Комунікації у менеджменті

Содержание: 2.

Теоретична частина 3.

Запровадження 3 Сприйняття людиною оточення 5 Види комунікацій 7.

Зовнішні комунікації 9.

Внутрішні комунікації 10.

Вертикальні комунікації 11.

Горизонтальні комунікації 12 Комунікаційний процес 13.

Зародження ідеї 14.

Кодування і вибір каналу. 15.

Передача 16.

Декодування 17.

Зворотний зв’язок 17.

Шум 18 Структура комунікацій 19 Комунікаційні бар'єри 20.

Практическая частина 24.

Управління комунікаціями в корпорації «МакКессон» 24 Використання зворотного зв’язку з працівниками з фірмі «Інтернешнл Пейпер» 26 Як фірма «Леві Страус» підтримує контакти 26.

Литература

: 29.

Теоретична часть.

У результаті спільної прикладної діяльності люди обмінюються різними уявленнями, ідеями, поглядами, пропозиціями, знаннями, установками. Усе це розглядати, як інформацію, а процес комунікації уявити, як процес обміну інформацією між. Саме оскільки обмін інформацією вмонтований в усі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації сполучною процесом. А однією з найважливіших інструментів управління у руках менеджера є яка перебуває у його розпорядженні інформація. Використовуючи і передаючи цю інформацію, і навіть одержуючи зворотні сигнали, він організує, керує, і мотивує підлеглих. Тому залежить від її здібності передавати інформацію в такий спосіб, щоб досягалося найадекватніше сприйняття цієї інформації тими, яким вона предназначена.

Комунікація — це обміну інформацією, з урахуванням якого керівник отримує інформацію, необхідну прийняття ефективного розв’язання, і доводить прийняті рішення до співробітників. Якщо комунікації налагоджені погано, рішення можуть опинятися помилковими, люди можуть не так розуміти що ж хоче них керівництво, чи, нарешті, від послуг цього можуть страждати міжособистісні стосунки. Ефективністю комунікацій часто визначається якість прийняття рішень та як насправді будуть реализованы.

Майже важко переоцінити важливість комунікацій під управлінням. Щойно майже усе, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну. Якщо людей не зможуть обмінюватися інформацією, де вони зуміють працювати разом, формулювати мети і досягати їх. Проте комунікації - це складного процесу, що з взаємозалежних кроків. Кожен з цих кроків дуже потрібен у тому, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій юридичній особі. Кожен крок — це пункт, в якому, якщо ми будемо недбалі і не думати, що робимо, сенс то, можливо утрачен.

Відповідно до досліджень, керівник від 50 до 90% всієї витрачає на комунікації. Це видається неймовірним, але стає зрозуміло, з урахуванням, що керівник чи займається цим, щоб їх реалізувати ролі в міжособистісні стосунки, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, що вже казати про управлінських функціях планування, організації, мотивації і функцію контролю. Саме оскільки обміну інформацією вмонтований в усі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації сполучною процессом.

Бо достойник виконує три ролі та здійснює чотири основні функції, аби сформулювати мети організації та досягти їх, якість обміну може прямо проводити ступінь реалізації целей.

Це означає, що з успіху індивідів і закупівельних організацій необхідні ефективні коммуникации.

Неефективні комунікації — одне з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації лише на рівні особи і організації, ми мають навчатися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і ставати найкращими, ефективнішими менеджерами. Ефективно працюючі керівники — це, хто ефективні в комунікаціях. Вони уявляють суть Комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного і епістолярного спілкування і розуміють, як середовище впливає обмін информацией.

Здійснюються комунікації через передачу ідей, фактів, думок, відчуттів чи сприйнятті, почуттів і стосунків від однієї особи іншому в усній чи якоїсь іншої формі для одержання у відповідь бажаної реакции.

Зблизька комунікаційного процесу необхідно враховувати, що, а умовах людського спілкування важливо як те, як інформація передається, але те, як формується, уточнюється, розвивається. Комунікація й інформація різні, але пов’язані між собою речі. Комунікація включає у себе та те, що передається, і те, як і «що» передается.

Щоб комунікація відбулася, необхідно, принаймні, наявність двох осіб. Тож з учасників повинен мати усіма чи деякими здібностями: бачити, чути, відчувати на дотик, сприймати запах і смак. Ефективна комунікація жадає від кожної зі сторін певних навичок і умений.

Спілкування потрібно розглядати як як відправлення і достойний прийом інформації, адже ми маємо працювати з ставленням двох індивідів, кожен із якого є активним суб'єктом — взаємне інформування їх передбачає налагодження спільної прикладної діяльності. Тож у комунікативному процесі відбувається рух інформації, а й активний обмін ею.

У специфічно людському обмін інформацією особливу роль для кожного учасника спілкування грає значимість інформації, оскільки люди й не просто обмінюються словами, а прагнуть у своїй виробити загальний сенс. А може бути за умови, що як прийнята, а й зрозуміла, осмыслена.

Сприйняття людиною окружения.

