім на цілей проектування й бізнеспланування. Головний результат аналізу — виділення сегментів ринку робочої сили у регіоні. Необхідно зібрати і проаналізувати інформацію про: • основних профессионально-возрастных групах; • регіональному ринку професій; • рівні праці за категоріям; • рівні зайнятості за категоріями; • навчальних закладах, що випускають і переподготавливающих фахівців; • демографічній ситуації і демографічному прогнозі; • національних героїв і культурних особливостях жителів региона.

Проводячи аналіз основних профессионально-возрастных груп, слід мати у виду характерні риси, внутрішньо властиві тій чи іншій страті. Так, молодих працівників характерні особливості, пов’язані з початком кар'єри і готовністю опановувати сучасними професіями. З одного боку, початок кар'єри — це недостатність практичних навичок, з другого, — велика емоційна втягнутість у процес роботи. Так само позитивним в орієнтації на сучасні професії є стереотипів, блокуючих впровадження нового, однак це ж орієнтація може бути недоліком, якщо йдеться про реалізацію традиційні схеми роботи і поведінки у організації. Серед працівників середнього віку, відповідальних ряду вимог, можна буде підбирати керівників. Результатом аналізу регіонального ринку професій повинні прагнути бути кількісні і якісні показники за такими основним категоріям працівників: * вищий шар працівників нефізичного праці; * нижчий шар працівників нефізичного праці; * вищий шар працівників фізичного праці; * нижчий шар працівників фізичного праці; * фермери і сільськогосподарські працівники. Аналіз рівня оплати праці в категоріям бажано засновувати як на даних офіційною статистикою, наявної у регіоні, а й у результатах спеціальних соціологічних досліджень, і контент-анализе матеріалів преси. Те саме стосується для оцінювання рівня зайнятості за категоріями і інформації з навчальних закладів, які займаються підготовкою, перепідготовкою і підвищення кваліфікації фахівців із урахуванням рівня навчального закладу, його специалиазации, обсягів випуску фахівців і забезпечення якості підготовки. Оцінка демографічній ситуації у регіоні та демографічний прогноз грунтуються на: чисельності населення, вікову структуру регіону, оцінці природний приріст населення, рівні народжуваності, рівні міграції. Для деяких регіонів і спеціалізованих організацій важливо проводити аналіз національних інтересів та культурних особливостей жителів регіону, у якому враховувалися б, такі характеристики, як, наприклад: • традиційні жителям регіону види професійної деятельности;

• особливості життя, пов’язані з релігійними «чи культовими обрядами, кліматичними умовами життя тощо. п.; • свобода чи традиційність у виборі молодиками професії; • середній вік початку самостійної праці; • середній вік створення сім'ї; • традиції в сімейному житті (зокрема, прийнято чи працювати дружині, середня кількість дітей у сім'ї, живуть молоді сім'ї отдельно).

4. Аналіз діяльності. Посадові инструкции.

Мета і стадії аналізу деятельности.

Аналіз діяльності має дати відповіді такі питання: • скільки часу необхідно працівникові до виконання основних виробничих операцій; • які виробничі операції можна згрупувати на більш загальне поняття робочого місця; • як організувати робоче місце в такий спосіб, щоб продуктивності праці; • якого режиму роботи оптимальний для даного робочого місця; • якими характеристиками (особливостями) повинен мати працівник для виконання даної виробничої операції; • може використовуватися інформація, отримана внаслідок аналізу робочого місця, до створення програми управління персоналом. Можна виокремити такі стадії аналізу та конструювання (раціоналізації) робочого места.

Стадії аналізу та конструювання робочого місця (РМ).

Інформації про існуючих робочих місць, зібрана у реалізації кроків 1—6, можна використовувати: • для проектування робочого процесу (крок 7а) і вибору оптимального зчленування робочих елементів, обов’язків і завдань працівника. Спроектовані варіанти старанно перевіряються під час 8-го кроку з єдиною метою виявлення і усунення недоліків; • на формування переліку критеріїв оцінки кандидатів працювати в посади (крок 7б). Результатів аналізу робочих місць можна використовувати у реалізації наступних кадрових программ:

Типова структура професіограми Профессиографический аналіз — аналіз роботи виконавця, виділення основних цілей, результатів, процесів, схем взаємодії, максимально повно що описують діяльність. Процедура профессиографического аналізу діяльності, зазвичай, починається з ознайомлення з цілями, структурою і схемою інформаційних мереж організації. Потім здійснюється збирати інформацію про реальний зміст описуваної діяльності, зі погляду як виконавців, продовжує їх керівників. Як методу, зазвичай, використовується структуроване інтерв'ю з виконавцем та її безпосереднім керівником. Важливо за підсумками збору первинної інформації зробити схематизацію аналізованої роботи і експертизу отриманих результатів. Профессиограмма — документ, що становить опис діяльності та її місця у організації. 1. Описові характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое опис (цілісне): а) назва організації; б) статус організації; в) структура організації; р) цілі й завдання організації; буд) основні види діяльності, здійснювані працівниками організації; е) принципи і норми, прийняті организации.

1.2. Морфологічне опис (за основними елементами): а) застосовувані кошти праці; б) робоче місце; в) основні елементи діяльності (дії, операції); р) очікуваного результату й підвищити вимоги, які пред’являються нему.

1.3. Функціональне опис: а) послідовність операцій, дій, «технологія» діяльності; б) режим праці та відпочинку; в) способи взаємодії і комунікативні сети.

