Кар'єра

Запровадження 2 Глава I. Кар'єра: поняття і її етапи. 3 1.1 Види кар'єри 3.

1.2 Етапи кар'єри 7 Глава II. Управління ділової кар'єрою. 9 2.1 Просування працівників у фірмі 9 2.2 Управління кар'єрою персоналу на внутрифирменном ринку праці 11 Глава III Служебно-профессиональное просування 14 3.1 Етапи служебно-профессионального просування 14 Укладання 17 Література 18.

У роботі хочу показати, як людина планує своє майбутнє (кар'єру), виходячи з своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного у цьому, що він прагне ним знати перспективи службового розвитку і можливості підвищення кваліфікації у цій організації, і навіть умови, які має при цьому виконати. Інакше мотивація поведінки стає слабкої, людина не сповна, рветься підвищувати їхню кваліфікацію і розглядає організацію місцем, де можна перечекати кілька днів перед переходом нові, більш перспективну работу.

У роботі докладно розглянуті такі поняття, як — «кар'єра» і «система служебно-профессионального продвижения».

Глава I. Кар'єра: поняття і її этапы.

1.1 Види карьеры.

Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своєму трудовому майбутньому, очікувані шляху самовираження і задоволення працею. Це і рух уперед по якось обраному шляху діяльності. Наприклад, отримання великих повноважень, вищого статусу, престижу, влади, великої кількості грошей. Кар'єра — це просування службовими щаблями. Можна говорити кар'єрі домогосподарок, матерів, учнів тощо. п. Поняття кар'єри значить неодмінна і сталий рух вгору по організаційної ієрархії. Слід зазначити також, що життя людини поза роботи має значне впливом геть кар'єру, є його частиною. Інакше висловлюючись, кар'єра — це індивідуально усвідомлені позиція і поведінку, пов’язані з трудовим досвідом та діяльністю протягом робочого життя людини. Розрізняють три «види карьеры:

Рис. 1.1. Види ділової карьеры.

Кар'єра внутриорганизационная — означає, конкретну працівник в процесі своєї діяльності проходить все стадії розвитку: навчання, надходження роботу, фахове зростання, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, те що за рахунок пенсій. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовний у стінах однієї організації. Ця кар'єра то, можливо спеціалізованої і неспеціалізованій. Кар'єра межорганизационная — означає, конкретну працівник у процесі своєї діяльності проходить все стадії розвитку: навчання, надходження роботу, фахове зростання, підтримку та розвитку індивідуальних професійних здібностей, те що пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовний у різних організаціях. Ця кар'єра то, можливо спеціалізованої і неспеціалізованій. Кар'єра спеціалізована — характеризується тим, конкретну співробітник у процесі професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження роботу, професійний зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, те що на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як і однієї, і у різних організаціях, але у рамках професії та області діяльності, де він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації стад начальником відділу збуту інший організації Такий перехід пов’язаний або зі зростанням розмірів винагороди за працю, або з зміною змісту, або перспективами підвищення на службі. Ще приклад, начальник відділу кадрів призначений посаду заступник. Директори по управлінню персоналом організації, де він працює. Кар'єра неспециализированная — цей вид кар'єри широко розвинений Японії. Японці твердо хто вважає, що керівник може бути фахівцем, здатним працювати будь-якою ділянці компанії, а чи не якоюабо окремої функції. Піднімаючись службовими східцями, людина має матимуть можливість подивитись компанію різнобічно, не затримуючись на одній посаді понад 3 року. Вважається цілком нормальна річ, якщо керівник відділу збуту змінюється місцями з керівником відділу постачання. Багато японські керівники на ранніх етапах своєї кар'єри працювали у профспілках. У результаті політики японський керівник має значно меншим обсягом спеціальних знань (які у будь-якому разі втратять свою цінність через 5 років) і водночас володіє цілісним поданням про організацію, підкріпленим при цьому особистим досвідом. Сходинки цієї кар'єри працівник може пройти як і однієї, і у різних організаціях. Кар'єра вертикальна — вид кар'єри, з яким найчастіше саме поняття ділової кар'єри, позаяк у цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальної кар'єрою розуміється підйом більш високу щабель структурної ієрархії (підвищення на посади, яке супроводжується більш високий рівень оплати праці). Кар'єра горизонтальна — вид кар'єри, який передбачає або переміщення до іншої функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, де немає жорсткого формального закріплення організаційну структуру (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми розвитку й т. п.); до горизонтальній кар'єрі можна назвати також розширення чи ускладнення завдань на колишньої щаблі (зазвичай, з адекватним зміною винагороди). Поняття горизонтальній кар'єри значить неодмінна і сталий рух вгору по організаційної ієрархії. Кар'єра прихована — вид кар'єри, є найменш очевидним для оточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженого кола працівників, як правило, мають великі ділові зв’язки поза організації. Під центростремительной кар'єрою розуміється рух до ядру, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальним джерелам інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може обіймати свою рядову посаду у одному з підрозділів організації. Проте рівень оплати його істотно перевищує винагороду до праці на посади. Кар'єра ступінчаста — вид кар'єри, який поєднує у собі елементи горизонтальній і вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися у вигляді чергування вертикального зростання з горизонтальним, що дозволяє значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто може сприймати як внутрішньоорганізаційні, і межорганизационные форми. Головне завдання планування та її реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр. Це взаємодія передбачає виконання низки конкретних завдань, саме: — ув’язати мети організації та окремого співробітника; - планувати кар'єру конкретного співробітника з урахуванням її специфічних потреб і ситуацій; - забезпечити відкритість процесу управління кар'єрою; - усувати «кар'єрні глухі куточки », у яких у тому можливостей у розвиток співробітника; - підвищувати якість процесу планування кар'єри; формувати наочні і надаються до сприймання критерії службового зростання, використовувані у конкретних кар'єрних рішеннях; - вивчати кар'єрний потенціал співробітників; - використовувати обгрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань; - визначати шляху службового зростання, які допоможуть задовольнити кількісну і якісну потреба у персоналі у потрібний момент часу й у властивому місці. Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив в даному колективі. Це засвідчує поганий постановці роботи з персоналом, відсутності планування і функцію контролю кар'єри у створенні. Планування контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з прийняття працівника до організації і по гаданого звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника у системі посад чи робочих місць. Робітник повинен знати як свої перспектив щодо короткостроковий і довгостроковий період, але те, яких показників він має домогтися, щоб розраховувати рух по службе.