Сприйняття можна визначити у найзагальнішому вигляді як процес отримання й опрацювання інформації. Він у тому, що, видобута з довкілля, проходить обробку, наводиться у визначений лад і систематизується. Вона має у собі уявлення людини про навколишньому середовищі лягає основою його дії, виступаючи вихідним матеріалом для поведінки людини. Сприйняття кожним людиною дійсності різний і завжди має суб'єктивний характер.

Сприйняття людиною організаційного оточення включає у собі два процесу, кожен із яких протікає як і відповідність до загальними закономірностями, і під впливом індивідуальних особливостей особистості: відбір інформації та систематизація информации.

Найважливішою особливістю сприйняття інформаціі є вибірковість. Людина, використовуючи зорові, звукові, дотикальні канали отримання. сприймає не всю що надходить щодо нього інформацію, лише ту, має йому спеціальне значення. На відбір інформації впливають як фізичні можливості органів почуттів, а й психологічні складові особистості людини, як, наприклад ставлення до подій, попередній досвід. сповідувані ними цінності, настрій тощо. Через війну відбір інформації, з одного боку, дозволяє людині відкинути неважную чи непотрібну інформацію, з другого — привести до втрати важливих речей, до значного спотворення реальности.

Систематизація інформації передбачає її обробку із єдиною метою приведення до якогось вигляду й осмисленню, що дозволяє людині належним чином відреагувати на отримані сведения.

Систематизація інформації людиною здійснюється двома методами: логічна обробка інформації; обробка інформації з урахуванням людських почуттів, переваг, емоцій, убеждений.

Для першого методу, що базується на науковому способі обробки інформації, характерно систематичне і послідовне з урахуванням логічних операцій перетворення информации.

При другому методі людина обробляє інформацію, використовуючи почуття, переваги, емоції, убеждения.

Попри те що. що і систематизація інформацією цілому здійснюються у відповідність до певними принципами, кожному за людини той процес індивідуальний. Це робить сприйняття індивідуальним та суб'єктивним. Тому, щоб ефективно взаємодіяти з людиною і управляти ним, треба зазначити основні характерні риси сприйняття даним людиною действительности.

Усі чинники, що впливають сприйняття людини. можна підрозділити на внутрішні і його зовнішні. Серед внутрішніх стосовно людині чинників варто виокремити такі: стан людини, його й очікування, попередні сприйняттю сигналу; наявність почуттів позитивного чи негативного характеру стосовно сприйманому сигналу; ступінь початкової популярності одержуваних сигналов.

До зовнішніх чинникам, впливає для сприйняття людиною дійсності, ставляться: інтенсивність переданого сигналу; рухливість сигналу; розмір; стан оточення, де знаходиться человек.

Необхідно враховувати, що сприйняття — дуже складний і неоднозначний процес, залежить тяжіння багатьох чинників (попереднього досвіду, поточного стану людини, впливу зовнішньої среды).

Тому нерідко може бути помилковим. Відомо кілька поширених способів сприйняття; які ускладнюють, створюють бар'єри і призводять до помилок в сприйнятті реальності людиною: Стереотипизация, зведення складнішого і оригінального явища до певному стереотипу і до спрощеному уявленню про цьому явище. Перенесення оцінок окремих характеристик явища інші його характеристики або ж узагальнення оцінки окремої характеристики до явища загалом; Проекція людиною власних почуттів, настроїв. переживань, побоювань, мотивів діяльності інших людей; Перше враження надає значний вплив на довгострокове сприйняття людини окружающими.

Щоб уникнути безлічі проблем, труднощів помилок в організаційному поведінці, і викликати упередження, що може негативно позначитися на багатьох організаційних процесах, зокрема найманні просуванні по службі, винагороду і звільнення працівників, керівникам необхідно критично розцінювати своє восприятие.

Людина має намагатися уникати стереотипізації, узагальнення, приписування іншим чорт, бажань, і настрої, не властивих, прямування першому враженню і має прагнутиме до більш об'єктивного сприйняттю реальности.

Види коммуникаций.

Основні функції комунікації: інформативна — передача істинних чи брехливих даних; інтерактивна (спонукальна) — організація взаємодії для людей, наприклад, узгодження дій, розподіл функцій, впливом геть настрої, переконання, поведінка співрозмовника шляхом застосування різних форм впливу: навіювання, наказ, прохання, переконання; перцептивная функція — сприйняття одне одного партнерами зі спілкування і встановлення цій основі порозуміння; експресивна — порушення чи зміну характеру емоційних переживаний.

Вирізняють такі види коммуникаций:

a. організаційні; b. зовнішні; з. внутрішні; d. формальні; e. вертикальні; f. за висхідною; g. за низхідною; h. горизонтальні комунікації; і. неформальні; j. межличностные.

Організаційні комунікації - це сукупність комунікацій, споруджуваних з урахуванням спілкування, опосередкованого інформацією щодо самої організації, її мету і задачах.

Міжособистісні комунікації - усне спілкування людей одному з перелічених видів. Природа міжособистісних відносин істотно відрізняється від природи громадських відносин, бо їх найважливіша специфічна риса — емоційна основа. У цій міжособистісні стосунки можна розглядати, як чинник психологічної клімату групи. Емоційна основа міжособистісних відносин означає, що вони з’являються і складаються з урахуванням певних почуттів, новонароджуваних люди стосовно друг до другу.