2. Кількісна оцінка елементів діяльності: а) виділені завдання, їх опис; б) кількість експертів та його оцінки з різних шкалам. 3. Психограмма: а) вимоги, запропоновані діяльністю до виконавця; б) професійно важливі якості виконавця. Приклад. Профессиографический аналіз робочого місця менеджера персоналу. Найменування посади — менеджер з питань управління персоналом, продуктивністю праці. Загальне опис робочого процесу. Менеджер виконує ответст-t венну адміністративну роботу з управління діяльністю персоналу організації X. Він відповідає за планування і управління кадровими програмами, куди входять прийом працювати, конкурсні співбесіди, оцінку працівників та призначення їх у посади, висування і переклад на посади, складання рекомендацій зі зміни статусу працівників організації, і навіть створення розподілу інформації серед працівників. Менеджер працює під загальним контролем лінійного керівництва, цьому він може виявляти ініціативу плюс незалежну думку по виконання покладених нею завдань. Дії, властиві робочому процесу менеджера: 1. Бере участь загалом плануванні і прийняття рішень зі створення єдиної й ефективної служби персоналу. 2. Роз’яснює політику, проведену організацією, різними її рівнях шляхом поширення бюлетенів, організації зборів та особисті контакти. 3. Проводити співбесіди з кандидатами при посаді, оцінює їх кваліфікацію та відповідність заявками. 4. Радить з начальниками по питанням, пов’язаною з його діяльністю, включно призначення посаду; зараховує при посаді працівників, минулих випробувальний термін; переміщає за посадою і звільняє постійних працівників. 5. Організує тестування працівників. 6. Розробляє системи навчання персоналу. 7. Розробляє систему оцінки роботи і навчає менеджерів методам оцінки діяльності підлеглих. 8. Веде кадрову документацію. 9. Виконує інші обов’язки, пов’язані з його діяльністю. Специфікація робочого місця мененджера Як приклад наведемо специфікацію робочого процесу менеджера по управлінню персоналом: 1. Підготовка та досвід роботи. Мушу мати великим досвідом з цієї професії. Робочий стаж — мінімум років. 2. Освіта. Чотирьохрічний коледж чи університет, спеціалізуючись із працювати з персоналом, управлінні справами чи промислової психології. 3. Знання, навички та здібності. Мушу мати знання з теорії і практиці управління персоналом, включаючи відбір, призначення посади й оцінку працівників. 4. Тягар відпо-відальності. Керує відділом, складається з трьох співробітників, які спеціалізуються із управління персоналом.

5. Залучення кандидатів працювати в организацию.

Як відомо, мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів попри всі робочі місця з урахуванням зокрема та проведення майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів за рахунок пенсій, закінчень термінів контрактів, змін та напрямів і характеру виробничої діяльності. Здійснюючи набір, служба персоналу, як ми з’ясували у попередній главі, повинна виходити із визначення оптимальної кількості персоналу. Не має бути як браку працівників, наслідками його можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації у колективі, і надлишку, котрі можуть спричинити збільшення грошових витрат з фонду зарплати, зниження зацікавленості у якісному і высококвалифицированном праці, відтік кваліфікованих працівників. Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю над відповідністю кадрового складу організації хто стоїть перед ній виробничим завданням. Маючи інформацією щодо стратегії організації, її структурі, основних напрямах роботи і прийнятною організаційної культурі, служба персоналу може, розпочати пошук і освоєння відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і його зовнішні джерела комплектування організації кадрами. На процес набору кандидатів впливають чинники зовнішньою і внутрішньою середовища. Чинники довкілля: • законодавчі обмеження; • ситуація над ринком робочої сили в; • склад робочої сили ринку й місце розташування організації. Чинники внутрішнього середовища: • кадрову політику — принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму…; • образ організації — наскільки вона вважається привабливою місцем роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєї продукцією кандидату).

Прийняття рішення кандидатом і завдання менеджера персоналу Вибір кандидатом тій чи іншій організації пов’язані з його власними цілями, планами і особливостями, ні з актуальною ситуацією. Для менеджера персоналу уявлення у тому, як людина шукає роботу, може допомогти організувати найефективніший процес залучення кандидата:

Ш, а р 5. Постійне спостереження у процесі кар'єрного росту за просуванням з однієї робочого місця інше, відстеження нових пропозицій робочих місць та особистих можливостей. Цей крок пояснюють перестав бути ситуативним дією — то радше загальна установка, яка може реалізуватися в процесі всієї трудовий деятельности.

Кто займається набором персонала.

У випадку великих фундацій набір персоналу здійснює відділ із управління персоналом, зокрема, сектор по набору працювати (кадри). Запити зумисне фахівців можуть зробити і від лінійних менеджерів (ЛМ). Важливо, що з проектуванні процедур приймання й здійсненні самого набору менеджери персоналу працюють у тісному контакту з лінійними менеджерами. Дії менеджерів ілюструє наступна таблица:

Джерела залучення кандидатов.

Внутрішні джерела — це, працюють у організації. У багатьох розвинених країн, наприклад Японії, у разі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і лише для того, за умови негативних результатів, запрошувати до брати участь у конкурсі фахівців із боку. Вважається, що це покращує моральному кліматі у колективі, зміцнює віру співробітників у своєї організації. Працюючи з резервом у всіх великих фірмах існують звані матриці переміщень, у яких знаходить відбиток справжній стан кожного керівника, його можливі переміщення і рівень готовності для обіймання наступній посади (готовий зайняти негайно за рік, два роки, але цього необхідно на підвищення кваліфікації у певних областях тощо. д.).

Методи набору персоналу з внутрішнього джерела разнообразны.

Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі відділки інформацію про відкритих вакансії, сповістити звідси всіх працюючих, попросити їх порекомендувати працювати своїх на друзів і знакомых.

Деякі французькі фірми внутрішній джерело набору персоналу використав трьох случаях:

• при прагнення до формуванню мінімальної кількості персоналу (персонал частково вивільняється і перерозподіляється, кадрова служба повністю цурається зовнішнього набору кадров);

• під час перерозподілу персонала;

• при переміщенні персоналу, наприклад, те що людини, який перебуває на певному щаблі піраміди, компенсується підвищенням на сходинку персоналу з нижчих уровней.

Поєднання професій. У таких випадках доцільно використовувати й суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно короткий час, до виконання невеликого обсягу работы).

Ротація. Дуже ефективним декому організацій, особливо що у стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, розцінила як переміщення керівників. Можливі такі варіанти переміщень руководителей:

• підвищення (чи зниження) на посаді з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) правий і підвищенням (зниженням) рівня деятельности;

• підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику «складніших завдань, не манливим у себе підвищення на посаді, але сопровождающимся підвищенням зарплаты;

• зміна кола завдань і управлінських обов’язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не манлива у себе підвищення на посаді та зростання зарплати (ротация).

Такого типу ротації, зазвичай, призводять до розширенню їхнього кругозору, підвищенню управлінської кваліфікації, і зрештою супроводжуються посадовим зростанням працівників организации.

До зовнішніх джерелам добору персоналу ставиться весь то невизначене громадян України, здатних працювати у організації, але з що працюють у ній зараз. У тому числі може бути як, із якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися у справі працевлаштування (з з так званого списку очікування), і фахівці, з якими подібні зустрічі ще предстоят.

Центри зайнятості. Багато фірм та самої компанії використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби може допомогти знайти занадто кваліфікований персонал (для простий, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Зазвичай, через службу зайнятості влаштовуються працювати фахівці, які втратили роботу через банкрутства своїх колишніх підприємств були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) і освоєння нової специальности.