Например:

В світі поширені дві моделі побудови карьеры.

Характеристики американської та японської моделей управління персоналом показують різні схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японських фірмах, орієнтованих довічний наймання працівників, передбачає, що все переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні і вертикальні переміщення) відбуваються у однієї фірми. Американські ж фірми розцінюють перехід працівника до іншої фірму як природний варіант розвитку її кар'єри. Такий їхній підхід називається диверсифікованим. З одного боку, американські фірми пишаються, що пішли од них співробітники досягли успіху деінде. З іншого, тривала робота у відомої фірмі є найкращим рекомендацією і гарантією отримання нової работы.

1.2 Етапи карьеры.

Таблиця 1.

Етапи кар'єри менеджера.

|Етапи |Возрас|Потребности |Моральні |Фізіологічні| |кар'єри |т, |досягнення цієї мети |потреби |та матеріальні | | |років | | |потреби | |Предваритель|до 25 |Навчання, випробування |Початок |Безпека | |ный | |різними работах|самоутверждения|существования | |Становлення |до 30 |Освоєння роботи, |Самоутверждение|Безопасность | | | |розвиток навичок,|, початок |існування, | | | |формування |досягнення |здоров'я | | | |квалифицированног|независимости |рівень | | | |про фахівця | |зарплати | |Просування |до 45 |Просування по |Зростання |Здоров'я, | | | |службової |самоутверждения|высокий рівень| | | |драбині, зростання |, досягнення |оплати праці | | | |кваліфікації |більшої | | | | | |незалежності, | | | | | |початок | | | | | |самовираження | | |Збереження |до 60 |Приготування до |Стабілізація |Збереження | | | |догляду за рахунок пенсій. |незалежності, |рівня зарплати| | | |Підготовка до |самовираження, |тож до | | | |зміні виду |зростання поваги. |іншим | | | |діяльності. | |джерелам | | | | | |доходу. | |Пенсійний |після |Заняття іншими |Самовираження в|Размер пенсії, | | |65 |видами |нової сфері |інші | | | |діяльності |діяльності, |джерела | | | | |стабілізація |доходу, | | | | |поваги |здоров'я |.

У табл. 1 показані зв’язок між етапами кар'єри і потребами. Для здобуття права управляти кар'єрою, потрібно понад повне опис те, що приміром із людьми в різних етапах кар'єри. І тому в організаціях проводять спеціальні исследования.