Ефективна міжособистісна комунікація дуже важливий для на успіх управлінні, оскільки, з одного боку, рішення багатьох управлінських завдань будується на безпосередньому взаємодії людей — начальник з підлеглим, підлеглі друг з одним — у межах різних подій, і з інший, міжособистісна комунікація кращий способом обговорення й вирішення питань, що характеризуються невизначеністю і двусмысленностью.

Зовнішні коммуникации.

Зовнішні комунікації - це комунікації між організацією і середовищем. Чинники довкілля дуже впливають на діяльність організації. Від цих факторів залежать комунікаційні потреби організації. Якби потрібно було проаналізувати, про що свідчать, пишуть і читають в дійсності в організації, основну увагу довелося б зосередити на питаннях, пов’язані до потреб інформаційного взаємодії з зовнішнім оточенням, яка впливає чи впливатиме на организацию.

Організації користуються різноманітними коштів комунікацій з складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і стали потенційними споживачами вони повідомляються з допомогою реклами й інших програм просування товарів ринку. У сфері відносин із громадськістю першорядне увагу приділяється створенню певного образу, іміджу організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному. Організаціям доводиться підпорядковуватися державного регулювання і заповнювати у зв’язку розлогі письмові звіти. У межах своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також наводить довідки про свого розміщення, можливостях кар'єри, пільги і т. п. Використовуючи лобістів і роблячи внесок у користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається проводити зміст майбутніх законів і постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв’язок з законними представниками осіб, працюють за наймом. Якщо профспілка в цієї організації відсутня, вони можуть спілкуватися зі своїми працівниками через те, щоб профспілка не з’явився. Це лише окремі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події та чинники зовнішнього оточення. Вкотре підкреслимо, що обговорення, зборів, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти тощо. п., що обертаються всередині організації, найчастіше є реакцією спроможності чи проблеми, створювані зовнішнім окружением.

Внутрішні коммуникации.

Внутрішні комунікації - це комунікації всередині організації між різними рівнями і подразделениями.

Формальні комунікації - це комунікації, визначених організаційної структурою підприємства, взаємозв'язком рівнів управління і функціональних відділів. Чим більший рівнів управління, тим вища можливість спотворення інформації, адже кожен рівень управління може коригувати й відфільтрувати сообщения.

Неформальні комунікації. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом поширення чуток. Оскільки каналами чуток інформація передається багато швидше, ніж у каналам формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення повну інформацію чи відомостей типу «тільки між нами » .

Приписувана чуткам репутація неточною інформації зберігається до сьогодні. Проте дослідження свідчать, що, передана каналами неформального повідомлення, т. е. чутки, частіше виявляється точної, а чи не перекрученою. Відповідно до досліджень 80—99% чуток точні щодо несуперечливої інформації саму компанію. Рівень точності може бути настільки ж високим, коли йдеться про особистої або про сильно емоційно забарвленою інформації. З іншого боку, незалежно від точності все користь впливовості чуток, якби було вплив позитивним чи отрицательным.

Вертикальні коммуникации.

Інформація переміщається всередині організації з рівня до рівня в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися за низхідною, т. е. з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточних завданнях, зміні пріоритетів, конкретних завданнях навчити, які рекомендуються процедурах тощо. п. Наприклад, віце-президент із виробництва може повідомляти управляючому заводом (керівнику середній рівень) про майбутніх змін у виробництві продукту. Натомість, управляючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливостях готуються изменивши.

Крім обміну за низхідною, організація потребує комунікаціях по висхідній. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно проводити продуктивність. Комунікації за висхідною, т. е. знизу вгору, також виконують функцію оповіщення верхи у тому, що робиться нижчі рівні. Таким шляхом керівництво дізнається про поточних чи назріваючих проблемах й уряд пропонує можливі варіанти виправлення стану справ. Остання управлінська інновація в комунікаціях за висхідною — це створення груп із робочих, які регулярно, зазвичай однією раз тиждень, збираються до обговорення і вирішення питань у виробництві чи обслуговуванні споживачів. Ці групи, що отримали назву гуртків якості. Обмін інформацією за висхідною зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

Найочевиднішим компонентом вертикальних комунікацій в організації стосунки між керівником та його підлеглим. Вони становлять основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження засвідчили, що 2/3 цієї бурхливої діяльності реалізується між керівниками й управляемыми.

Деякі з багатьох різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглих пов’язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; обговоренням проблем ефективності роботи; досягненням зізнання й винагородою із єдиною метою мотивації; удосконаленням — і розвитком здібностей підлеглих; зі збиранням інформації про назрівання чи реально існуючої проблеми; оповіщенням підлеглого про прийдешньому зміні, а також отриманням відомостей про ідеї, удосконаленнях і предложениях.

На додачу до обміну інформацією між керівником і підлеглих має місце обмін між керівником та її робоча група. Комунікації з робоча група загалом дозволяють керівнику збільшити ефективність дій группы.