Агентства найму (кадрові агентства). Багато менеджери персоналу користуються послугами агентств за наймом, щоб заощадити час й уникнути труднощів у пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтованих критеріїв пошуку це й відбору. Зазвичай, добре працююче агентство представляє кількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців то, можливо дана «гарантія », яка набирає чинності для звільнення фахівця з власним бажанням чи некомпетентності протягом обумовленого терміну. У цьому випадку агентство зобов’язане безплатно уявити інших кандидатів на цю должность.

Самостійний пошук через засоби інформації. Багато серйозні фірми воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів працювати. І тут дуже важливо добре уявляти собі, яких засобам масової інформації вони обращаются.

Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу найбільш підхожих кандидатів. Доцільно в оголошенні відзначити деякі особливості даного вас персоналу (обмеження при наборі), наприклад, освіту, особливий досвід роботи, чи, навпаки, відсутність практичного опыта.

Деякі чесноти та вади різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє наступна таблица:

Альтернативи найму.

Перш ніж приймати постанову по доборі нових працівників, доцільно визначити, чи всі кошти, що є своєрідною альтернативою найму, використані організації. До них относятся:

• понаднормова робота, підвищення інтенсивності труда;

• структурна реорганізація чи використання нових схем производства;

• тимчасовий наем;

•залучення спеціалізованих фірм реалізації деяких видів деятельности.

Затраты залучення персонала.

Перш ніж здійснювати добір персоналу, у планах організації треба врахувати витрати. Тож якщо організація використовує для добору співробітників агентство за наймом, що його витрати будуть щонайменше ніж двотижнева зарплата цього співробітника, і якщо цікавий для організацію людина є фахівцем, то витрати будуть дорівнюють його місячному чи полуторамесячному окладу. Користування послугами таких агентств, з одного боку, суттєво економить час штатних працівників організації, оскільки зовнішні кадрові консультанти здійснюють велику частину роботи з попереднього відбору кандидатів, і лише минулі через «відбіркове сито «(зазвичай, до п’яти чоловік) будуть интервьюироваться безпосередньо менеджером персоналу чи керівником організації. З іншого боку, співробітники агентств який завжди є досить інформації про стратегію організації, її культури та особливостях тих керівників, «під яких «підбирається кандидат, це може приводити до різноманітних непорозумінь, до відкидання всіх кандидатів, запропонованих агентством. Зрозуміло, у разі витрати організації можуть бути ощутимыми.

Вважається, що з найдешевших способів добору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють у організації (їх друзів чи родичів, що потребують роботі). Такий спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації у сутності виконують значну частину роботи з пошукові та навіть отбору.

За даними дослідників, можна казати про різному економічної ефективності використовуваних сьогодні методів пошуку це й добору персоналу. У ролі підстав щодо порівняння цих методів можна зупинитися загальних витратах організації, соотнесенных із кількістю прийнятих работников:

|Методы пошуку миру і |Результат від |Коефіцієнт |Коефіцієнт | |добору персоналу |загального обсягу |прийняття |прийняття | | |всіх видів |розісланих |пропозицій на | | |(%) |пропозицій |роботу | |Особи, письмово |35 |6 |58 | |звернулися у пошуках| | | | |роботи | | | | |Публікація оголошень |32 |1 |40 | |Різні агентства |14 |2 |32 | |Пряме розподіл в|8 |2 |13 | |коледжах | | | | |Набір всередині компанії |7 |10 |65 | |Особи, випадково |2 |6 |57 | |зашедшие до організації| | | | |у пошуках праці | | | | |Справочники-списки |2 |8 |82 | |шукають роботу | | | |.

Оценка якості найма.

Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу з пошукові та добору нових працівників можна використовувати й якісний показник, який розраховується за наступній формуле:

Кн=(Рк+Пр+Ор): Ч, где Кн — якість набраних працівників, %.

Рк — усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними работниками;

Ін — відсоток нових працівників, продвинувшихся службовими щаблями впродовж года;

Ор — відсоток нових працівників, решти працювати з початком одного года;

Ч — загальна кількість показників, враховані під час расчете.

Временный оренду персонала.

Особливо слід зазначити зокрема можливість використання організацією, яка перебуває на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу. У цьому підході нічого немає нового тим організацій, які змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, — добираючи персонал зі збільшенням обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового найму створюються кадрові агентства, що спеціалізуються у доборі таких співробітників. Зазвичай, такий персонал перебуває під особливим увагою агентства, яке орієнтоване забезпечення максимальної зайнятості таких співробітників. Є також форми, коли такі співробітники входять у штат кадрової компанії, що у своє чергу здає їх як у оренду конкретного підприємства в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи у тому, що кадрова компанія має працювати з підприємствами, піки потреби у персоналі яких немає збігаються, а розподілені по времени.

З іншого боку, тимчасовий набір персоналу, окрім своєї основний мети — забезпечення організації людьми визначений період, то, можливо чудовим засобом перевірки тимчасово найнятих працівників із єдиною метою можливого продовжити співробітництво із нею на довгострокової основе.

6. Оцінка кандидатів прийому на работу.

Проблеми та етапи оцінки персонала.

Завдання служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому на роботу, полягає, по суті, у цьому, щоб відібрати такого працівника, котрий здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів организации.

Попри те що, що є дуже багато різних підходів до до оцінці, усі вони страждають загальним недоліком — суб'єктивністю, рішення у що свідчить залежить від цього, хто використовує метод, або ще, кого він приваблює як эксперта.

Проблему об'єктивності оцінки можна було б сформулювати наступним чином, як окремих вимог до оцінної технології. Вона має бути побудована те щоб персонал був оценен:

• об'єктивно — незалежно від будь-якого приватного думки чи окремих суждений;

• надійно — щодо уникло впливу ситуативних чинників (настрої, погоди, минулих успіхів, і невдач, можливо, случайных);

• достовірно щодо діяльності — оцінюватися повинен реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина впорався зі своїм делом;

• із можливістю прогнозу — оцінка має давати дані про те, яких видам роботи і якому рівні людина спроможна потенциально;

• комплексно — оцінюється як кожен із членів організації, а й зв’язку й взаємини усередині організації, і навіть можливості організації у целом;

• процес оцінювання і оцінки мають бути доступними не вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і між оцінюваним (тобто володіти властивістю внутрішньої очевидности);

• проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися до загальної системи кадрової роботи у організації в такий спосіб, щоб реально сприяти його розвитку і совершенствованию.

Зазвичай, до прийняття організацією рішення про зарахування працювати кандидат має відбутися кілька сходинок отбора:

• попередню відбірну беседу;

• заповнення бланка заявления;

• розмову за наймом (интервью);

• тестирование;

• перевірку рекомендацій та послужного списка;

• медичний осмотр;

• прийняття решения.

