Системний підхід до управління персоналом фірми

Тема: Системний підхід до управління персоналом фірми.

І.ВСТУП.

1.Розгляд об'єкту управління як системи.

2.Побудова дерева цілей й виділення функціональних задач.

3.Розробка математичної моделі задачі.

4.Розробка алгоритму рішення задачі.

5.Аналіз результатів практичної реалізації алгоритму рішення задачі.

6.Висновки.

Перелік посилань (література).

ВСТУП.

У дійсний одну годину на Україні здійснюється цілеспрямована реорганізація всього народного господарства. Змінюються форми власності. Адміністративнокомандні методи управління підприємствами. Це потребує не лише використання в процесі управління підприємством маркетингових досліджень, розробки бізнес-планів, використання методології стратегічного планування й інших безумовних атрибутів ринкової економіки, але й і поглиблення, розвитку широкого відомих положень, закономірностей й принципів науки й практики управління, а також залучення зарубіжного досвіду.

Якщо невеликими (малими) підприємствами керівники, як правило, керують самостійно, то процес управління крупним підприємством, де в керівній системі зайнято декілька десятків чи навіть сотень людей, винен бути відповідним чином організований. Усі це потребує від керівників всіх рівнів адекватної організації процесу управління, який забезпечив бі ефективного управління виробництвом при мінімальних витратах на нього.

У умовах становлення ринкової економіки в нашій стране особливе значення мають запитання практичного використання сучасних форм управління персоналом, котрі б дозволили підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.

Успіх роботи підприємства (організації, фірми) забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачається виділення із величезної кількості функціональних сфер управлінської діяльності тієї, Яка пов’язана із Управлінням кадровою складовою виробництва — персоналом підприємства.

1.Розгляд об'єкту управління як системи.

Головний напрямок економічної кібернетики — створення високоефективних систем економічного управління. Спрощена модель економічного управління приведено на мал.1.

Мал.1. Система управління.

як самостійний блок показано об'єкт управління — матеріальне виробництво, яку являє собою єдність предметів роботи, засобів роботи й живої роботи (чи перетин матеріально-речових, трудових й енергетичних потоків). Рух інформації здійснюється по замкненому контуру: від об'єкта управління — до блоку збору інформації й контролю, далі - до керуючої системи, а від неї - тому до об'єкту управління.

Підхід економічної кібернетики до системи управління носити глобальний характер. Вивчається не кожний блок окремо, а усі блоки системи, взяті разом; управління розглядається не як сума процесів перетворення інформації кожній ланці системи, а як Єдиний, круговий процес. У цей ж процес включається й матеріальне виробництво, яку представляється у вигляді звичайної динамічної ланки.

Замкнутий контур управління утворюється за рахунок передачі внутрішніх впливів від одного блоку до іншого. На мал.1 це показано, стрілками із позначеннями х1×2×3×4. Внутрішні впливи не дозволяють ізольовано виділяти роботу шкірного блоку системи управління й оцінювати її якість. Це означає, що не можна говорити, наприклад, про якість виробничого планування, розглядати його ізольовано від роботи всіх ланок економічного управління, чи проектувати систему управління підприємством, не маючи достатньої інформації про статистичні й динамічні характеристики матеріального виробництва, його чутливості до керівних впливів, інерційності тощо. Робота шкірного блоку не лише залежить від роботи інших блоків, але й і впливає на них.

Слід відзначити, що об'єкт управління може виступати в інших формах: як саме виробниче підприємством (сукупність його виробничих фондів), чи як безпосередньо виробничий процес. Друга форма об'єкта управління понад підходить для системного аналізу управління персоналом.

як відомо, виробничий процес — це сукупність трьох взаємопов'язаних елементів:

— трудового колективу (персоналу);

— знарядь праці;

— предметів праці.

Прийнята цілісність елементів дозволяє виявити характер зв’язків між.

ними. Дійсно, зв’язок між такими елементами, як знаряддя роботи й предмети роботи (Б), є не що інше, як технологічні зв’язки при організації виробничих процесів, котрі вивчаються технологією виробництва. Характер зв’язків між виконавцями й знаряддями роботи (А) — предмет вивчення наукової організації роботи. Сукупність ж взаємозв'язків всіх трьох елементів виробничого процесу вивчається організацією виробництва. Система управління виробництвом може бути представлена у вигляді принципової схеми (малий. 2).

Мал.2. Система управління виробництвом (принципова схема).

Всі вказані підсистеми тісно пов’язані між собою. Якщо керівник підприємства впливає однією із них (наприклад, на підсистему роботи), то змінюється стан всіх інших.