Іноді робочу групу збирається без керівників до обговорення проблем, удосконалень чи насування змін. Такі стосунки рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєї работой.

Горизонтальні коммуникации.

Горизонтальні комунікації - це комунікації між різними відділами організації. На додачу до обміну інформацією за низхідною чи висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обміну інформацією з-поміж них потрібен для координації завдань і безкомпромісність дій. Оскільки організація — це система взаємозалежних елементів, керівництво має домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному направлении.

Приміром, представники різних відділів у нашій інституті періодично обмінюються інформацією у питаннях, як складання розкладу занять, рівня вимог програми для випускників, співробітництво у дослідної й консультативної роботи і обслуговування місцевого населения.

У обмін інформацією за горизонталлю часто беруть участь комітети чи спеціальні групи, у яких формуються рівноправні відносини, є важливою складовою задоволеності працівників организации.

Комунікаційний процесс.

Комунікаційний процес — це обміну інформацією між двома чи більш людьми.

Основна мета комунікаційного процесу — забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, т. е. повідомлень. Проте саме факт обміну не гарантує ефективності спілкування брали участь у обміні людей. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією між і його ефективності, слід уявити про стадіях процесу, у якому беруть участь двоє чи більше людей.

У процесі обміну можна назвати чотири базових элемента:

1. Відправник — обличчя, котре генерує ідеї, або собирающее інформацію і передавальне ее.

2. Повідомлення — власне інформація, закодована з допомогою символів. Сенсом і значенням повідомлення є належать відправнику ідеї, факти, цінності, стосунки держави й почуття. Повідомлення посилають з використанням передавача в передавальний канал, доводячи його одержувача. У ролі передавача можливо використання як найбільш людини, і технічних средств.

3. Канал — засіб передачі. Каналом передачі може бути сама середовище, і навіть технічні пристрої і пристосування. Вибір каналу може бути сумісний із типом символів, використовуваних при кодировании.

4. Одержувач — обличчя, якому призначена інформація, і яке інтерпретує ее.

При обмін інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання — скласти повідомлення використовувати канал щодо його передачі в такий спосіб, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну идею.

Це важко, бо кожен етап є одночасно точкою, у якій сенс то, можливо спотворений чи цілком втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи такі: зародження ідеї; кодування і вибір каналу; передача; декодування; зворотна связь;

«шум».

Ці етапи продекламовано на рис. 1 як моделі процесу коммуникаций.

[pic].

Рис. 1. Процес обміну інформацією між як система із другого связью.

Хоча все процес комунікацій часто завершується протягом кількох секунд, що перешкоджає виділення його етапів, ми проаналізуємо цих етапів, щоб показати, які проблеми можуть бути у різних точках.

Зародження идеи.

Обмін інформацією починається з формулювання ідеї, або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. Його роль залежить від проектуванні та кодування інформації із наступною передачею іншим учасникам процесу. Дуже важливо було правильно і старанно сформулювати від своєї ідеї, зробити його конкретніше, аби вона почала цікавою й притягальної для одержувача. Попередньо відправник має здійснити свою ідентифікацію у межах комунікаційного процесса.

На жаль, багато спроби обміну обриваються у цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування идеи.

Важливо пам’ятати, ідея ще трансформована на слова або придбала інший форми, де вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив лише, яку саме концепцію хоче зробити предметом обміну інформацією між. Щоб провернути обмін ефективно, він має прийняти у розрахунок безліч факторов.

Існує зв’язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку й удосконаленню, а отже, які потребують інформації з оцінкою результатів його роботи, скоріш всього, знайдуться ділові позитивні ідеї обмінюватись інформацією зазначену тему сутнісно. Керуючий, який сприймає підлеглих як дітей, які чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все, закладе до своєї ідеї критицизм негативного характеру, властивий такому образу мышления.

Кодування і вибір канала.

Перш ніж передати ідею, відправник маєш з допомогою символів закодувати її, використавши при цьому слова, інтонації і жести (мову тіла). Таке кодування перетворює навчання у сообщение.

Відправник повинен також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких із загальновідомим каналам ставляться передача мови і письмових матеріалів, і навіть електронні засоби зв’язку, включаючи комп’ютерні мережі, електронної пошти, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача невозможна.

Якщо канал дуже відповідає ідеї, яка зародилася першою етапі, обміну інформацією будуть меншими від эффективен.

Вибір кошти повідомлення ні обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати чи більше коштів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання коштів і визначати тимчасові інтервали в послідовності передачі. Проте дослідження свідчать, що одночасне використання коштів обміну усній і письмовій інформацією зазвичай ефективніше, ніж, скажімо, лише обмін письмовій информацией.

Передача.

На етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї, або сукупності ідей) одержувачу. Йдеться фізичної передачі повідомлення, що багато людей помилково і сприймають як процес комунікацій. У той самий час передача є лише одне з найважливіших етапів, якими необхідно подолати, щоб донести ідею до іншого лица.