Щабель 1. Попередня відбірна розмова. Розмова можна проводити в різний спосіб. Для деяких видів діяльності переважно, щоб кандидати приходили у майбутнє місце роботи, то її може проводити лінійний менеджер, за іншими обох випадках ці байдуже і його проводить фахівець відділу кадров.

Основна мета розмови — оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Задля ефективної роботи менеджерам та фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата у цьому этапе.

Щабель 2. Заповнення бланка заяви. Претенденти, успішно подолали попередню розмову, повинні заповнити спеціальний бланк заяви і анкету.

Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, і вони мають вимагати інформацію, найбільше выясняющую продуктивність майбутньої роботи претендента. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, із якими доводилося зіштовхуватися, але те щоб з їхньої основі можна було б провести застандартизовану оцінку претендента. Питання анкети би мало бути нейтральні та припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмовитися від відповіді. Пункти повинні випливати одне із другого.

Щабель 3. Розмова за наймом (інтерв'ю). Дослідження засвідчили, що як 90% рішень щодо відбору претендентів фірмами США приймаються з урахуванням підсумків беседы.

Є кілька основних типів розмови по найму:

• за схемою — розмови носять кілька обмежений характер, отримувана інформація це не дає широкого ставлення до заявника, хід розмови неспроможна бути пристосована до особливостям кандидата, спирає його, звужує спроби з-! лучения информации;

• слабоформализованные — заздалегідь готуються лише основні питання, проводить має можливість включатиме й Інші, незаплановані питання, гнучко змінюючи хід розмови. Інтерв'юер може бути краще підготовлений, щоб матимуть можливість побачити й фіксувати реакції кандидатів, вибирати |з спектра можливих саме питання, які у даний Момент заслуговують більшого внимания;

• за схемою — заздалегідь готується лише список тим, що їх порушено. Для досвідченого інтерв'юера така розмова — величезний джерело информации.

Щабель 4. Тестування. Джерело інформації, котрі можуть дати інформацію про професійних здібностях і уміннях кандидата. Описати як потенційні установки, орієнтації людини, і ті конкретні способи діяльності, яким він вже володіє. Тестування має дозволити сформувати думка про спроможність кандидата до професійного і посадовій зростанню, специфіці мотивації, особливостях індивідуального стилю деятельности.

Щабель 5. Перевірка рекомендацій та послужного списку. Інформація рекомендаційних листів чи розмов із людьми, яких кандидат назвав в ролі рекомендувачів, можуть дозволити уточнити, що конкретно і з якою успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. Проте недоцільно звертатися за рекомендаціями до організації, в якої працює кандидат. Це може призвести до поширенню інформації, у якій кандидат незацікавлений, і навряд чи дасть достовірну інформацію для менеджера персоналу: дуже великий компонент емоційного ставлення до людині, увольняющемуся з організації. Доцільно звертатися за рекомендаціями на місця попередньої роботи, якщо термін звільнення перевищує рік, і навіть до колег із інших організацій, професійних товариств, із якими кандидат взаємодіяв з ділових вопросам.

Під час прийому працювати від претендента вимагають документи, що дають певну інформацію про неї. У розділі ст. 19 КзпПр РФ забороняє вимагати при прийомі працювати документи крім передбачених законодавством. Таким законодавством до 25 вересня 1992 р. вважалися типові і галузеві правила внутрішнього трудового розпорядку, існування яких неможливо було передбачено ст. 130 КзпПр РФ. Проте після 25 вересня зміст цієї статті змінилося: з її виключили нагадування про типових і галузевих правилах, що означає передачу права встановлювати перелік документів, необхідних прийому працювати до організації. Відповідно до ст. 130 КзпПр РФ трудовий розпорядок на підприємствах, у державних установах, організаціях визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються загальними зборами (конференцією) співробітників, установи, організації з уявленню администрации.

Підприємства отримали право визначати перелік документів, востребуемых прийому працювати. Можливо, надалі з метою забезпечення рівних прав на працю такого переліку буде встановлено у ст. 130 КзпПр. У цей час, крім документів, котрі традиційно, з урахуванням раніше діючих правил внутрішнього трудового розпорядку, зажадає адміністрація, підприємствам можна порекомендувати отримувати характеристики з колишнього місця праці та освітнього закладу. Вони нібито будуть сприяти підвищенню відповідального ставлення до роботи і учебе.

Характеристики поширені у багатьох країнах. У Німеччині, наприклад, фірми зобов’язані дати працівникові рекомендації, котрі за суті є ж характеристиками. У документі організація немає право вказувати недоліки працівника. У той самий час у деяких рекомендаціях містяться наче між рядків певні непрямі вказівки на негативні риси працівника, помічені кадровими службами.

Бажано також змінити зміст листка з обліку кадрів. У документ можливо внесення наступних пунктів: список патентів; громадська діяльність; внепрофессиональные навички, захоплення професійного рівня; час, коли то вона може розпочати роботу. У багатьох підприємствах замість особистого листка з обліку кадрів використовують резюмедовідку, що характеризує человека.

Щабель 6. Медичний огляд. Проводиться, зазвичай, якщо робота пред’являє особливі вимоги до здоров’я кандидатов.

Щабель 7. Прийняття рішення. Порівняння кандидатів. Уявлення результатів в руки керівництву, що бере рішення. Прийняття і виконання решения.

Методы оценки.

Розглянемо найпопулярніші методи оцінки персонала.

1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критериальной оцінки. Використання великого кількості різних методів і обов’язкове оцінювання одним і тієї ж критеріїв у різних ситуаціях та у різний спосіб істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна в оцінці кандидатів нові посаду (підвищення) і за оцінці управлінського персонала.

2. Тести на профпридатність. Їх мета — оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну деятельность.

55% опитаних використовують тести, певним чином схожі працювати, яку кандидату доведеться выполнять.

3. Загальні тести здібностей. Оцінка рівня розвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам’яті та вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здатність до обучению.

4. Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: їхні стосунки, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби й інтереси, особливості інтелекту, общительность.

Використовуються також дані особистого справи — своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані і є дані, отримані виходячи з щорічних оцінок. За даними особистого справи простежується перебіг працівника, на основі чого робляться висновки про його перспективах.

5. Особистісні тести. Психодиагностические тести оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей чи отнесенность людини до якогось типу. Оцінюють скоріш схильність людини до якогось типу поведінки й потенційні возможности.

20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видами особистих і психологічних тестів у организациях.

6. Інтерв'ю. Розмова, спрямовану збирати інформацію досвід, рівні знань й оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю при прийомі працювати може дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої коїться з іншими методами оцінки можливо отримання точної і прогностичной информации.

