Другий варіант розподілу на етапи життєвого циклу

Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу.

Другий варіант розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

• 1 етап — Створення організації - реєстрація, початкове інвестування діяльності. Народження організації пов’язане з задоволенням потреб нового споживача, зайняттям вільної ринкової ніші. Для заснування організації необхідна присутність 3-х складових: наявність ресурсів; підтримуюча політика держави; легітимація у формі культурних цінностей. Для цього періоду характерні: пристосування до навколишнього середовища; проникнення на ринок. Головна мета організації — виживання, що вимагає від керівництва організації таких якостей, як віра в успіх, готовність ризикувати, висока працездатність. В таких організаціях немає штату спеціалістів-професіоналів, не діють правила, нормативи та інструкції, відсутні або слабкі внутрішні системи планування, стимулювання персоналу та координації діяльності. Переважна кількість організацій не можуть подолати цей етап розвитку. Особливе значення на цьому етапі має надаватися всьому новому та незвичайному.
• 2 етап — Зростання (молодість), які розподіляються на:
  • · Дитинство — надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов’язана з невідповідністю зростання організації порівняно зі зміною управлінського потенціалу, який значно відстає. На цій стадії більшість організацій, що утворюються, переживають крах через недосвідченість та некомпетентність своїх менеджерів.Дуже образно цю загрозу висловив один із засновників і багаторічний керівник корпорації «Х'юлетт Паккард» Девід Паккард: «Смерть у бізнесі частіше трапляється не від голоду, а від неперетравлювання». Внаслідок недосвідченості й некомпетентності менеджерів у дитинстві руйнується багато організацій. За даними авторитетного «Вапіс оЈ Атегіса», в цей період потерпають близько 90% малих фірм. Тому головна ціль на цьому етапі — поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання, з одного боку, з утриманням курсу на виживання, з іншого.
  • · Юність — період переходу від комплексного менеджменту, що здійснювався невеликою компактною командою однодумців-засновників, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм планування, прогнозування, маркетингу. Розрахунки та обґрунтовані пропозиції фахівців приходять на зміну інтуїтивним ризикованим рішенням. У команді керівників виникають суперечності через появу нових членів колективу з вузькоспеціалізованими знаннями. У цей період бажано здійснювати керівництво організацією засновником.
• 3 етап — Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, зростання прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці екстенсивний, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайняті спеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів.
• 4 етап — Зрілість. Для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентують інструкції. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні. Зрілість організації виявляється у проникненні в нові сфери діяльності, розширенні й диференціації. Саме в цей період з’являється бюрократія, оскільки виникає потреба в систематизації інформації та формалізації прийняття рішень. Розвиток організації відбувається через збалансування зростання та досягнення стійкої структури і чіткого управління. Керівництво стає чимраз більше задоволеним логічністю й організованістю менеджменту. На стадії остаточної зрілості втрачається інтерес до адаптації, оновлення, децентралізації.

Також цей етап розподіляють на:

• · Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду — експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.
• · Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені.
• · Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Якщо на етапі ранньої зрілості організація стає помітною для конкурентів, а на проміжній зрілості з нею ведуть боротьбу, то за остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Якщо не вжити відповідних заходів, то організація починає втрачати свої позиції на ринку і відбувається перехід до етапу старіння.

5 етап — Старіння (організаційний спад). Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей — усе це, разом узяте, створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Данний характеризується падінням прибутковості та фінансової стійкості компанії. збереженням позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. згортанням діяльності. Старіння пов’язане з пануванням бюрократії, наявністю громіздких структур, величезним апаратом управління, ігноруванням нових ідей. Організація стоїть на грані банкрутства.

6 етап — Відродження. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Цей наступає при проведенні реінжинірингу з радикальною перебудовою бізнес-процесів в організації, залученням значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів, оновленням форм, видів та напрямів діяльності. Відродження — це стадія, коли до керівництва приходить нова команда менеджерів, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми внутрішньої перебудови компанії. Про складність цих процесів написано сьогодні багато книг, про які вже згадувалося. Цікавим у цьому плані виглядає напуття Девіда Кернса, який зумів відродити корпорацію «Ксерокс» у 80-ті роки, своєму наступнику Полу Аллеру. Передаючи справи, він написав коротку записку, в якій просив не забувати про дві речі: довіряти передчуттю, оскільки воно не підводить, і прагнути якомога швидше змінити корпорацію.

7-й етапСмерть. Організаційний спад, який визначається як умова, за якої відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази протягом конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії, які як снігова грудка приводить до розвитку подальших проблем. Смерть організації має широкі наслідки не тільки для співробітників організації, вона впливає на інші організації-партнери.

В перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період «тривог», коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, що дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу — прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам удається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою.

Для кожної організації характерні власні темпи розвитку. Перехід від однієї до іншої стадії життєвого циклу супроводжується організаційними кризами. Якщо організація долає таку кризу, то вона переходить до іншої фази розвитку. Багато великих організацій існують не один десяток років.

життєвий цикл управління.