Передача інформації здійснюється з допомогою знакових систем. Є кілька знакових систем, використовуваних в комунікаційному процесі. При класифікації комунікативних процесів умовно можна виділити вербальну комунікацію, де серед знаковою системи використовується мова, і невербальну комунікацію, коли використовуються різні неречевые знакові системы.

Вербальна комунікація як знаковою системи використовує систему фонетичних знаків, що включає дві засади: лексичний і синтаксичний. Йдеться є універсальним засобом комунікації, бо за передачі інформації з допомогою промови найменше втрачається сенс повідомлення. З допомогою промови здійснюється кодування і декодування інформації. До структури мовного спілкування входять значення сенс слів, фраз. Важливу роль грає точність вживання слова, його промовистість і доступність, правильність побудови фрази і його дохідливість, правильність вимови звуків, слів, промовистість сенс интонации.

У основі невербальній комунікації лежить інформація, послана відправником без використання слів, замість яких застосовуються будь-які символи. Основні функції невербальних коштів — це доповнення і заміщення промови, відбиток емоційних станів партнерів у комунікативному процессу.

Хоча мова універсальний засобом спілкування, вона набуває значення разом із використанням невербальних символів для трансляції повідомлень. Проведені засвідчили, що 55% повідомлень сприймається через обличчя, пози і жести, а 38% - через інтонацію і модуляції голоси. Це засвідчує важливості і необхідності вивчення невербальних сигналов.

Декодирование.

Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування — це переклад символів відправника на думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таку ж значення для одержувача, останній знатиме, що став саме мав на оці відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакцію ідею непотрібен, процес обміну у цьому повинен завершиться.

З погляду передачі й сприйняття змісту повідомлення комунікативна схема асиметрична. Для відправника сенс повідомлення передує процесу кодування, оскільки певна думку втілюється до системи знаків. Для одержувача сенс повідомлення розкривається разом з декодированием.

Зворотний связь.

Точність розуміння одержувачем сенсу висловлювання стане очевидною для відправника тільки тоді ми, якщо відбудеться зміна комунікативних ролей і одержувач перетвориться на відправника і власними висловлюваннями дасть знати про тому, як він зрозумів сенс прийнятої інформації. У цьому полягає суть ще одного найважливішого елемента комунікаційного процесу — зворотної связи.

Ефективний обміну інформацією може бути двусторонне спрямованим: зворотний необхідна, аби зрозуміти, якою мірою повідомлення було лише сприйнято і зрозуміле. Керівник, який налагодить зворотний зв’язок для одержувача інформації, знайде, що ефективність його управлінських дій різко знижена. Так, якщо зворотний зв’язок із працівниками заблоковано, керівник зрештою виявиться ізольованою або обманываемым.

Зворотний зв’язок може призвести до значного підвищення ефективності обміну управлінської інформацією. Відповідно до низки досліджень двосторонній обміну інформацією (за наявності можливостей для зворотної зв’язку) проти одностороннім (зворотний відсутня), хоч і протікає повільніше, тим щонайменше ефективніше знімає напруги, більш точний і підвищує упевненість у правильності інтерпретації сообщений.

Шум.

Хоча шум перестав бути точному буквальному розумінні етапом комунікації, але його далебі не випадає не сказати про, оскільки він робить дуже велика впливом геть якість комунікації. Шум — це всякі втручання у процес комунікації, що спотворює сенс повідомлення. Джерела шуму, які можуть опинитися створювати перепони по дорозі обміну інформацією між, варіюються від мови (в вербальному чи невербальному оформленні) і відмінностей у сприйнятті, через яких може змінюватися зміст у процесах кодування і декодування, і до відмінностей у організаційному статусі між керівником та його підлеглим, що потенційно можуть ускладнювати точну передачу информации.

Необхідно враховувати, що шум присутній завжди, на всіх етапах процесу комунікації відбувається деяке перекручення значення переданого послания.

Високий рівень шуму точно призведе до помітної втрату сенсу і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника це має обумовити зниження рівня досягнення цілей у відповідність до переданої информацией.

Структура коммуникаций.

Комунікаційна мережа включає потоки послань, чи сигналів, між двома або як індивідами. Вона з'єднує належним чином учасників комунікаційного процесу з допомогою інформаційних потоков.

Комунікаційна мережу складається з вертикальних, горизонтальних і діагональних зв’язків. Вертикальні зв’язку здійснюються згори донизу від керівника до підлеглому. Горизонтальні зв’язку здійснюються між рівними за рівнями працівниками чи частинами організації. Діагональні зв’язку — це зв’язки з іншими начальниками та його підлеглими. Взаємозв'язок цих мереж створює реальну структуру организации.

Можливості розвитку комунікаційної мережі обмежують, зазвичай, розміри підрозділів у організації. Збільшення розміру групи призводить до зростання кількості можливих комунікаційних відносин. Тому від цього, як побудована комунікаційна мережу, залежить її як у скорочення, і збільшення розриву між посланим й отриманим значенням. і діяльність персоналу може відрізнятися більшої або меншої эффективностью.

Особливо важливим є знання типів комунікаційних мереж чи структур комунікацій групи. Серед існуючих комунікаційних мереж для груп різною чисельності можна назвати чотири основних типів: колесо, ланцюг, коло, складний коло (чи всеканальная) (рис. 2).

Рис. 2. Типи комунікаційних мереж групи [pic].

Колесо Ланцюг Коло Складний круг Точки (•) — члени групи. Лінії (-) — канали коммуникаций.

Формальна, централізована ієрархія влади, коли він підлеглі спілкуються один з одним лише крізь свого начальника, представленій у мережах типу «колесо». Одне обличчя займає центральне місце у колективі і більшість членів цієї групи щодо власної життєвої позиції зорієнтовані на центр. Це з лідерськими функціями особи яке знаходить у центрі «колеса», його можливостями надавати більше соціального впливу інших члени групи. Вона також пов’язані з відповідальністю за передачу інформації і прийняття остаточних решений.

Якщо члени групи з'єднані між собою, як ланки ланцюжка, в якої, кожен підтримує контакти з кимось одним, ми маємо мережу типу «ланцюжок». Остання відбиває послідовно мережу горизонтальних связей.

У мережах типу «коло» члени групи можуть коммуницировать з тим, хто розташований поруч із ними.

Прикладом повністю децентралізованих груп є «всеканальные» мережі. що використовуються, зазвичай, тоді, коли необхідна всіх членів у вирішенні складних проблем. Такий їхній підхід називають ще відкритими коммуникациями.

Комунікаційні барьеры.

У разі людської комунікації можуть бути специфічні комунікативні бар'єри. Комунікативні бар'єри існують на рівні міжособистісних, і лише на рівні організаційних коммуникаций.

Наше розгляд міжособистісних бар'єрів зосереджено на: сприйнятті; семантикою; обміні невербальній інформацією; неякісної зворотний зв’язок; поганому слушании.

Сприйняттю і що з ним перепонам по дорозі комунікацій присвячена окрема глава (дивися пункт 1).

Беручи інформаційний контакт і використовуючи символи, ми намагаємося обмінюватися інформацією та домагатися її розуміння. До що використовуються нами символів ставляться слова, жести і інтонації. Саме цими символами обмінюються в процесі комунікації. Відправник кодує повідомлення з допомогою вербальних і невербальних символов.

Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Оскільки слова (символи) може мати різних значень до різних людей, те, що хтось має намір повідомити, необов’язково буде інтерпретоване і зрозуміле так само одержувачем информации.

Семантичні варіації часто спричиняються до неправильного розуміння, бо в часто зовсім не від очевидно точне значення, приписувану символу отправителем.

Символ немає неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід минулого і варіює залежно від контексту, ситуації, у якій використаний символ. Оскільки в кожної людини свій досвід минулого і кожен акт обміну інформацією між певною мірою є новою ситуацією, не може бути я цілком переконаний у цьому, що інша людина припише те саме значення символу, яку ми йому придали.

Семантичні труднощі можуть бути і обумовлені розбіжністю способів, якими люди приписують значення групам символів. Ця деталь має значення для коммуникации.

Усі сказане можна адресувати його й невербальним символів. Справді, адже в силу своїх відмінностей можуть інтерпретувати різні невербальні символи такі, як усмішка, міміка, жести, погляди, пози тощо., геть з різного, отже, виникатиме галасу процесі коммуникаций.

Іншим обмежувачем ефективності міжособистісного обміну то, можливо відсутність зворотний зв’язок щодо посланого вами сообщения.

Ще однією бар'єром може бути невміння слухати. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний, відправляючи і повідомлення. Необхідно уміти слухати людей. Багатьом здається, що слухати означає лише поводитися спокійно і дати іншій людині говорити. Однак лише незначний фрагмент процесу уважного, зосередженого слухання. Згідно з дослідженнями, управляючий, щодо справи, слухає лише з 25%-й ефективністю. Відповідно до іншого дослідженню, ефективне слухання є найважливішим якістю ефективно функціонуючого менеджера.

Важливо вміти чути конкретні излагаемые питання. Мало сприймати факти — потрібно прислухатися почуттів. Вислуховування фактів і первісність почуттів — це вислуховування повідомлення повністю. Надходячи ви розширюєте свої можливості зрозуміти ситуацію і даєте знайомитися з шанобливе ставлення до того що, що насправді який провіщає людина намагається передати вам.

Тепер на перепони в організаційних коммуникациях.

Спотворення повідомлень — одне з проблем організаційних комунікацій, яка полягає у зміні змісту повідомлення. Таке спотворення то, можливо зумовлено багатьма причинами: Свідоме спотворення інформації може відбутися, коли деяке управляючий незгодний із повідомленням. Проблеми обміну внаслідок спотворення повідомлень можуть бути також унаслідок фільтрації. У організації існує фільтрувати повідомлення, аби з однієї рівня в інший рівень організації скеровувалися тільки повідомлення, що його стосуються. Для цього їхні доводиться підсумовувати і спрощувати, акцентувати одні й відсівати інші перед напрямом у різні сегменти організації. Такий відбір може і може стати причиною перекручування змісту. За одним дослідженню, лише 63% змісту інформації, отправляемой радою директорів, сягала віце-президентів, 40% —до начальників цехів і 20% — до робочих. Повідомлення, відправлені нагору, можуть спотворюватися з розбіжності статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки мають більш високим статусом, тому виникає тенденція забезпечувати їх лише позитивно сприймають информацией.

Перепони шляхах обміну можуть також випливати з перевантаження каналів комунікацій. Керівник, цілком зайнятий переробкою котра надходить інформації та необхідністю підтримувати інформаційному обміну про, мабуть, неспроможна ефективно реагувати протягом усього інформацію. Він змушений відсівати менш важливу інформації і залишати лише ту, яка здається максимально важливою; те ж стосується і до обміну информацией.

До іншим аспектам, які можуть викликати проблеми, у комунікаціях, можна віднести незадовільний склад парламенту й використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, і навіть спосіб організації роботи влади і розподілу завдань. Нарешті, створювати проблеми під час обміну інформацією можуть конфлікти між різноманітними групами чи відділами організації. Зрозуміло, що погане пророблена інформаційна система коштує може знижувати ефективність обміну та прийняття рішень в организации.

Практична часть.

Управління комунікаціями в корпорації «МакКессон».

У 1984 р. корпорація «МакКессон «придбала фірму «Чэмпион Інтернешнл », що виробляє конторське обладнання та яка має 17 збутовими центрами, «що функціонували практично до втручання державних з головною контори ». Це невтручання означало, що «сімнадцять відділень фірми точаться суперечки з сімнадцяти різноманітними напрямами », результатом чого значною мірою стала репутація фірми «Чэмпион Інтернешнл «— «вічного аутсайдера у сфері «.

До 1986 р. відділення «Офіс продактс дивижн «(яке займалося конторським устаткуванням) корпорації «МакКессон «збільшило свою виручку на 40%, а кращі торгові агенти побили попередніх рекордні показники обсягу продажів. Що й казати сприяло такому швидкому перетворенню? У значною мірою успіх пов’язана з зміною підходи до обміну информацией.

Невдовзі опісля придбання фірми «Чэмпион «Лінда Бос було призначено віце-президентом на збуті корпорації «МакКессон ». Бос швидко зрозуміла, що між торговими агентами немає ефективного обміну — іноді вона немає зовсім, — тому неможлива спільну роботу над визначенням поточних і найперспективніших цілей. Поганий обміну інформацією став головною перепоною на шляху підвищення ефективності роботи організації. У вдосконаленні потребували комунікації як між окремими людьми, і у створенні в целом.

Бос встановила, чого немає механізм систематичного обміну ідеями між торговими агентами. Головна перешкода в тому, що вони будь-коли зустрічалися. Пам’ятні записки курсували туди-сюди, але з безперервних роз'їздів агентів ці нотатки часто лежали склавши руки тижнями. Бос встановила також, що «важко пробудити наснагу і ентузіазм з допомогою клаптика папери ». Вона вирішила створити механізм оповіщення торгових агентів на роботу їхніх колег, придатний також і обміну ідеями і пропозиціями та отримання необхідної інформації. Вона вважала необхідним, щоб кожен агент за одну і те час отримував те ж інформацію з новим виробам, заходів із просуванню своєї продукції ринок та різним программам.

Бос заснувала щомісячні, тривалістю робочого дня наради на збуті продукції фірми, щоби двосторонній обміну інформацією між головною конторою і збутовими центрами, сприяти обміну інформацією між торговими агентами, генерувати нову інформації і забезпечувати певною мірою навчання персонала.

Тепер наради проводяться кожного місяця у кожному з 17 збутових центрів, зазвичай, у останню п’ятницю місяці, і наявність ними обов’язково. Базова форма таких нарад стандартизована, проте кожен управляючий на збуті вправі коригувати порядок денний з урахуванням власних (даного збутового центру) потреб. Ядро порядку денного і ключові теми визначають Бос і його співробітники, а регіональні управляючі по збуту модифікують в залежність від конкретних потреб і «неповторності «їх збутових центрів — і торгових агентов.

Зворотний зв’язку з місцями — одне з головних достоїнств подібних нарад. Зворотний зв’язок її вмонтовано до системи з допомогою формуляра, який за тиждень після кожного чергового наради регіональні управляючі направляють Бос. У цих формулярах міститься з’явилася інформація, «як минуло нараду, що відбувається добре, що погано, у яких потрібно додаткова підтримка » .

Бос намагається швидко відповідати запитання і реагувати на пропозиції, вступники з місць, щоб устигнути ось до чого нараді. «Дуже пересічно заявити — дайте нам важливу інформацію, але забезпечити її приплив — це зовсім інша справа, тому ми завжди відповідаємо своїм співробітникам » , — каже она.

Регіональні управляючі збутом спочатку злегка пручалися ідеям Бос, але сьогодні направляють у головну контору дедалі більше пропозицій. Торгові агенти дедалі активніше втягуються в щомісячні наради, оскільки там обговорюються вдалі варіанти стратегії діянь П. Лазаренка та відбувається обмін корисною інформацією. За повідомленнями, вони нарешті почали обслуговувати споживачів і постачальників з більшими на ентузіазмом і професіоналізмом. Нова комунікаційна атмосфера сприяла «зміщення акцентів туди, куди було компанії «. Фахівці та управляючі на збуті вітають розширення інформаційної обміну. Вони вважають, що сімнадцять відділень тепер зібрані у єдине ціле і становлять важливу частину компанії, рухливу в чітко певному направлении.

Використання зворотному зв’язку з працівниками з фірмі «Інтернешнл Пейпер».

Фірма «Інтернешнл Пейпер «розробила програму вдосконалення обміну інформацією між для корпоративного і цехового рівнів. Першим кроком на шляху розробки стало з’ясування шляхом опитування відносини працівників до компанії, і навіть — яких інформацію вони хотіли б отримувати. Результати опитування було використано розробки низки програм інформаційного обміну, наприклад програми «Оперативний прорыв».

У межах програмних засобів створили канал для безпосередній зв’язок цехових керівників з рабочими-почасовиками для обговорення із нею загальних проблем роботи у цеху та безпеки на робочих місць. Цехова керівництво провело ряд зустрічах із рабочими-почасовиками й відкрито обговорило всі ці запитання. Робітників проінформували про основні проблеми компанії, показавши їм відеозапис конференцій керівників вищої ланки фірми. Керівники менш високих рівнів дивилися запис разом із робітниками, а потім обговорювали із нею все нові запитання. Результати обговорення були повідомлено вищого керівництва, яке, своєю чергою, відреагувало на одержану інформацію, каналами зворотний зв’язок довівши свою реакцію до керівників менш високих уровней.

Як фірма «Леві Страус» підтримує контакты.

Одне з лідерів у сфері своєчасного виявлення й усунення корпоративних проблем — це компанія «Леві Страусс «з Сан-Франциско, багато років знана підвищеної сприйнятливістю до потреб своїх працівників. У 1982 р. цей гігант швейної промисловості почав у своєї головною конторі розгортати програми «Кажи вільно «для 1700 своїх працівників. За аналогією про те, що роблять банки, «Кажи вільно» — це програма конфіденційної двосторонньої письмовій связи.

Координатор програми Кеті Тигардин сказала, що така ініціатива компанії пояснюється лише тим, що «керівництво відчуло реальну потреба зіштовхнутися з думками і установками працівників », особливо у з останніми увольнениями.

Програма спочатку охоплювала три категорії працівників — службовців компанії, фахівців із модний одяг з джинсового тканини і агентів посередників, тобто. приблизно третина всього кадрового складу. Пробна програма виявилася успішної, і його поширили усім 1700 працівників головною конторы.

Тигардин повідомила, що на даний час програма набула статусу офіційною та то, можливо поширена 60 виробничих та збутових підприємств фірми в США.

За її словами, у межах програми входить у середньому 9 листів на місяць. Зазвичай це послання присвячені політиці компанії та новому комплексу «Левис плаза » .

Тигардин каже, що працівники висловлюють подив, чому комплексі відсутня редколегія центрального бюлетеня фірми, чому не можна змінити годинник роботи гімнастичного залу компанії, чому ні стоянки для автомобілів працівників чи чому компанія неспроможна можливість перейти до політиці обмеження паління у суспільних местах.

На лист-відповідь відповідним чиновникам відводиться 10 днів. «Я справді вражена відвертістю відповідей » , — каже Тигардин і додає, що вона буває змушена звертатися до чиновника, написавшему відповідь, з проханням зробити його позитивным.

Вона наголошує, що ваша програма «Кажи вільно «не заміняє прямий зв’язки й з завідувачами підрозділами. Щоправда, коли працівник запитує, що належить як до якогось конкретному відділу, але заслуговує уваги керівництва компанії, у силу широти інтересів автора, програма не може помочь.

Тигардин закінчила навчальний заклад, готовящее середній медичний персонал, і він вчиться у Каліфорнійському університеті у Берклі, щоб за закінченні отримати посвідчення фахівця з управлінню кадрами. Перш як два наступних роки тому опанувати роботу у фірму «Леві Страусе », вона займалася кадрами віддалік Федерального резервного фонду в СанФранциско.

" Не бачив у цьому ничегоо страшного, — відповідає на питання, не пригнічують чи ївши які надходять до неї скарги. —Навпаки, прямий у відповідь проведений листі питання піднімає дух. Нині створено механізм розгляду скарг " .

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М.:Дело, 1999.

Алієв В. Г., Дохолян С. В. Організаційне поведінка. — Махачкала: Ісц Даггосуниверситета, 1998.

Доблаев В.Л. Теорія організації. — М.: Інститут молодежи, 1995.

Зінгер У., Ланг Л. Керівник без конфліктів. — М.: «Економіка», 1990.

San Francisco Chronicle, Februare, 1983, page 49.

Gerald Tavernier, Management Review, November, 1980, pages 8−13.

Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, January 13, 1980, pages 28−29.