7. Рекомендації. Важливо звернути увагу, звідки видаються рекомендації, і сподіваюся, як вони оформлені. Відомі й солідні компанії особливо вимогливі до оформлення що така документів — щоб одержати рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника того людини, якому дана рекомендація представляється. Рекомендації оформляються усіма реквізитами організації та координатами для зворотної зв’язку. З отриманням рекомендації від приватного обличчя йде звернути увагу до статус даної людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина, відома в колах фахівців, то дана рекомендація буде більш обоснованной.

8. Нетрадиційні методы.

11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність чи ставлення до чогось, встановленому компанией;

18% застосовують для кандидатів алкогольний і наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізах сечі і крові, що частиною типового медичного огляду на час вступу працювати. Жодна з опитаних організацій не використовує на свої кандидатів тестів на СПИД;

22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої роботи у їх организациях.

Наведемо порівняльну ефективність методів оцінки кандидатов:

|Метод оцінки |Оцінка рівня ефективності, % | |Центри оцінки персоналу |70−80 | |Тести на профпридатність |60 | |Загальні тести здібностей |50−60 | |Біографічні тести |40 | |Особистісні тести |40 | |Інтерв'ю |30 | |Рекомендації |20 | |Астрологія, графологія |10 |.

Анализ витрат і вигод, принесених заходами по оценке.

Правильно підібрати метод відбору, що йде використовувати підприємству, дозволяє попередня оцінка результатів добору, і понесених нею затрат:

Кожен щабель може розглядатися як фільтр, що вилучає найменш кваліфікованих кандидатів. Сходинки 1—3 використовуються практично переважають у всіх випадках, а щаблі 4 — 6 який завжди. Приміром, щабель 5 необов’язкова для посад, які потребують особливої ответственности.

У середньому становив добір самого США витрачається до 16—18 чел./ч., у Японії — до 48 чел./ч.

7. Конкурсний набір персоналу на работу.

Мета і елементи конкурса.

Під конкурсом зазвичай розуміється змагання між двома і більше кандидатами протягом заняття вакантної посади. Конкурсні процедури способствуют:

• піднесення престижу должности;

• залученню великої кількості кандидатов;

• підвищенню об'єктивності рішення про зарахування на работу;

• демократизації й відкритості сфери управління персоналом;

• впровадженням нових технологій кадрової работы;

• інтенсифікації збору персональної інформації для планування роботи з прийнятими працювати кандидатами;

• формуванню команд. Необхідними елементами конкурсної процедури є: 1) наявність претендентів, оскільки ті виставляють своєї кандидатури до конкурсу; 2) конкурсна комісія, якої надається декларація про основі положення про конкурс вибрати прийоми і його проведення; 3) механізми оцінки достоїнств конкурсантів і прийняття рішень щодо підсумкам конкурсу; 4) механізми інформування його учасників і інших зацікавлених осіб про перебіг і результатах конкурса.

Парадигми конкурсу — підходи до організації та проведення конкурса.

Склалося кілька підходів до організації та проведення конкурсу при прийомі роботу і на заміщення вакантної должности.

Вибори — найбільш простий та традиційний, спосіб, використовуваний найчастіше під час проведення конкурсу за заміщення вакантної посади керівника. У цієї процедури враховується думку більшості і проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їх відповідність чи невідповідність вакантної посади визначається конкурсної комісією на основі вивчення офіційних й неофіційних документів (характеристик від керівництва, суспільних соціальних і профспілкових організацій), співбесіди. Інформації про кандидатів доводиться до колективу, якого виступають претенденти відносини із своїми повідомленнями. Перевагу тому чи іншого кандидата віддається шляхом голосування, процедура якого попередньо узгоджується (просте більшість, 2/3 від складу голосуючих і т.п.).

Переваги виборного методу — його швидкість і можливість урахування думки членів колективу. До вад слід віднести суб'єктивізм і неможливість застрахуватися від помилки, оскільки голосуючому більшості доводиться довіряти інформації, отриманою з характеристик кандидата чи кращому разі своєму суб'єктивну думку, заснованого на спостереженні за поведінкою кандидата, його виступом і відповідями стосовно питань, якщо виступ организовывается.

Підбір — постанову по відповідність кандидата приймається кадрової комісією, очолюваної безпосередньо вищим керівником чи призначеним їм обличчям. Метод добору застосовується також й у керівних посад і високого рівня, де які з професійної компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати відносини з партнерами різного рівня, бути сумісним з вищим керівництвом України й подчиненными.

Оцінюючи подбираемых кандидатів конкурсна комісія крім аналізу документів і майже характеристик проводить співбесіди, іноді структуровані інтерв'ю, і психологічне тестування кандидатов.

Переваги методу добору — індивідуального підходу і нагоду отримати більш достовірну інформацію про професійних і особистісні риси кандидатів, недоліки — відносна повільність і рівень суб'єктивності, має эмоционально-психологический характер (наприклад, тенденція приймати постанову по кандидата з урахуванням першого враження, не враховуючи інформації, яку за подальшому співбесіді). Помилка часто наслідок суб'єктивного прагнення оцінювати кандидати порівнянні з враженням, залишеним попереднім кандидатом. Впливає оцінку і зовнішній вигляд людини, його соціальне становище, манери тощо. буд. Структуроване інтерв'ю (заздалегідь складений опитувальник, охоплюючий основні цікаві для конкурсну комісію проблеми) підвищує надійність результатів співбесіди. З іншого боку, використання методу добору продуктивно у кризовій ситуації відсутності конфлікту, коли підібраного кандидата торкається інтересів інших членів коллектива.

Відбір — це спосіб, дозволяє за будь-яких умов провести найбільш демократичну й у значною мірою вільну суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу відбору — всебічне ретельне й опозиції об'єктивний вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидати і можливе прогнозування його ефективності, недоліки — тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Технологія побудови конкурсних процедур може бути різною й у істотною міри визначається профілем організації, що склалися соціально-економічними, політичними і психологічними умовами, професіоналізмом залучених спеціалістів у галузі оцінки професійних, ділових та особистісних якостей кандидатов.

Етапи конкурса.

Конкурс може вперше іде у кілька етапів. Організація конкурсних процедур передбачає підготовку, проведення і підбиття підсумків. У центрі підготовчого етапу — процес створення конкурсу (формування організаційних структур, правил, процедур проведення, професійної і матеріально-технічної бази), триває моменту винесення рішення проведення конкурсу до затвердження остаточного списку конкурсантов.

На основному етапі головну увагу приділяється процесу збору інформації про кандидатів (значущою рамках використовуваного підходу), він магістралі триває з початку першої процедури конкурсу, включає подэтапы, розділяються підбиттям проміжних результатів і прийняттям рішень про допуск конкурсантів до брати участь у наступному подэтапе, і закінчується підбиттям результатів останнього подэтапа.