як відомо, поява системи управління пов’язане із відокремленням із виробничою процесу самого процесу управління под впливом суспільного розподілу роботи. Алі хоча управлінська діяльність й виділилась із виробничого процесу, по своїй природі вона зменшилась трудовим суспільно необхідним процесом, виглядом людської діяльності. Інакше кажучи, суб'єкт управління також можна представити у вигляді трьох елементів:

. колектив виконавців, котрі здійснюють процес управління;

. засоби роботи, цого колективу;

. предмет роботи, який цей колектив перетворює в результаті своєї трудової діяльності.

Коли ж в цьому специфічному виді трудової діяльності виступає у вигляді засобів роботи? По аналогії із виробничими засобами роботи в управлінні такими є технічні засоби управління (ПЕОМ, калькулятори, тощо). Алі смердоті - не головні засоби роботи в управлінській діяльності. Це пояснюється специфікою предметів роботи в управлінні й його результатів. («продукції»).

У економічній кібернетиці сутністю процесу управління виробництвом є цілеспрямований вплив на колектив людей чи на окремих його членів для досягнення поставленої мети виробництва. З цого визначення витікає, що «продукцією» суб'єкта управління є «вплив», який розробляється й передається об'єкту управління, заставляючи останнього розвиватися в напрямі досягнення цілей всієї системи. Розробка й передача цого впливу колективом «управлінців» здійснюється за допомогою певних методів (економічних, організаційних, психологічних тощо).

Таким чином, в управлінській діяльності ці методи виступають як своєрідні засоби роботи. До чого ж смердоті прикладаються й що є предметом роботи? Процес управління неможливий без зворотного впливу об'єкта управління на його суб'єкт. принцип зворотного зв’язку, сформульований в кібернетиці, вказує на наявність передачі інформації від об'єкта до суб'єкта. Сприйняття й переробка цієї інформації є основою для функціонування самого суб'єкта управління. Таким чином, інформація, отримана від об'єкта управління й є предмет роботи в управлінській діяльності, який под впливом методів управління чи за їхнього допомогою переробляється в командну інформацію суб'єкта управління й направляється ним до об'єкта управління. Приведені пояснення дозволяють уявити суб'єкт управління як сукупність трьох елементів:

. виконавців;

. методів технічних засобів управління;

. інформації, отриманої від об"єктів управління.

Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, котрі реалізують такі функції:

1) організаційну:

— планування джерел комплектування кадрами;

— інформованість населення про набір кадрів й терміни набору;

— об'єм коштів, виділених на підготовку кадрів.

2) соціально-економічну: — комплекс умів й факторів, котрі визначають використання й закріплення персоналу;

3) відтворювальну: — збереження навчально-матеріальної бази й розвиток персоналу.

Проведення цієї роботи дозволити вже у проекті визначити основні елементи структури трудового потенціалу, взаємопов'язані із технікоекономічним рівнем виробництва.

Під час перебування чергу кожна з вказаних систем також носити комплексний характер й включає у собі низку функціональних підсистем (мал.3).

Мал.3. Принципова схема управління персоналом.

Кожна із цих підсистем може бути представлена як групою осіб, то й однією особою, в залежності від масштабів організації й рівня розвитку кадрової політики.

Управління персоналом базується на таких засадах:

* необхідність тісного зв’язку планування персоналу із стратегією розвитку організації;

* кількісна оцінка витрат на роботу із персоналом й їхнього впливу на економічні показники виробництва;

* визначення необхідного пакету компенсацій для ефективної роботи на ринку праці.

Керівництво персоналом як функція управління покликане об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрувати усі інші функції управління в єдине ціле. Це досягається реалізацією принципів роботи із персоналом, їхні взаємодію. Під принципом розуміють наукове обґрунтування (правило), якого при прийнятті рішення слід враховується чи дотримуватись.

Існують такі принципи роботи із персоналом:

А.Загальні принципи.

1.Ефективність — передбачає найбільш ефективну й економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, підвищення ефективності виробництва. У випадку, коли после впровадження заходів по удосконаленню системи управління персоналом збільшились витрати на управління, то смердоті повинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності.

2.Прогресивність — відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним й вітчизняним аналогам.

3.Перспективність — при формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації.

4.Комплексність — при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі фактори, як впливають на систему управління (договірні зв’язки, зв’язки із вищестоящими організаціями, стан об'єкту управління тощо) й охоплювати усі сфери роботи із персоналом.

5.Оперативність — своєчасне прийняття рішень по аналізу й удосконаленню системи управління персоналом, котрі б попереджували чи оперативно усували відхилення.