Попередній етап включає навчання у школі, отримання середньої й вищої освіти і до 25 років. За цей період то вона може змінити кілька різних робіт у пошуках виду, задовольняючого його потребам й відповідає його можливостям. Якщо вона відразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження його як особистості, він піклується про безпеку існування. Етап становлення триває приблизно п’ять років у дітей віком із 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, набуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і виникає потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпеку існування, турбота про духовне здоров’я. Зазвичай, у цьому віці створюються та формуються сім'ї, тому хочеш отримувати зарплатню, рівень якої вище прожиткового мінімуму. Етап просування зазвичай відбувається у дітей віком із 30 до 45 років. У цілому цей період іде процес зростання кваліфікації, підвищення на службі. Відбувається накопичення практичний досвід, навичок, зростає в самоствердження, досягненні вищого статусу більшою незалежності, починається самовираження як особистості. У цей час набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби у безпеки, зусилля працівника зосереджені збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоров’я. Етап збереження характеризується діями закріплення досягнутих результатів і вікової період від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації, і відбувається її внаслідок активної роботи і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут то, можливо підйом налаштувалася на нові службові щаблі. Людина сягає вершин незалежності й самовираження. З’являється заслужене повагу до й оточуючих, коли вони свого становища чесною працею. Хоча багато хто потреби працівника у період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але стає дедалі більшу зацікавленість в інших джерел доходу (наприклад, що у прибутках і капіталі інші організації). Етап завершення посідає вік від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз думати пенсії, готується зникнення. У цей час тривають активні пошуки що гідної заміни і навчання кандидата на звільнену посаду. Хоча це період характеризується кризою кар'єри і ті люди дедалі менше отримують задоволення з посади і відчувають стан психологічного і фізіологічного дискомфорту, самовираження і повагу до та інших подібним людям вони сягає найвищої точки за період кар'єри. Вони зацікавлені у збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерел доходів, які замінили їм зарплатню у цій організації під час догляду на пенсію які були б хорошою добавкою до пенсійного посібнику. Пенсійний етап кар'єри у цій організації (вигляді діяльності) завершується. З’являється змога самовираження у інші види діяльності, хто був неможливі у період роботи у створенні чи виступали як хобі (живопис, садівництво, робота у громадських організаціях та інших.). Стабілізується повагу доі самим побратимам по пенсії. Але фінансове ситуацію і стан здоров’я у роки можуть зробити постійної піклування про інших джерелах прибутку і про здоровье.

Глава II. Управління ділової карьерой.

2.1 Просування працівників у фирме.

Планування кар'єри працівника є організацію його просування щаблями посадового і кваліфікаційного зростання, допомагає йому розвинути також реалізувати фахових знань і навички у сфері фірми. Діяльність Калнишевського як служби управління персоналом із планування кар'єри працівників відбувається найгармонійніше суміщення інтересів і цілей фірми (гарантування капіталовкладень у підготовку працівників, забезпечення їх лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами і метою самих працівників (задоволення потреб у самоповагу і визнання, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини з-поміж них. Тому робота з планування кар'єри будується на індивідуальний підхід та можливостей професійного просування і зростання. На одній із гіпотез із управління кар'єрою персоналу висунув Г, В, Ф, Оствальд:

Гипотеза Оствальла У 1909 р. німецький учений Р. У. Ф. Оствальд (1853−1932 рр.) з урахуванням дослідження творчих біографій великих учених виявив, що високих результатів домоглися котрі мають різними й навіть протилежними типами характеру. У цьому окремі по проявам своєї вдачі сприймалися оточуючими, як пересічні. У книжці «Великі люди» Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти чи; які риси характеру кращі для результатів, бо, які умови сприяють найбільше досягнення цих результатів. Сьогодні гіпотеза Оствальда отримала широке теоретичне і практичне підтвердження. Для управління персоналом вихід із неї наступний. У разі зростання творчих почав у праці керівництву слід уникати уніфікованих способів організації та мотивування праці та більше піклуватися про індивідуальний підхід до стимулюванню працівників, створюючи цим для кожного їх щонайсприятливіші умови. Управління кар'єрою працівників у певної міри є природним продовженням і результатом всієї діяльності служби управління персоналом. Цей процес розпочинається вже на етапі найму, під час якого претендентові мусить бути представлена сповнене труднощів і достовірна інформацію про можливості і перспективи роботи у фірмі. Добре продумана і організована програма підготовки й підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізації планів з побудови кар'єри: підвищення на посади, пересування та т. п. Організація роботи із планування та її реалізації кар'єри працівників включає: • ознайомлення працівників зі своїми у фірмі можливостями щодо вигляді програм навчання дітей і консультацій із індивідуальним планам підвищення кваліфікації; • регулярне інформування і консультування по що відкриваються у фірмі можливостям навчання дітей і вакантним місцях; • розробку програм підтримки і психологічного консультування, протидіючих криз кар'єри; • переміщення працівників із трьом напрямам: 1) просування вгору сходами кваліфікаційного чи службового зростання 2) горизонтальне переміщення (ротация).

3) понижение.

2.2 Управління кар'єрою персоналу на внутрифирменном ринку труда.

Добре організована робота в усіх галузях управління персоналом, що дозволяє фірмі як забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати цій основі цілісну політику підготовки й просування працівників всередині фірми, отримав назву внутрифирменного ринку праці. Створення внутрифирменного ринку праці дозволяє фірмі певною мірою бути незалежної від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів. Проте формувати такий ринок у обсязі, зазвичай, може дозволити лише великі корпорації, здатні поступово переорієнтовуватися під збереження та розвитку потенціалу кожного працівника і створюють при цьому умови. Основне завдання, яку вирішує організація внутрифирменного ринку праці, є збереження нагромадженого у фірмі досвіду і кваліфікації, запобігання їх витоку страхування капіталовкладень у підготовку працівників. Умовою ефективності внутрифирменного ринку праці стає безупинне навчання і підвищення кваліфікації працівників, дозволяють планувати і будувати їх просування у фірмі. У навчальних центрах, створюваних при цьому, проводиться розгалужена і старанно організована робота з цілої низки напрямів: • вдосконалення горизонтального переміщення кадрів, створення цільових робочих груп, і комітетів з метою обміну досвідом та інформацією; • розширення бригадних форм роботи («гуртків якості» тощо. п.) з метою реалізації раціоналізаторських пропозицій і шляхом створення нова продукція; • перегляд трудових функцій працівника з одночасним посиленням його відповідальності за результати, збагачення праці та т. п. До вад внутрифирменного ринку труднощів можна віднести ослаблення конкуренції працівників, бо за розв’язанні тих завдань їх просування основним критерієм, є не індивідуальні характеристики, а стаж роботи в фирме.

Щоб зможе ефективно управляти своєї ділової кар'єрою, необхідно складати особисті плани. На рис. 2 наводиться приблизна структура особистого плану кар'єри керівника. Розглянемо утримання особового життєвого плану кар'єри керівника, що складається з з трьох основних розділів: -оцінка життєвої ситуаціїпостановка особистих кінцевих цілей кар'єриприватні цілі й плани деятельности.

Рис. 2 Приблизна структура особистого життєвого плану кар'єри руководителя.

У організаціях у межах системи управління персоналом складаються підсистеми управління ділової кар'єрою і кадровим резервом, функції яких виконують: дирекція, кадри, начальники функціональних відділів апарату управління організацією, профспілкові комітети, консультативні центы.

Глава III Служебно-профессиональное продвижение.

3.1 Етапи служебно-профессионального продвижения.

Поняття «служебно-профессиональное просування «і «кар'єра «є близькими, але неоднаковими. Термін «служебно-профессиональное просування «є найбільш звичним нам, оскільки термін «кар'єра «з нашого спеціальної літератури і практично фактично не використовувався. Під служебно-профессиональным просуванням розуміється запропонована організацією послідовність різних щаблів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти. Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних щаблів (посад, робочих місць, положень у колективі). Збіг наміченого шляху служебно-профессионального просування і фактичної кар'єри практично збувається доволі рідко й є радше винятком, ніж правилом. Розглянемо систему служебно-профессионального поступу прикладі лінійних керівників організації, сформовану нашій країні. Система передбачає п’ять основних етапів підготовки лінійних керівників: Перший етил — робота з студентами старших курсів базових інститутів чи вкладених у практику з деяких інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом що з керівниками відповідних підрозділів, де відбуваються практику студенти, проводять добір студентів, найздібніших і схильних до керівної роботі, та їх до конкретної діяльність у підрозділах організації. Студентам, успішно які пройшли підготовку й практику, видається характеристика-рекомендация направлення працювати на відповідні підрозділи цієї організації. Молоді фахівці, не що проходили практику у цій організації, прийому працювати тестуються і це виявляється консультаційна допомогу. Другий етап — роботу з молодими фахівцями, прийнятих у організацію. Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від однієї до двох років), протягом яку вони зобов’язані пройти курс початкового навчання (докладний ознайомлення з організацією). Крім навчання молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах організації у протягом року. За підсумками аналізу роботи молодих фахівців протягом року, участі в проведених заходах, характеристик, виданих керівником стажування, підбиваються підсумки стажування та робиться перший відбір спеціалістів зарахування в резерв висування на керівні посади. Уся інформація про участі спеціаліста у системі служебно-профессионального просування фіксується у його особовій справі і заноситься в інформаційну базі даних про кадрах організації. Третій етап — роботу з лінійними керівниками нижчої ланки управління. Аналізуючи цей етап до отобранным лінійним керівникам нижчої ланки (майстра, начальники ділянок) приєднується також певна частина працівників, закінчив вечірні і заочні вузи, успішно працюють у своїх колективах і які пройшли тестування. Протягом усього періоду (2−3 року) з цією групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після закінчення етапу підготовки виходячи з аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний добір і тестування. Успішно минулі другий відбір керівники пропонуються для висування на вакантні начальників більших підрозділів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування цих посадах, чи зараховуються до резерв і за появу вакансій призначаються при посаді. Інші працівники, минулі підготовку, продовжують працювати у своїх посадах; можливі їх горизонтальні переміщення. Четвертий етап — роботу з лінійними керівниками середньої ланки управління. На цьому етапі до яка склалася групі молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їх заступники. Робота будується за планами. За кожним призначеним посаду керівника середньої ланки закріплюється наставниккерівник вищої ланки для індивідуальної роботи з нею. Руководитель-наставник фахівці підрозділів управління персоналом на основі проведеного аналізу особистих якостей і фахових знань, навичок претендента спільно становлять йому індивідуальний план підготовки. Зазвичай, це програми навчання з основам комерційної діяльності, діловим взаємовідносинам, передовим методам управлінського праці, економіки та юриспруденції. Аналізуючи цей етап підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління у передових організаціях з підготовкою програм заходів із поліпшенню діяльності своєї партії (підрозділи). Щороку проводиться тестування керівників середньої ланки, яке виявляє їх професійних навиків, вміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничих завдання. З аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиціями щодо подальше просування його за службі. П’ятий етап — роботу з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади — це складного процесу. На одній із головних труднощів становить вибір кандидата, задовольняючого багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов’язаний добре знати галузь, і навіть організацію. Вона мусить мати досвід роботи у основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових запитання й кваліфіковано діяти у екстремальних соціально-економічних і розширення політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення вже з підрозділи організації у інше, має починатися завчасно, коли керівники перебувають у посадах низового й середнього ланки управління. Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки має здійснюватися на конкурентній основі. Його має здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, філій, провідних фахівців тощо. і.) з участю фахівців відповідних підрозділів управління персоналом та притягненням за необхідності незалежних экспертов.

Заключение

.

Планування кар'єри працівника є організацію його просування щаблями посадового і кваліфікаційного зростання, допомагає йому розвинути також реалізувати фахових знань і навички у сфері фірми. По прибутті працювати людина ставить собі певні цілі. Але організація, приймаючи її працювати, також переслідує певні цілі. Тому нанимающемуся необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести його з тими вимогами, що ставить проти нього організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї кар'єри людини. Припустимо, що людина добре знає ринок праці, шукає перспективні області застосування своїх здібностей і дізнається, що його знань і умінь роботу важко, бо дуже багато які хочуть працювати у цій галузі. Через війну виникає сильна конкуренція. Маючи можливістю до самооцінці і знаючи ринок праці, може відібрати галузь і регіон, де хотілося б жити і. Правильна самооцінка своїх навичок та ділових чорт передбачає знання себе, своєї юридичної чинності, слабин і недоліків. Тільки у своїй умови можна правильно поставити мети кар'єри. Метою кар'єри можна назвати область діяльності, певну роботу, посаду, місце на службі. Вона має як глибоке зміст. Цілі кар'єри виявляється у причини, через яку людина хотілося б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній градації должностей.

1. Дятлов В. А., Кибанов А. Я, Пихало В. Т. «Управління персоналом»: ;

М.:"Издательство ПРІОР" 1998 2. Десслер Р. «Управління персоналом» : — М.:"БИНОМ" 1997 3. Поляков В. А. «Технологія кар'єри. Практичне керівництво»: — М.:

«Наука» 1989 4. Цветаев В. М. «Управління персоналом»: -С-Пб.: «ПІТЕР» 2000.

———————————- [pic].

[pic].

[pic].