На завершальний етап конкурсу центральним є процес легітимізації її результатів, він починається з підбиття результатів і закінчується твердженням результатів. Залежно від парадигми проведення конкурсу затвердження результатів виробляється тим органом, створений конкурсну комиссию.

Підготовчий етап. Однією з умов проведення конкурсу є створення конкурсної (виборчої) комісії — органу, відповідального за підготовку і проведення конкурсу. Залежно від парадигми конкурсу можна виділити різні функції конкурсної комиссии.

Що стосується парадигми «добір «конкурсна комісія створюється з єдиною метою легітимізації рішень, прийнятих керівником. Можливі неї покладено: нормативне закріплення процедур конкурсу, розроблених експертами, обговорення підготовка матеріалів ухвалення рішення керівником, твердження прийнятого решения.

У ситуації парадигми «вибори «конкурсна комісія (виборча комісія) створюється з підготовки і проведення голосування (чи іншого варіанта волевиявлення) працівників колективу чи зборів акціонерів в питанні про майбутньому керівника. Її завдання: організаційна підготовка заходи, забезпечення дотримання норм його проведення, підбиття результатів і оголошення результатов.

У ситуації конкурсного відбору конкурсна комісія створюється із єдиною метою забезпечення заходів із об'єктивного оцінювання кандидатів до відповідність до виділеними професійними, управлінськими та інші параметрами оцінки. Завдання конкурсну комісію: розробка правил проведення конкурсу, його підготовка, забезпечення об'єктивності експертної оцінки мови кандидатів і дотримання правил проведення конкурсу, конкурсна комісія правомочна приймати рішення про затвердження результатів експертних оценок.

У підготовці цього заходу важливо приділити увагу кадровому обеспечению:

• парадигма «добір «— персональний склад конкурсну комісію повинен включати людей, яким довіряє суб'єкт, оголосивши конкурс;

• парадигма «вибори «— конкурсна (виборча) комісія має включати людей, яким довіряє трудовий коллектив;

• парадигма «відбір «— конкурсна, комісія має включати представників усіх зацікавлених груп, професійно компетентних у питаннях кадрової работы.

Доцільність включення заходів підготовчого етапу конкурсу рамки різних парадигм його проведення представленій у таблиці, де оптимальні у межах парадигми заходи є такі символом «+ », несумісні з парадигмою заходи — символом «— «, заходи у рамках парадигми — символом «0 » :

|Захід з підготовки конкурсу |Парадигми конкурсу | | |Підбір |Відбір |Вибори | |1 |2 |3 |4 | |Прийняття рішення про необхідність здійснення |+ |+ |+ | |конкурсу | | | | |Створення конкурсної (виборчої) комісії|- |+ |+ | |Розробка і запровадження нормативних |- |+ |0 | |документів, що регламентують діяльність | | | | |конкурсної виборчої комісії | | | | |Публікації оголошення про проведення конкурсу |0 |+ |0 | |Розробка програми основного етапу |0 |+ |- | |конкурсу | | | | |Твердження програми основного (в некоторых|0 |+ |- | |випадках і заключного) етапу проведення | | | | |конкурсу (засідання конкурсну комісію) | | | | |Підбір фахівців процес формування груп |0 |+ |- | |наукового супроводу | | | | |Розробка необхідного інструментарію для |0 |0 |+ | |проведення конкурсу | | | | |Створення організаційно-технічною групи |0 |+ |+ | |по матеріально-технічного забезпечення | | | | |основного і заключного етапів конкурсу | | | | |Підготовка й оцінка рефератів |0 |+ |- | |Підготовка матеріалів до розгляду на |0 |+ |+ | |засіданні конкурсну комісію | | | | |Розгляд документів, представлених |+ |+ |0 | |кандидатам щодо участі у конкурсі (засідання | | | | |конкурсну комісію) | | | | |Визначення списку щодо участі в |+ |+ |+ | |крнкурсе | | | | |Інструктаж (ознайомлення конкурсантів з |0 |+ |0 | |правилами проведення конкурсу й одержання від| | | | |них письмової згоди щодо участі у ньому) | | | | |Твердження остаточного списку |+ |+ |+ | |конкурсантів (засідання конкурсну комісію)| | | |.

Основний этап.

Передбачається гнучкий підхід до проведення конкурсу, коли парадигми, використовувані методи вибираються залежно від цієї ситуації, яка склалася организации:

Способи формування програми конкурса.

Розглянемо кілька підходів до конструювання програми розвитку й вибору методів відбору кандидатів на вакантну посаду руководителя.

Атестаційний спосіб. Заснований на принципі побудови ділового портрета кандидата з допомогою спеціально розробленого методу персонал-технологии. Суть методу залежить від розробці переліку з 80 професійних, ділових та особистісних якостей стосовно даної конкретної управлінської діяльності. Ці якості описуються як словника ділові характеристики. До кожного аттестуемого призначається група експертів у складі вищих керівників, підлеглих та його колег, які добре знають що оцінюється кандидата. Експертів просять вибрати з запропонованого переліку якостей підходящі для даного кандидата. У результаті опрацювання даних за комп’ютером виходить ділової портрет. Якість цього портрета залежить від переліку фраз словника ділових характеристик, запропонованих експертам. Комп’ютер видає на печатку готовий документ, у якому поруч із об'єктивними даними (посаду, вік, освіта тощо.) однозначно усіма зрозумілий текст із 16-ти фразхарактеристик. Експертам забезпечується анонімність необхідності кількість оцінюваних рис можна збільшити з 80 до будь-якого розумного кількості, алгоритм обробки даних за комп’ютером може бути вже иной.

Атестаційний спосіб не застосовують для добору у чистому вигляді. Він, як правило, доповнюється співбесідою та інші типами испытаний.

Як приклад можна розгледіти менеджерську концепцію У. До. Тарасова, орієнтовану п’ять необхідних управлінських блоков:

• складання ділових листів, наказів і розпоряджень; розробка положень, статутів, инструкций;

• техніка спілкування — вміння публічно виступати, вести ділове нараду, вміння слухати, обумовити і ділову беседу;

• техніка перехоплення й утримання управління — стратегія і тактика конкурентної боротьби, забезпечення лояльності і мотивації кадров;

• організація виробництва — оцінка претендентів на робочі місця та наймання працювати, аналіз технологій, хронометраж і нормування, вибір системи стимулювання і оплати праці, організація виробничої деятельности;

• комерційну діяльність — кредитування і банківську справу, прогнозування платоспроможності, емісія грошей немає та товарне забезпечення, ціноутворення і податкова політика, цінності фірми і фірмовий стиль, маркетинг процес формування товарних ніш, облік і охорона власності, техніка запобігання господарських і численних комерційних зловживань, змішані форми власності, організація акціонерних товариств, організація виборних кампаній, організація зв’язки з громадськістю, техніка реклами, використання консультантов.