6.Оптимальність — багатоваріантна обробка пропозицій щодо формування системи управління персоналом й вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умів виробництва.

7.Простота — чим простіше система управління персоналом, тім краще вон працює (але й це виключає спрощення системи управління, до рівня, коли це наносити збитки виробництву).

8.Науковість — розробка заходів по формуванню системи управління персоналом винна ґрунтуватись на досягненнях науки в галузі управління й із урахуванням змін законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.

9.Ієрархічність — в будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом винна забезпеченість ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами чи окремими керівниками), принциповою характеристикою якої є несиметрична передача інформації «донизу» й «догори» по системі управління.

10.Автономність — в будь-яких горизонтальних й вертикальних розрізах системи управління персоналом винна забезпечуватись раціональна автономність структурних підрозділів чи окремих керівників.

11.Узгодженість — взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені із основними цілями організації та синхронізовані в часі.

12.Стійкість — для забезпечення стійкою функціонування системі управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», котрі при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого робітника чи підрозділ в невигідне становище й спонукають їхнього до регулювання системи управління персоналом.

13.Багатоспектність — управління персоналом, як по вертикалі, то й по горизонталі може здійснюватись по різним каналам; адміністративногосподарському, правовому, економічному тощо.

14.Плановість — початком всієї роботи є визначення на довготерміновий період напрямі, темпів й пропорцій розвитку виробництва й пов’язаних із цим змін в структурі персоналу.

15.Винагорода — базується на результатах індивідуальної роботи й ефективності організації (групи).

16.Підбір й розстановка — для забезпечення й ефективності функціонування організації в ній винна бути розроблена система підбору й розстановки кадрів. Розвиток, навчання, переміщення, просування робітників здійснюється у відповідності із результатами їхнього роботи, здібностями, інтересами й потребами організації.

Б.Принципи організації роботи із персоналом.

1.Ротаціє-тимчасове вибуття окремих робітників не винне переривати процес здійснення будь-яких функцій. Для цого кожний робітник системи управління персоналом винен уміти виконувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника й одного-двох робітників свого рівня.

2.Оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій — диктує необхідність випереджену орієнтацію функцій управління персоналом на розвиток виробництва порівняно із функціями, направленими на забезпечення функціонування виробництва.

3.Концентрація — розглядається в двох напрямках: як концентрація зусиль працівників окремого підрозділу чи всієї системи управління персоналом на рішення основних завдань чи як концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управлінським персоналом, щоб уникнути дублювання.

4.Спеціалізація — розподіл роботи в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів й службовців). Формуються окремі підрозділи, котрі спеціалізуються на виконанні окремих груп функцій.

5.Паралельність — передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, що підвищує оперативність управління персоналом.

6.Адаптивність (гнучкість) — означає пристосованість системи управлінським персоналом до змін в цілях об'єкта управління чи в умовах його роботи.

7.Наступність — передбачає загальну методологічну основу проведення робіт по удосконаленню системи управлінським персоналом на різних її рівнях й різними спеціалістами, стандартне їхні оформлення.

8.Безперервність — відсутність перерв в роботі працівників системи управлінським персоналом чи підрозділів, зменшення години «пролежування» документів, простоїв технічних засобів управління.

9.Ритмічність — виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки години й регулярність повторення функцій управління персоналом.

10.Технологічна єдність — система управлінським персоналом винна матір концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів й керівників винна будуватися на єдиних підрозділах (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом.

11.Комфортність — система управлінським персоналом винна забезпечувати максимум зручності для творчих процесів обґрунтування, виробітку, прийняття й реалізації рішень людиною.

12.Колегіальність управління — професіонали-менеджери працюють в тісному контакті й пов’язані в співробітництві, взаємозалежності, утворюють управлінський апарат (штат).

Для шкірного стану між особистих відносин, досягнуто рівня самоорганізації, достовірності оцінки суспільно-корисного ефекту існує оптимальний рівень самоорганізації чи прав самоуправління, при наявності які підприємство отримує максимальний суспільно корисний ефект.

