Організаційна структура сервісної організації

Процеси управління та виконання робіт в індустрії сервісу реалізуються в рамках організаційної структури підприємства, установи. Структура в даному випадку відображає організаційну будову підприємства, спосіб функціонування в ньому виробничих процесів, а також зв’язків і відносин між працівниками різних підрозділів. Організаційна структура сервісного підприємства дозволяє відповісти на такі питання: хто, що, де, якими засобами, коли і в які терміни повинен робити? Вона задає певний порядок розподілу функцій і видів діяльності між співробітниками підприємства, а також регламентує повноваження та обсяг відповідальності за планування, прийняття рішень, їх виконання і контроль. Практично організаційна структура представлена основними відділами та підрозділами підприємства, а також зв’язками і відносинами між людьми, потоками ділової інформації і матеріальних ресурсів. На основі закріпленої структури спрямовується і контролюється діяльність працівників, віддаються розпорядження і накази, організовуються потоки споживачів. Структура цілеспрямовано виробляється і відтворюється в силу того, що вона:

¦ дозволяє раціонально розділити і спеціалізувати працю персоналу по функціональних і змістовним завданням;

¦ формує найважливіші канали відносин і зв’язків усередині колективу, а також працівників із споживачами;

¦ визначає завдання і обов’язки кожного працівника;

¦ визначає взаємовідносини між ними, а також їхні професійні ролі.

Раніше, в до індустріальну і індустріальну епоху підприємства послуг мали найпростішу організаційну структуру: формувалося основний підрозділ, пов’язане з виробництвом послуг, і інший підрозділ (нерідко менша за чисельністю та обсягом праці), націлене на створення умов роботи основного виробництва. У багатьох випадках один працівник поєднував безліч виробничо-службових функцій.

В даний час на малих, над малих, частково на середніх підприємствах сервісу дана структура продовжує зберігати своє значення. Тут мають місце такі характеристики організаційної структури:

¦ низька ступінь поділу праці, працівники нерідко перевантажені через суміщення безлічі службових функцій;

¦ керівник безпосередньо бере участь в сервісному виробництві;

¦ майже не зустрічається поділ на відділи;

¦ переважають короткі прямі інформаційні канали зв’язку між працівниками;

¦ домінують неформальні (особистісні) відносини між співробітниками;

¦ координування роботи різних співробітників встановлюється безпосередньо ними шляхом прямих узгоджень і домовленостей;

¦ все це припускає високий ступінь організаційної гнучкості та реактивності на зміни попиту.

Однак чим більш масштабно за обсягом робіт і числу працівників сервісне підприємство, тим більше в ньому служб, підрозділів, інформаційних каналів, приписаних інструкцією. Тут більш формалізовані і знеособлені службові контакти, пов’язані з отриманням вказівок і здійсненням контролю. Координування зв’язків створює значні проблеми; низька ступінь гнучкості реагування на мінливі запити споживачів. Все це змушує представників організаційного менеджменту звертати особливу увагу на структуру сервісного підприємства.

В даний час на великих, багатьох середніх, а також на частині малих підприємств сервісу діє диференційована, комплексна організаційна структура. Основне виробництво на безлічі сучасних сервісних підприємств розпадається на кілька підрозділів, серед яких виділяються організаційні одиниці, пов’язані з виробництва основних видів послуг, а також до робіт заготівельного, допоміжного, обслуговуючого характеру. Так, для сучасного готелю характерна наявність двох найважливіших ланок обслуговування гостей: служба розміщення та служба харчування. Решта служби носять допоміжний характер, хоча часом для них характерні розгалужені підструктури, що свідчить про глибоку поділі праці в індустрії гостинності.

Розглянемо нижче найважливіші типи організаційної структури, що часто зустрічаються на малих, середніх і великих підприємствах (в установах) сервісу.

1. Лінійний тип організаційної структури складається з:

¦ вищого рівня керівництва (керівник, його заступники, члени адміністрації);

¦ допоміжних підрозділів — група прийому замовлень, обслуговуючи групи (бухгалтерія, відділ кадрів, технічне обслуговування та інші), групи заготівельників (заготівля сировини, матеріалів, товарів і інші);

¦ основного підрозділу, який надає послуги, — обслуговуючий персонал і керівники їх роботи.

Лінійний тип організаційної структури характерний для невеликих (малих і середніх) підприємств сервісу: перукарень, ательє, майстерень з ремонту побутових приладів, кафе або невеликих їдальнях.

Р — вищий рівень керівництва; 1, 3 — допоміжні підрозділи; 2 — основний підрозділ і його підструктури (2.1, 2.2 і 2.3) — допоміжні підрозділи; 2.1 — група прийому замовлень; 2.2 — обслуговуючі групи (бухгалтерія, відділ кадрів, технічне обслуговування та інші); 2.3 — групи заготівельників (заготівля сировини, матеріалів, товарів і інші).

2. Функціональний тип організаційної структури при знаходить більш складний характер в силу перетину безліч функціональних зв’язків і відносин між відділами і групами сервісного підприємства. За наявності функціональної структури другий рівень організації приймає більш розгалужений характер, в зону дії якого потрапляють підрозділи, які здійснюють обслуговування споживачів. Така структура характерна для більш великих підприємств сервісу, які мають цілим рядом підрозділів сервісного виробництва, а також створюють відділи, які беруть на себе функції їх внутрішнього обслуговування, — відділ прийому замовлень, реклами та інформації, планово-виробничий відділ, відділ технічного обслуговування, фінансовий відділ та інші. У рамках даної структури зазвичай організована робота районних поліклінік, середніх готелів, магазинів.

Р — вищий рівень керівництва; А — планово-економічний відділ, фінансовий відділ; Б — технічний відділ; В — інформаційно-рекламний відділ; 1, 2, 3 — основні підрозділи, які надають послуги.

3. Лінійно-функціональний тип організаційний структури виявляється доречним в тих випадках, коли сервісне виробництво носить масштабний характер і складається з великих організаційних одиниць-підрозділів. Будучи по цілях діяльності підпорядкованим центральному керівництву, кожне з таких підрозділів забезпечено сукупністю допоміжних груп і обслуговуючих відділів. Прикладами такого організаційного типу можуть бути структури великих готелів (більше 500 номерів), банків, лікарень, вузів. До цього ж можна додати приклад сервісної організації, що має свої філії на даній території або на інших територіях.

Р — вищий рівень керівництва; 1, 2, 3 — адміністративно-керівні та допоміжні підрозділи; А, Б, В — великі сервісні одиниці-підрозділу.

4. Різновидом лінійно-функціонального типу структури є бригадна організація. У цьому випадку підприємство має низку ділянок або цехів сервісного виробництва, різнотипним набором послуг і трудових операцій. У рамках цих ділянок або цехів трудяться бригади (3−12 осіб), які здійснюють оперативне обслуговування споживачів.

Р — вищий рівень керівництва; I, II, III — адміністративно-керівні та допоміжні підрозділи; А, Б, В — великі одиниці-підрозділу; 1, 2, 3 — спеціалізовані бригади.

Прикладом бригадного типу структури виступає організація районних житлово-експлуатаційних контор у великих містах. Працівники конкретної контори здійснюють на підвідомчій території і в житловому фонді різного роду сервісні роботи: прибирають вулиці і сходові прольоти, здійснюють ремонт сантехнічного обладнання в квартирах, підтримують у належному вигляді електроосвітлювальні мережі, здійснюють розрахунок і збір комунальних платежів та інші. Значна частина зазначених видів робіт здійснюється учасниками подібних спеціалізованих бригад. Разом з тим їх загальне обслуговування здійснюють допоміжні відділи та групи.

У практиці сервісного обслуговування різні типи організаційних структур, розглянуті вище, можуть перетинатися, доповнювати один одного. Одні із складових одиниць організації сервісного підприємства залишаються стабільними; інші можуть створюватися або скасовуватися в міру необхідності.

Високоефективна організація сервісного виробництва багато в чому здатна забезпечити якісний сервіс. Все це змушує практиків сервісної діяльності звертати особливу увагу на вдосконалення організаційних аспектів обслуговування. Сучасна наукова теорія представляють безліч підходів до забезпечення ефективного організаційного конструювання.

• 1. Класичний підхід акцентує увагу на цілях підприємства, пропонує формальну структуру відносин, типову для ієрархізірованної форми управління. При цьому обґрунтовується важливість технічних і технологічних вимог і загальних організаційних принципів.
• 2 Підхід в системі людських відносин — основну увагу приділяє соціальним чинникам: умовами праці, формальним і неформальним групам, лідерства, поведінки працівників в цілому.
• 3. Системний підхід інтегрує класичний підхід і підхід в рамках людських відносин. Детально розглядає організаційні проблеми в ракурсі социотехнических та соціо-природних систем.
• 4. Підхід контингентування виходить з того, що неможливо виробити раз і назавжди найкращий підхід до організації підприємства. Структура організації, її менеджмент залежать від безлічі ситуаційних змінних, що вимагає надати їй гнучкий характер.

Виходячи з природи і сутності сервісної діяльності, слід визнати, що зазначені підходи до розробки організаційної середовища підприємства не варто абсолютизувати або протиставляти один одному. Елементи кожного з них широко використовуються в практиці сервісу. Складність полягає в тому, щоб на тому чи іншому етапі сервісної діяльності вдало застосовувати елементи кожного з них або вміло комбінувати їх між собою.

У цьому зв’язку звернемо увагу на підхід контингентування. Він фокусує увагу на різноманітті ситуаційних параметрів сервісної діяльності. Дані параметри дійсно неоднакові, що можна бачити на різних за чисельністю і обсягами робіт підприємствах, на стандартах обслуговування, що використовуються в різних секторах сервісу технологіях, характері клієнтів та їх запитах. У сучасній практиці різних видів сервісної діяльності, коли підприємство сфери послуг працює в мінливої зовнішньому середовищі, менеджери з необхідності змушені відходити від ієрархічно жорсткої структури і виробляти гнучкі організаційні способи діяльності і багатофункціональні навантаження на одного працівника, що якоюсь мірою відроджує на новому рівні, здавалося, давно застарілі елементи обслуговування.

Така, наприклад, діяльність персоналу невеликих готелів, кемпінгів в туристський сезон або робота персоналу в умовах ярмаркової торгівлі, де ситуація постійно трансформується і кожен працівник повинен швидко перевизначать свої функції. Ці різновиди сервісної діяльності практично відображають втілення контінгентірованного підходу. Однак при цьому важливо не абсолютизувати даний підхід. В іншому випадку можуть бути втрачені здорові характеристики інших підходів до організаційної структури сервісу: формалізують, впорядковують, контрольні, координуючі та інші. При розробці та вдосконаленні організаційної структури фахівці виходять з уявлень про цільових функціях підприємства і функціональному призначенні тих чи інших підрозділів, працівників, операцій. Організаційна структура концентрується навколо підрозділів з ключовими функціями (ланки основного виробництва), до яких примикають суміжні, другорядні і третьорядні підрозділу.

Однак не завжди легко вибудувати коректну ієрархію підрозділів. Допоміжними підрозділами зазвичай виступають ті, які пов’язані з забезпеченням безпеки, інженерними структурами, ведуть бухгалтерський облік, адміністративну діяльність та інші. Але працівники деяких з цих підрозділів можуть намагатися грати більш важливу роль. Наприклад, бухгалтерія може претендувати на виконання контрольних функцій, в той час як вона лише забезпечує підтримку діяльності підприємства. Фінансовий контроль виступає елементом фінансової політики, яку здійснюють представники керівної ланки. Разом з тим виключно велика на будь-якому підприємстві сервісу служба персоналу, яку не віднесеш до функціональних, другорядним.

Крім функціонального критерію, при розробці організаційної структури враховуються також спеціалізація робіт, обсяг повноважень і розмір контрольних функцій різних підрозділів, а також методи координації між ними.

На різних сервісних підприємствах існує різне число рівнів в ієрархії, коли командні ступені розподіляються на вертикальний ряд будується схема взаємин між керівниками і підлеглими. Знайти золоту середину між кількістю прямих підлеглих і кількістю командних рівнів непросто. Раніше передбачалося, що один керівник оптимально може керувати сім'ю підлеглими. Але сьогодні вважається, що різні ситуації визначають неоднакове число підлеглих у керівника.

Керівництво підприємством має визначити той момент, коли починається необґрунтоване множення рівнів в ієрархії підприємства. Особливо часто ця небезпека підстерігає великі сервісні підприємства, де неминуче велике число ієрархічних рівнів. Їх чисельність і структура часто свідчать про окостенінні живого організму і його бюрократизації.

Практика підприємств обслуговування і раніше і в даний час відпрацьовувала такі організаційні форми роботи, які дозволяли гнучко реагувати на економічну кон’юнктуру, скорочуючи при цьому зайва кількість рівнів підпорядкування і чисельність персоналу підприємства. В даний час успішно реалізувати такі форми допомагає освоєння інформаційних технологій, впровадження часткового найму працівників (погодинників, на неповний робочий тиждень). У сучасних умовах в організації підприємства (особливо це легко здійснити на середньому і малому за чисельністю працівників підприємстві) виділяються три групи працівників:

¦ основна група — персонал виконує основні виробничі функції і трудиться на повну робочу ставку;

¦ керівна група — керівні працівники, які трудяться також в стабільному режимі найму і здійснюють загальне керівництво, контроль субпідрядних робіт тощо;

¦ група допоміжна — складається з гнучкої робочої сили.

Кількість працівників в останній групі може збільшуватися або зменшуватися залежно від обставин. Вигода даної групи обумовлюється дешевизною робочої сили, простотою найму та звільнення працівників. Звичайно, персонал цієї групи вимагає особливої уваги: найнятих людей треба щоразу навчати, а також ефективно управляти і контролювати. Але вигоди від такої організації відшкодовуються і вони очевидні. Скорочення ієрархічних ступенів і числа персоналу може здійснюватися також за рахунок автоматизації деяких ланок обслуговування. Деякі менеджери вживають авангардні кроки: надають споживачам самим взяти участь у процесі обслуговування. Наприклад, деякі ресторани в ряді зарубіжних країн стали практикувати участь відвідувачів в приготуванні їжі на кухні. Готелі надають клієнтам можливість приготувати напої в номері, випрати і почистити речі в хімчистці і пральні самообслуговування при готелі. Щоб оптимізувати численні організаційні аспекти діяльності, на великих підприємствах сервісу вводиться організація особливої служби контролінгу. Ця служба безпосередньо підпорядковується або керівнику підприємства, або його заступнику. Вона є самостійною і нейтральною по відношенню до різних рівнів лінійного (адміністративного) управління. Її суть зводиться до того, щоб стежити за виконанням основних цілей, долати неузгодженість дій різних підрозділів і всіх працівників у масштабі підприємства, домагатися раціонального поєднання управлінських впливів різного рівня.

Сучасна вітчизняна практика розробок організаційної структури свідчить, що з багатьох напрямків вона помітно просунулася на краще порівняно з радянським періодом. Функціонування в умовах ринку змушує багато сервісні фірми (особливо малі та середні) відмовлятися від зайвих робочих місць, переходити на суміщення декількох робочих функцій одним працівником.

Разом з тим цілий ряд аспектів організаційної діяльності не вдається оптимізувати, а окремі сторони організації сервісних підприємств у ряді випадків навіть деградували. Виражається це в наступних фактах і тенденціях.

¦ На багатьох підприємствах сфери послуг відсутня єдина система заповнення формулярів і впорядкований документообіг. Це не дозволяє налагодити оперативне управління виконанням послуг, обліком і виконанням замовлень.

¦ Специфікація робіт, їх функціональне призначення часто не виявлені або неточні. Звідси нечіткий розподіл посадових обов’язків працівників.

¦ Взаємодія між різними підрозділами та їх координація слабо впорядковані.

¦ Відсутня продуманий контроль роботи підрозділів і конкретних працівників.

¦ Нерідко трапляється так, що одні працівники фірми перевантажені понад міру, інші недовантажені.

Все це веде до того, що українські споживачі, як і колись, часом не можуть знайти відповідального за незадовільну якість обслуговування на багатьох підприємствах сервісу. У силу необ'єктивних причин облік показників організації обслуговування на підприємствах сервісу майже не ведеться.

З усього сказаного випливає наступне: організаційно-адміністративні аспекти функціонування підприємства сервісу вимагають до себе уважного ставлення. Діяльність підприємства повинна бути налагоджена таким чином, щоб організаційні аспекти можна було трансформувати у відповідності з мінливими вимогами навколишньої дійсності і коригувати цілі і завдання підприємства.