Переваги конкурсу за базі персонал-технологии: висока технологічність і структурованість. Особливо ефективним є цей підхід при конкурсному відборі молодих фахівців у для керівні посади. Після спеціального навчання з цих резервістів виходять добре підготовлені до роботи на умовах руководители.

Недолік — жорстка структурованість і тому затруднительность застосування цієї підходу в нестандартних условиях.

Игротехнический спосіб — це дуже складна й різноманітна процедура. Відомі два принципових игротехнических підходу. Перший — на основі менеджерської концепції У. До. Тарасова із суворо структурованими ігровими імітаційними процедурами (персонал-технологая), другий — з урахуванням организационно-деятельностных ігор (ОДИ).

Конкурс керівників з урахуванням ОДИ проводиться у вигляді «марафону «(дев'ять місяців і більш днів) і на системомыследеятельной методології. Фундаментальна обізнаність із майбутнім, проектування програмування майбутньої діяльності втілюються у вигляді организационно-деятельностных ігор. ОДИ передбачає також обов’язкове включення частини колективу у розробку програм розвитку підприємства міста і їхню взаємодію з кандидатами.

Відповідно до процедурами ОДИ розбивається чотирма фазы.

У першій фазі ігровий колектив здійснює системний аналіз ситуації, намагаючись виходити схему підприємства у його різноманітних функціональних стосунки з зовнішніми системами. У другий і країни третьої фазах гри обговорюються найважливіші підприємствам аспекти ситуації, на четвертої фазі — тема, що з господарської та економічної політикою майбутнього керівника предприятия.

Організаційно учасники ОДИ розбиваються втричі групи: група претендентів (які у своє чергу розбиваються на підгрупи), група експертів і робоча група з функцією експертної оценки.

В кожній фазі по 2—3 години відводиться працювати в підгрупах, потім проводяться загальні засідання, у якому кожна підгрупа робить 5 — 10- хвилинний доповідь. За кожним доповіді розгортається дискусія. Обов’язкова процедура (1 годину) ~ рефлексивний аналіз ситуації, т. е. розбір те, що відбувається на грі, аналіз виступи групи і безкомпромісність дій кожного гравця, програмування робіт для наступної фазу.

Після закінчення ОДИ починається «виборча кампанія », у процесі якої претенденты-финалисты виступають відносини із своїми програмами у різних службах і підрозділах підприємства. Цей етап завершується остаточним вибором кандидата на вакантну должность.

Гідність ОДИ — вирішення завдань з урахуванням реальні проблеми предприятия:

• формування стратегію розвитку підприємства (без новою власною стратегії стає безглуздою зміна руководства);

• виявлення основних виробничих проблем предприятия;

• формування консолідованих груп, і колективів всередині організаційно-управлінської структури, які реалізовувати нові стратегію розвитку предприятия.

Недоліки ОДИ — психологічна жорсткість процедури конкурсу, коли «за бортом «нерідко залишаються претенденти, не що витримують надмірно напруженої розумової праці і потребують спеціальної психологічної допомоги й підтримки. З іншого боку, ОДИ побудовано на принципі розхитування старої організаційної структури через навмисне провокування конфлікту. У разі соціальної нестабільності цей прийом може спрацювати проти організаторів конкурса.

Спосіб ситуаційного моделювання — це технологія, орієнтована на рішення конкурсних завдань за умов соціально-економічної, політичної й соціально-психологічної нестабільності. Перевага способу ситуаційного моделювання залежить від можливості виконувати завдання конкурсного добору у екстремальних соціально-політичних та соціальнопсихологічних умовах. Недолік — в тривалості і високої стоимости.

Процедури конкурсу конструюються стосовно завданню отбора.

Рішення завдання вибору процедур полягає в обраної парадигмі конкурсу. Залежно від поєднання управлінських форм та його питомої ваги в організаційної культурі підприємства виробляються рекомендації розробникам конкурсу з використанню тих чи інших процедур. Одне з можливих методів визначення частки управлінських форм — експертну оцінку організаційної культури підприємства. Результат цієї оцінки може виражатися у відсотках наявності тій чи іншій управлінської форми і представлятися як діаграми — кола з частками. Залежно від їх поєднання можливо включення процедур, які у інших парадигмах конкурсу, проведених за домінування цих управлінських форм.

|Процедури та фізичні методи | | |Підбір |Відбір |Вибори | |Процедури, використовувані для збору | | | | |інформації кандидатів: | | | | |психологічне тестування |0 |+ |- | |рольові гри |0 |0 |- | |ситуаційна моделювання |0 |0 |- | |групова дискусія |0 |0 |- | |співбесіду |+ |0 |- | |публічний виступ |- |+ |+ | |опитування суспільної думки |- |0 |+ | |експертний опитування |+ |+ |- | |Підбиття проміжних підсумків |0 |+ |- | |Уявлення підсумків в конкурсну комісію |0 |+ |+ | |Прийняття конкурсної комісією рішення про |0 |+ |- | |допуске/недопуске конкурсантів ось до чого| | | | |подэтапу конкурсу | | | |.

Заключний етап. Конкурсна комісія приймають рішення про подальших заходах конкурсу (або про допуск кандидатів до наступним випробувань, або ухвалення кандидатів на должность).

Доцільно включення заходів заключного етапу конкурсу рамки різних парадигм його проведения:

|Мероприятие заключного |Парадигма конкурсу | |етапу конкурсу |Підбір |Відбір |Вибори | |Підбиття підсумків |+ |+ |+ | |Оголошення результатів |0 |+ |+ | |Оповіщення громадськості |0 |+ |+ | |Прийом і розгляд апеляцій |- |+ |- | |Твердження результатів |+ |+ |0 |.

8. Адаптація персонала.

Мета і етапи адаптации.

Адаптація — процес зміни знайомства співробітника з банківською діяльністю та організацією і журналістам зміну власного поведінки у відповідність до вимогами среды.

Процедури адаптації персоналу покликані обліпити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, звільнених з роботи протягом першого року, сприйняли це рішення вже у першого дня свого перебування у нової організації. Зазвичай, не новачок у організації стикається з велику кількість труднощів, переважна більшість яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місці розташування, особливостях колег П. Лазаренка та т.д. Тобто спеціальну процедуру запровадження нового співробітника до організації може призвести до зняттю великої кількості проблем, що виникають у початку работы.