Система управління персоналом включає у собі такі напрями діяльності:

> планування ресурсів — розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах й необхідність для цого витрат;

> набір персоналу — створення резервів потенціальних кандидатів на усі посади;

> відбір — оцінка кандидатів на робочі місця й відбір кращих із резерву, створеною в ході набору;

> визначення заробітної плати й компенсацій (доплат) — розробка структурні ФЗПі пільг із метою залучення, найму й зберігання персоналу;

> профорієнтація й адаптація — введення найнятих робітників в організацію її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, чого від них чекає організація й Яка праця в ній отримує заслужену оцінку;

> навчання — розробка програм навчання персоналу із метою ефективного виконання роботи й його просування;

> оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівників;

> підвищення, пониження, перевід, звільнення — розробка методів переміщення працівників на посади із більшою чи меншою відповідальністю, розвиток їхні професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи дільниці роботи, а також процедур припинення трудових угод;

> підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі - розробка програм, направлених на розвиток здібностей й підвищення ефективності роботи керівних кадрів;

> трудові відносини — здійснення переговорів по укладанню колективних угод;

> зайнятість — розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

Формування персоналу організації - особлива стадія, в процесі якої закладаються основи його інноваційного потенціалу й перспектив подальшого порушування. Від своєчасного й повного рішення соціально-економічних й організаційних завдань на цій стадії багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково-обґрунтованих норм (потреб) підприємства в ній, як в меншу, то й в більшу бік впливає на рівень трудового потенціалу. Це означає, що як дефіцит, то й надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, не хватка персоналу приводити до недовикористання виробничого потенціалу й надмірного навантаження на працівників; утримання надлишкової чисельності Веде до недовикористання їхнього індивідуального потенціалу й зниження продуктивності системи в цілому.

Таким чином, позначка формування персоналу — звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенцій по сформованих в процесі навчання здібностей до роботи й особистих якостей із можливостями їхні використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної й фактичної зайнятості в кількісному й якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі задачі: o встановлення співвідношення чисельності працівників із різними професійно-кваліфікаційними й соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць й персоналом; o забезпечення оптимального ступеня завантаження робітників із метою повною використання їхні трудового потенціалу й підвищення ефективності їхні роботи; o оптимізацію структури працівників із різним функціональним змістом праці.

У основу рішення цих завдань можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:

. відповідність чисельності працівників обсягу виконуваних робіт;

. узгодженість кваліфікації працівника із рівнем складності його трудових функцій;

. обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними чинниками виробництва;

. максимальна ефективність використання робочого часу;

. створення умів для постійного підвищення кваліфікації й розширення виробничого світогляду працівників.

Між цілями й функціями існують певні відмінності. Мета — це стан, якого прагнуть досягти, а функція — це фактична дія.

Цілі організації характеризуються трьома ознаками: a) смердоті відображають бажаний стан в майбутньому; b) смердоті визначають цей стан конкретно; з) їхнього офіційно затверджують, а керівництво підприємства із ними погоджується.

Цілі виконують три функції:

1) управління;

2) координації;

3) контролю.

Цілі - це стимул для поведінки, тому смердоті керують поведінкою. Вони дозволяють й стимулюють взаємоузгоджену поведінку й в цьому розумінні виконують координуючу функцію. Цілі визначають критерії для контролю.

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій й передбачає: визначення цілей й основних напрямків роботи із персоналом; визначення засобів, форм й методів досягнення поставлених цілей; організацію роботи по виконанню прийнятих рішень; координацію й контроль виконання запланованих заходів; постійне удосконалення системи роботи із персоналом.

Колі загальна стратегія організації визначена, з’являється можливість встановити індивідуальні, конкретні функції управління персоналом, котрі будуть узгоджуватись із цією стратегією найкращим чином.

У практичному розрізі можна виділити такі основні функції управління персоналом:

> чітке розуміння й реалізація стратегічних й тактичних цілей своєї фірми;

> прогнозування ситуації на ринку роботи й у власному колективі для прийняття упереджуючих заходів;

> аналіз кадрового потенціалу й планування його розвитку із урахуванням перспектив;

> мотивація персоналу: оцінка й навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умів в колективі, рішення особистих питань психологічної сумісності працівників тощо.

При цьому зберігаються й традиційні задачі по адміністративній роботі із кадрами.

Функції управління персоналом дуже тісно пов’язані між собою й утворюють в сукупності певну систему роботи із персоналом, де зміни, котрі відбуваються в кожній із функцій, викликають необхідність коригування всіх інших функціональних завдань й обов"язків. Так, наприклад, широке поширення в світовій практиці контрактної форми найму персоналу привело до значної зміни функціональних обов"язків. За таких умів найму, природно, підвищується значення функціональних обов"язків, пов’язаних із забезпеченням трудових відносин, рішення соціальних питань, розширюється коло обов"язків в межах функцій найму, працевлаштування, матеріального винагородження.

У теорії управління зазвичай виділялось вісім основних функцій: планування потреб, відбір й найом, розвиток й орієнтація, просування по службі, оцінка й винагорода.

На підприємствах України до останнього години функції управління персоналом були розподілені між відділами: кадрів, підготовки й технічного навчання, організації роботи й зарплати. До них ще можна додати юридичний відділ, відділ головного технолога, плановий відділ, відділ охорони роботи й техніки безпеки, відділ соціального розвитку та соціологічну службу.

Щоб ефективно керувати, необхідно знаті механізм функціонування процесу, що вивчається, всієї системи факторів, що впливають на його зміну, а також засобів впливу на ці фактори. Тобто можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом й про використання різноманітних інструментів впливу на робітника, тобто про певну технологію роботи із кадрами.

У самому загальному вигляді технологія являє собою прийом, навички чи послуги, котрі використовуються щоб здійснити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перрод описує технологію як засіб перетворення сировини — чи це ягоди, інформація чи фізичні матеріали — в продукти чи послуги. Льюїс Дейвіс дає более широке визначення технології: «Технологія — це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів й, відповідно, технічних знань, необходимых для здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації чи людях».

Розрізняють декілька видів технологій:

* багато ланцюгові, под якими розуміють серію взаємопов'язаних завдань, виконуваних послідовно;

* посередницькі - надання послуг одними групами людей іншим в вирішенні конкретних завдань;

* індивідуальні - із конкретизацією прийомів, навичок й послуг по кожному окремому працівнику.

Прикладом реалізації багато ланцюгових технологій в управлінні персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового життя працівника на підприємстві (найом, підготовка, адаптація, безпосередня трудова діяльність й т.д.) із притаманними їм специфікою, відповідними завданнями й методами керівною впливу.

Посередницькі технології використовуються в ході взаємодії кадрової служби із керівниками структурних підрозділів підприємств із питань реалізації кадрової політики.

Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані на управління поведінкою людей ході трудової діяльності й спираються на використання методів мотивації роботи, соціальної психології, й перш на, методів регулювання між особистих відносин.

У управлінні персоналом необхідно знаті, котрі цілі можуть бути досягненні за допомогою тихий чи інших засобів впливу, як й через що ці впливи здійснюються.

2.Побудова дерева цілей й виділення функціональних задач.

Цільове управління — це своєрідна форма побудови процесу управління й його організаційно-практичного здійснення. Вона характеризується визначним й активним впливом цілі управління на усі його характеристики.

Основний зміст цільового управління включає у собі такі положення: o логічно обґрунтовану документацію головної цілі на цілі более низького рівня — побудову дерева цілей; o узгодження дерева цілей із системою управління; o використання цілей более низького рівня як вихідної позиції й основи всіх послідуючих управлінських впливів.

Цільове управління має величезні потенційні можливості:

. покращує управління, оскільки дозволяє детально конкретизувати цілі й задачі для всіх ланок й рівнів;

. допомагає виробити ефективні методи контролю й спрощує сам контроль;

. базуючись на системному підході в більшій мірі, ніж інші типи управління, систематизує його;

. дозволяє оцінити імовірність досягнення як нижчих то й вищих цілей, виходячи із наявних ресурсів;

. дозволяє встановити пріоритет цілей.

Побудова дерева цілей починається із формулювання головної мети, котра може бути кількісною чи якісною. Цілі более низького рівня можна розглядати як засіб досягнення цілей более високого рівня.

Кожну ціль более високого рівня можна представити як самостійну систему, Яка включає у собі цілі более низького рівня як її елементи (підсистеми). При цьому важливо встановити найбільш повний склад підсистем. Наприклад, треба виробити рішення по удосконаленню прийняття й реалізації управлінських рішень. головну ціль можна сформулювати як підвищення ефективності виробництва за рахунок удосконалення процесів прийняття й реалізації управлінських рішень (малий. 4). Ця ціль розбивається на цілі іншого рівня:

1. удосконалення методів прийняття рішень;

2. використання обчислювальної техніки для обробки інформації в процесі прийняття рішень;

3. удосконалення організації прийняття рішень;

4. удосконалення реалізації рішень;

5. підвищення кваліфікації кадрів в галузі прийняття рішень.

Цілі іншого рівня можуть бут розчленовані на цілі третього й послідуючих рівнів, як це представлене малий. 4.

Ознакою завершення побудови дерева цілей є формування таких цілей, котрі далі не розчленовуються й дають кінцеві результати, визначені головною ціллю.

Мал.4. Дерево цілей по удосконаленню прийняття й реалізації управлінських рішень.

Цілі третього рівня:

1. удосконалення й розширення сфери використання експертних методів;

2. впровадження прогресивних формально логічних методів ;

3. впровадження математичних методів прийняття рішень;

1.2.1. використання ЕОМ для збирання інформації й прийняття рішень; 1.2.2. використання ЕОМ для обробки експертних оцінок; 1.2.3. використання ЕОМ для моделювання процесів прийняття рішень;

1.3.1. уточнення розподілу прав й відповідальності прийняття рішення; 1.3.2. упорядкування організації колективної роботи по прийняттю рішень;

1.4.1. забезпечення своєчасного доведення рішень до виконавців; 1.4.2. використання ЕОМ для обліку й контролю реалізації рішень; 1.4.3. забезпечення регулювання реалізації; 1.4.4. систематична оцінка ефективності реалізованих рішень;

1.5.1. підвищення кваліфікації; 1.5.2. підвищення кваліфікації спеціалістів та технічних виконавців.

Для формулювання цілей й оцінки їхні значимості широко використовуються експертні методи. Важливість цілей по відношенню одна до одної оцінюється іншому й послідуючих рівнях за допомогою методу ранжування й зважування.

При ранжуванні кожній цілі приписується порядковий номер, який показує її відносну важливість для досягнення цілі более високого рівня. При зважуванні встановлюється коефіцієнт значущості кожної цілі в частках одиниці чи у відсотках по відношенню до цілі более високого рівня й по відношенню до головної цілі. При визначенні коефіцієнтів значущості запитання переносити так: на стільки якщо досягнута головна ціль (1) якщо вдасться повністю досягнути цілі 1.1.

Для визначення коефіцієнтів значущості по відношенню до головної цілі необхідно послідовно перемножити коефіцієнти для всього ланцюга по всіх ланках цілей более високого рівня. Наприклад,.

g 1 1.1.1. = g 1.1. * g 1.1.1.

Зважування цілей дає орієнтири для розподілу ресурсів в залежності від ступеня важливості цілі.

Метод побудови дерева цілей використовується для розробки цільових програм й рішення проблем, котрі мають ієрархічну структуру.

Цілями управління персоналом підприємства є :

o підвищення конкурентноздатності підприємства в ринкових умовах; o підвищення ефективності виробництва й роботи, досягнення максимального прибутку; o забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

3.Розробка математичної моделі задачі.

як було б зазначено в попередньому розділі, однією із найголовніших функціональних завдань управління підвищення продуктивності системи.

Продуктивність має на увазі ефективного, раціональне використання не лише однієї роботи, але й і успіх інших ресурсів-капіталу, землі, сировини, матеріалів, енергії, інформації. Вісь чому при визначенні стратегії й тактики будь-якого підприємства аналіз продуктивності обов’язково передбачає співставлення результатів виробництва із рівнем використання факторів виробництва. Разом із цим, якість більшості та продуктивність всіх цих факторів безпосередньо залежить від якості трудових ресурсів та рівня використання їхнього потенціалу.

Рівень продуктивності роботи визначається кількістю продуктивності (обсягом робіт чи послуг), що виробляється одним працівником за одиницю робочого години (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) чи кількістю робочого години, що витрачається на виробництво одиниці продукції (використання робіт чи послуг).У практиці реального управління підприємством великого значення набуває необхідність кількісного визначення впливу окремих факторів на рівень продуктивності роботи. Розрахунки базуються на виявлені резервів (невикористаних можливостей) зростання продуктивності роботи, що виявляються як у просторі (за всіма ділянками підприємства), то в часі (за календарним графіком їхнього можливого використання).

Для аналізу впливу окремих факторів використовуються різні економікостатистичні методи. Найбільш зручним є метод елімінування. Суть цого методу полягає у бо абстрагуючись від взаємовпливу факторів, послідовно розглядається вплив шкірного чинника на результативний показник за незмінності інших факторів.

Розглянемо метод ланцюгових підстановок. З метою визначення факторів будують таблицю, в якій зверху перелічують усі необхідні фактори, починаючи із кількісних й завершуючи якісними. Потім наводитися «добуток факторів», чи результативний показник й нарешті, графа для розрахунку величини впливу факторів. У перший ряд таблиці (кульова підстановка) записуються планові (базові) показники. Для розрахунку впливу Першого чинника проводять заміну його величини із планової (базової) на фактичні, а інші дані залишають незмінними. різниця між одержаним розрахунковим показником (Д1) й плановим (базовим) Дn становить величину Першого чинника. Для розрахунку іншого чинника його величину у другій підстановці також замінюють на фактичну величину (перший при цьому тут й далі залишається також на фактичному рівні), а величину впливу чинника, що аналізується, визначають як різницю між першим, іншим й розрахунковим показниками. така процедура заміщення вихідних планових показників на фактичну величину здійснюється доти, доки в останньому рядку не будуть усі фактичні значення факторів, що вивчаються, а їхня величина впливу не якщо визначена як відповідна різниця розрахункових добутків факторів.

Такий процес розрахунку наведено в таблиці 1.

Таблиця 1. Сема виявлення факторів способом ланцюгових підстановок.

|Номер підстановки та |Фактори, котрі впливають |Добуток |Розмір | |назва чинника |на показник |факторів |впливу | | | | |факторів | | |1й |2й |3й |4й | | | |Нульова підстановка | | | | | | | | |П |П |П |П |Дn |- | |Перша підстановка, | | | | | | | |перший чинник |Ф |П |П |П |Д1 |Д1-Дn | |Друга підстановка, | | | | | | | |другий чинник |Ф |Ф |П |П |Д2 |Д2-Д1 | |Третя підстановка, | | | | | | | |третій чинник |Ф |Ф |Ф |П |Д3 |Д3-Д2 | |Четверта підстановка, | | | | | | | |четвертий чинник |Ф |Ф |Ф |Ф |Дф |Дф-Д3 |.

Примітки:

1.Умовні позначення: П — планові, Ф — фактичні значення факторів.

2. 1-ї, 2-ї, 3-й — кількісні фактори, 4-й (останній) — якісний фактор.

4.Розробка алгоритму рішення задачі.

Алгоритм — це точний опис (метод, правило), який визначає послідовність дій над початковими даними при рішенні задачі для отримання результатів.

Розглянемо алгоритм аналізу трудових факторів на обсяг виробництва продукції.

Аналіз впливу окремих факторів, як вже визначалося в розділі 3, здійснюється методом елімінування.

Крок 1. Визначення факторів впливу одночасно діючих трудових факторів на обсяг виробництва, виходячи із того, що обсяг виробництва розраховується як добуток взаємопов'язаних факторів.

|Обсяг |Чисельність |Середня |Середня |Середньо- | |виробництва, = |робітників |кількість днів |тривалість *|годинний | |грн. |* |* роботи 1 | |виробіток, | | | |робітника |робочого дня |грн. |.

Крок 2. Вибір звіту про працю показників: обсягу товарної продукції, середньоспискової чисельності, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-годин, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-днів.

Крок 3. Розрахунок за отриманими в кроці 2 даними показників: середнього числа днів роботи одного робітника, середньої тривалості робочого дня, середньомісячного, середньодобового та середнього динного виробітку одного працівника.

Крок 4. Визначення добутку факторів по підстановках (таблиця 1).

Крок 5. Визначення величини впливу факторів на обсяг виробництва.

Крок 6. Перевірка — сума впливів всіх факторів винна дорівнювати зміні фактичного обсягу виробництва порівняно із плановим.

5.Аналіз результатів практичної реалізації алгоритму.

Розглянемо методику розрахунку впливу трудових факторів на практиці аналізу у конкретній підприємству.

Таблиця 2. Вихідні дані для розрахунку факторів.

|№ |Показник |За |Фактично |Відхилення |% виконання| | | |планом | |від плану |плану | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1 |Товарна продукція за | | | | | | |місяць, тис.грн. |312,8 |293,44 |-19,36 |93,81 | |2 |Середспискова | | | | | | |чисельність робітників |200 |180 |-20 |90,0 | |3 |Загальна кількість | | | | | | |відпрацьованих усіма | | | | | | |робітниками | | | | | | |людино-годин |36 800 |30 888 |-5912 |83,935 | |4 |Загальна кількість | | | | | | |відпрацьованих усіма | | | | | | |робітниками людино-днів| | | | | | | |4600 |3960 |-640 |86,086 | |5 |Середнє число днів | | | | | | |роботи одного робітника| | | | | | | | | | | | | |(ряд 4: ряд 2) |23 |22 |-1 |95,6 | |6 |Середня тривалість | | | | | | |робочого дня | | | | | | |(ряд 3: ряд 4), | | | | | | |часів |8,0 |73,8 |-0,2 |97,5 | |7 |Виробіток одного | | | | | | |робітника: | | | | | | |-середньомісячний, грн.|1564 |1630,2 |+66,2 |104,2 | | | |68 |74,1 |+6,1 |109,0 | | |-середньодобовий, грн. |8,5 |9,5 |+1,0 |111,8 | | | | | | | | | |-середньогодинний, грн.| | | | |.

Розрахунок способом ланцюгових підстановок здійснюємо в таблиці 3, вибравши початкові дані із таблиці 1.

Таблиця 3. Розрахунок впливу трудових факторів на обсяг товарної продукції.

|Номер |Чисель-|Середня |Середня |Середнього|Обсяг |Розмір | |підстановки |ність |кількість|тривалість|динний |товарної |впливу | |та назва |робіт-н|днів |робочого |виробіток |продукції|фактора, | |чинника |иків |одного |дня | |тис.грн. |тис.грн. | | | |робітника| | | | | | | | | | | | | |Нульова | | | | | | | |підстановка |200 |23 |8,0 |8,5 |312,8 |- | |1.Вплив | | | | | |281,2−312| |чисельності | | | | | |, 8 = | |робітників |180 |23 |8,0 |8,5 |281,52 |= -31,28 | |2.Вплив | | | | | | | |середньої | | | | | | | |кількості | | | | | |269,28−28| |днів роботи | | | | | |1,52 = = | |1 робітника |180 |22 |8,0 |8,5 |269,28 |-12,24 | |3.Вплив | | | | | | | |середньої | | | | | | | |тривалості | | | | | |262,55- | |робочого дня| | | | | |269,28 = | | |180 |22 |7,8 |8,5 |262,55 |= -6,73 | |4.Вплив | | | | | | | |середнього | | | | | |293,44 — | |динного | | | | | |262,55 = | |виробітку |180 |22 |7,8 |9,5 |293,44 |= +30,89 | |РАЗОМ |- |- |- |- |- |-19,36 |.

Проведений аналіз свідчить, що обсяг товарної продукції, виготовленої за місяць за рахунок зниження фактичної чисельності порівняно із плановою привів до зменшення фактичного обсягу виробництва на 31,28 тис.грн. порівняно із плановим.

Під впливом відхилення від плану фактичної середньої кількості днів роботи 1 робітника обсяг виробництва зменшився на 12,24 тис.грн.

Негативно вплинуло на обсяг виробництва й скорочення середньої тривалості робочого дня порівняно із плановою (обсяг виробництва знизився на 6,73 тис.грн.).

І лише вплив середньогодинного виробітку збільшив обсяг виробництва на 30,89 тис.грн.

Визначення розміру впливу окремих трудових факторів дозволяє розробити конкретні заходь по усуненню причин, що негативно впливають на результати діяльності підприємства й визначити розміри резервів виробництва.

ВИСНОВКИ.

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним із визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи й суспільне визнання своїх досягнень. У сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, котрі регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого — довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює «управління персоналом» від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей й розвитку їхні трудового потенціалу.

Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом підприємства має широкі повноваження, є членом правління акціонерного товариства, активно впливає на кадрову політику підприємства.

У наше годину вкрай необхідна система підготовки й перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки в стране практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, котрі б готували фахівців даного профілю.

Нагальним залишається й запитання підвищення продуктивності роботи, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах із розвиненою ринковою економікою. Рівень продуктивності роботи значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.

Список використаної літератури:

1.Болюх М. А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. — До.: Врожай, 1998.

2.Івахненко В. М. Курс економічного аналізу. — До.: «Знання-Прес», 2001.

3.Одегов Ю., Маусов М., Кулапов М., Ефективність системи управління персоналом (соціально-економічний аспект). — М.: РЕП їм Плеханова, 1993.

4. Киорринг У. Мистецтво управління. — М.: «БЕК», 1997.

5. Курочкін О.С. Управління підприємством. — До.: МАУП, 1998.

6.Магура М. И. Пошук і відбір персоналу. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтелсинтез», 1997.

7.Управление персоналом (Під ред. Кибанова А.) — М.: «Инфра-М», 1997.

8.Уткин Э. А. Управління фірмою. — М.: «Акалис», 1996.

____________.

———————————;

Ланки системи (блок формування програми).

Орган управління (блок ціле покладання).

Ланки системи (блок збору інформації й контролю).

Об'єкт управління.

Верхній рівень.

Система управління (рівень n-1).

Керуюча система.

Апарат управління.

Методи управління.

технічні засоби.

Інформація.

Процес управління.

Об'єкт управління.

Виконавці (персонал).

Знаряддя праці.

Предмети праці.

Виробничий процес.

Виробництво.

Планування.

Набір, відбір, звільнення.

Організація роботи, її виконання.

Оцінка виконання.

Атестація.

Навчання й розвиток.

Винагорода.

1.5.

1.4.

1.3.

1.2.

1.1.

1.5.2.

1.5.1.

1.1.3.

1.1.2.

1.1.1.

1.3.2.

1.3.1.

1.4.4.

1.4.3.

1.4.2.

1.4.1.

1.2.1.

1???2.3.

1.2.2.