З іншого боку, способи включення нових працівників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал які вже працюють співробітників і посилити їхні включеність у корпоративну культуру организации.

Для керівника ж з’явилася інформація, як організований його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про рівень розвитку колективу, рівні його згуртованості і внутрішньої интеграции.

Умовно процес адаптації можна розділити чотирма этапа.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна і розробити найефективнішою програми адаптації. Якщо працівник має лише спеціальна підготовка, а й досвід роботи у аналогічних підрозділах низки інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Проте слід пам’ятати, що у таких випадках у створенні можливі незвичні для нього варіанти вирішення вже йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від створення низки параметрів, як-от технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє у якийсь ступеня в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як ознайомлення з виробничими особливостями організації, і включення до комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т. д.

Зазвичай програма орієнтації включає низку невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місць чи з певним оборудованием).

Часто під час проведення програми орієнтації зачіпаються такі вопросы:

1. Загальне уявлення про компании:

• мети, пріоритети, проблемы;

• традиції, норми, стандарты;

• продукція і його споживачі, стадії доведення продукції до потребителя;

• розмаїтість видів деятельности;

• організація, структура, зв’язку компании;

• інформацію про руководителях.

2. Політика организации:

• принципи кадрової политики;

• принципи добору персонала;

• напрями професійної підготовки та підвищення квалификации;

• сприяння працівникам у разі залучення їх до судової ответственности;

• правила користування телефоном всередині предприятия;

• правила використання різних режимів робочого времени;

• правила охорони комерційної таємниці та технічної документации.

3. Оплата труда:

• норми і форми оплати праці та ранжування работников;

• оплата вихідних, сверхурочных.

4. Додаткові льготы:

• страхування, облік стажу работы;

• посібники з тимчасової непрацездатності, вихідну допомогу, посібники з хворобам у ній, у разі важких втрат, посібники з материнству;

• підтримка для звільнення чи відставки на пенсию;

• можливості навчання на работе;

• наявність їдальні, буфетов;

• інших послуг організації на свої співробітників. 5. Охорона праці та дотримання техніки безопасности:

• місця надання першої медичної помощи;

• заходи предосторожности;

• попередження про можливі небезпеку на производстве;

• правила протипожежної безопасности;

• правил поведінки при нещасних випадків і Порядок оповіщення про неї. 6. Робітник та її відносини з профсоюзом:

• строки й умови найма;

• призначення, переміщення, продвижения;

• випробувальний срок;

• керівництво работой;

• інформування невдачах на роботи і опозданиях на; работу;

• правничий та обов’язки работника;

• права безпосереднього руководителя;

• організації рабочих;

• постанови профспілок і дружина політика компании;

• керівництво і - оцінка виконання работы;

• дисципліна і стягнення, оформлення жалоб;

• комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, розповсюдження идей.

7. Служба быта:

• організація питания;

• наявність службових входов;

• умови для паркування особистих автомобилей;

8. Економічні факторы:

• вартість робочої силы;

• вартість оборудования;

• виміряти ціну прогулів, запізнень, нещасних случаев.

Після проходження загальної програми орієнтації може бути спеціальна дитяча програма, здійснювана як і формах спеціальних розмов із співробітниками того підрозділи, у якому прийшов новачок, і співбесід з керівником (безпосереднім і вищим). Зазвичай, у спеціальної програмі зачіпаються такі вопросы:

1. Функції подразделения:

• цілі й пріоритети, організація та структура;

• напрями деятельности;

• стосунки з іншими подразделениями;

• взаємовідносини всередині подразделения.

2. Робітники обов’язки, і ответственность:

• детальне опис поточної праці та очікуваних результатов;

• роз’яснення важливості даної роботи, як співвідноситься коїться з іншими в підрозділі і підприємстві целом;

• нормативи якості виконання роботи і засади оцінки исполнения;

• тривалість робочого дні й расписание;

• додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього работника).

3. Необхідна отчетность:

• види допомоги, яка може бути, коли як просити про ней;

• відносини із місцевими і загальнодержавними инспекциями.

4. Процедури, правила, предписания:

• правила, характерних лише для цього виду роботи, чи даного подразделения;

• поведінка батьків у разі аварій, правила техніки безопасности;

• інформування нещасних випадків і опасности;

• гігієнічні стандарты;

• охорона і проблеми, пов’язані з воровством;

• відносини з працівниками, не які належать до цього подразделению;

• правил поведінки робочому месте;

• винесення речей із подразделения;

• контролю над нарушениями;

• перерви (перекури, обед);

• телефонні переговори особистої вдачі у робочий время;

• використання оборудования;

• контроль і - оцінка исполнения.

5. Уявлення співробітників подразделения1.

Етап 3. Діюча адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і нігілізм значної ступеня обумовлюється його включенням до міжособистісні стосунки із колегами. У рамках цього етапу треба дати новачку можливість активно діяти у різноманітних галузях, перевіряючи і апробируя отримані знання про організацію. Важливо у межах цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із проводити оцінку ефективності роботи і особливостей взаємодії з коллегами.

Етап 4. Функціонування. Цим. етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних труднощів і переходом до стабільної роботи. Зазвичай, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1—1,5 років. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже за кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду принесе вагому фінансову вигоду, особливо якщо у організації залучається дуже багато персонала.

Управління персоналом. Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна; Москва, Юнити, 2000;

1. Ковалевський З. У. Керівник і підлеглий. — М., 1973.

2. Менеджмент організації/ Під ред. З.П. Румянцевій і Н. А. Саломатина -.

М.; ИНФРА-М, 1995.

3. Казьмина О. Е., Пучків П.І. Основи этнодемографии. — М., 1994.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. — М.;

Річ, 1993.

5. Травин В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. — М.;

Дело, 1995. ———————————;

Формулювання стратегію розвитку визначений период.

Аналіз ефективності функционирования.

Діагностика виникаючих управлінських проблем.

Оцінка наявних ресурсів изменения.

Формулювання завдання на изменения.

Підвищення організаційної эффективности.

Перепроектирование организации.

Ш, а р 1. Аналіз структури організації та місця кожного працівника процесу у нем.

Ш, а р 2. Визначення цілей аналізу РМ, як використовуватиметься інформацію про нем.

Ш, а р 3. Відбір типових РМ.

Ш, а р 4. Вибір методу аналізу РМ і його використання для збирання необхідних данных.

Ш, а р 5 .Опис РМ.

Ш, а р 6. Створення специфікації РМ.

Крок 7а. Використання інформації для проектування РМ.

Крок 7б. Використання інформації на формування критеріїв оцінки кандидатів працювати в должности.

Крок 8. Оценкаи впровадження проекту модифікованого РМ.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою