Мотивация і стимулювання працівників з прикладу ТОВ Фудмастер

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Мотивация і стимулювання працівників з прикладу ТОВ Фудмастер (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Содержание Введение…3 1 Мотивація і стимулювання труда…4.

1.1 Сутність поняття мотивация…4.

1.2 Змістовні теорії мотивации…8.

1.3 Процесуальні теорії мотивации…15.

1.4 Основи стимулювання труда…19 2 Аналіз системи мотивації і стимулювання праці співробітників ТОВ «FoodMaster»…23.

2.1 Створення умов продуктивної праці на предприятии…23.

2.2 Організація стимулювання праці в предприятии…26 3 Мотивація праці елемент процесу управління персоналом…31.

3.1 Стратегія управління людські ресурси ТОВ «FoodMaster"31.

3.2 Стадії процесу мотивації у компанії ТОВ FoodMaster"…32.

3.3 Проблеми мотивації праці в казахстанських предприятиях…44 Заключение…47 Список литературы…48.

Основна діяльність людини — це робота, який займає, принаймні, третину дорослої самостійного життя. Ряд етапів трудовий життя захоплює попередні й пізнє періоди його життя (вибір професії, трудове і фахова навчання, передача трудового досвіду у ній, використання професійну допомогу до іншим людям тощо.). Стає очевидним, що праця, отже, і питання з нею пов’язані мають велике значення нічого для будь-якого чоловіки й завжди перебувають у полі внимания.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію. Але вони вважали, що задля цього достатньо простої матеріальної винагороди. У цьому курсової роботі я постарався розкрити, чому це звичайно виявляється успішним, хоча, сутнісно, і не так. Але водночас, сподіваюся розсіяти стійке оману, що гроші завжди спонукають людини трудитися стараннішими, і навіть закласти основи сучасних поглядів на мотивацію діяльності. Велика частина першого розділу присвячена розгляду теорій мотивації, які розроблено у протягом останніх 30 років. Справжні спонукання, які змушують віддавати роботі максимум зусиль, важко сказати, і вони надзвичайно складні. Але, оволодівши сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості у залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодні до виконання завдань, вкладених у досягнення цілей организации.

Глава 1 Мотивація і стимулирование.

1.1 Сутність поняття мотивация.

При плануванні та організації праці керівник визначає, що конкретно має виконати дана організація, коли, як і хто, з його думці, повинен зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник має можливість координувати зусилля багатьох і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників. До жалю, керівники часто помилково вважають, що й якась організаційну структуру чи якийсь рід діяльності чудово «працюють» на папері, всі вони також можуть добре будуть «працювати» й у житті. Але це зовсім так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботи й змушувати людей виконувати її. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, оскільки головний зміст їх діяльності у тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації. Керівники втілюють свої рішення на справи, застосовуючи на практиці основні засади мотивації. Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей організації. Сучасні теорії мотивації. Систематичне вивчення мотивації з погляду Демшевського не дозволяє визначити точно, що спонукає людини до праці. Проте дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника робочому месте.

Щоб зрозуміти смисл теорії змістовної чи процесуальної мотивації потрібно спочатку засвоїти сенс основних понять: потреби і вознаграждения.

Первинні і вторинні потреби. Психологи кажуть, що людина відчуває потребу, коли вона відчуває фізіологічно чи психологічно недолік чогось. Хоча конкретну особу в конкретний час може і мати потреби у сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, і кожна то вона може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби з певних категоріям. До цього часу немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Проте більшість психологів погоджуються, потреби у принципі можна класифікувати як первинні і вторичные.

Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними як і правило, уродженими. Прикладами можуть бути потреби у їжі, воді, потреби дихати, спати і сексуальні потреби. Побічні потреби за своєю природою психологічні. Наприклад, потреби у успіху, повазі, прив’язаності, влади й потреба у приналежності кому або чомусь. Первинні потреби закладено генетично, а вторинні зазвичай усвідомлюються з досвідом. Оскільки мешканці мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей різняться більшою мірою, ніж первичные.

Потреби і мотиваційний поведінка. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про наявності можна судити лише з поведінці людей. Психологи, спостерігаючи на людей, визначили, що потреби служать мотивом до дії. Коли потреба відчувається людиною, вона викликає у ньому стан устремлённости. Спонукання — це відчуття браку чимось, має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Цілі у сенсі — це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреб. Коли людина досягає такої мети, будь-яку його потребу виявляється задоволеної, частково задоволеної чи невдоволеною. Наприклад, коли ви відчуваєте потреба у складної роботі, це може спонукати вас спробувати досягти мети може вигляді отримання місця, забезпечує її. Отримавши місці, ви виявите, робота там насправді не така складна, як ви вже припускали. Це може змусити вас працювати із меншим ретельністю або шукати іншому місці, на якому ваша потреба задовольнять. На малюнку 1 показаний такий тип поведения.

[pic].

Малюнок 1 Спрощена модель мотивації поведінки через потребности.

Оскільки потреби цікавить людини прагнення їх задоволенню, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які б людям відчувати, що можуть задовольнити свої потреби у вигляді типу поведінки, що призводить досягнення цілей организации.

Складність мотивації через потреби. Важливо, що не робочі відчувають високу потреба у досягненнях та політичної незалежності. В усіх людей різні відбитки пальців, а характери людей — ця сполука самих різних чорт. Звідси випливає, що є дуже багато різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, по розуміння кожної людини, призводять до задоволенню його потреб, а також типів поведінки під час досягнення цих целей.

Отже, створення робочих місць із складнішими завданнями та набуттям більшої відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект багатьом робочих, і аж ніяк всім. Керівник повинен завжди пам’ятати елемент випадковості, для мотивації немає якоїсь однієї кращого способу. Те, що існує ефективним для мотивації одних людей, виявляється цілком неважливим й інших. З іншого боку, організації з своїй — природі ускладнюють реалізацію теорій мотивації, орієнтованих окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, недолік інформації про результатах роботи окремих осіб, часті зміни у службових обов’язки через вдосконалення технології — усе це погіршує складність мотивации.

Винагороди. У результаті аналізу проблем мотивації ми посилатися на застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово «винагороду» має як широкий сенс, ніж просто гроші задоволення, із якими найчастіше це слово асоціюється. Винагороду — усе це, що людина вважає цінним для себе. Але поняття цінності люди специфічні, отже, і різна оцінка винагороди та його відносною ценности.

Внутрішні і його зовнішні винагороди. Керівник оперує двома головними типами винагороди: внутрішнім і зовнішніх. Внутрішнє винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, що у процесі роботи, також розглядаються як внутрішнє винагороду. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішнього винагороди — створення відповідних умов праці і точна завдання. Фірма «Volvo», наприклад, скасувала частина ліній конвеєрного складання одному з експериментальних заводів, замінивши їх складальними бригадами, щоб внутрішнє винагороду для робочих. Зовнішні винагороди — це таке тип винагороди, який найчастіше спадає на думку, коли чуєш саме слово «винагороду». Зовнішнє винагороду виникає немає від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород — зарплата, просування службовими щаблями, символи службового статусу престижу, похвали і визнання, і навіть додаткові виплати. Щоб співаку визначити, як у яких пропорціях слід застосовувати внутрішні і його зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити, які потреби працівників. У цьому полягає мета змістовних теорій мотивации.

1.2 Змістовні теорії мотивации.

Змістовні теорії мотивації насамперед намагаються влаштувати потреби, які спонукають людей до дії, особливо в визначенні обсягу та змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу. Серед перших бихевиористов, з робіт якого керівники дізналися складність людських потреб та його вплив мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що мають масу різноманітних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити п’ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварда, Мурреем.

1. Фізіологічні потреби є необхідні виживання. Вони включають потреби у їжі, воді, притулок, відпочинку і сексуальні потребности.

2. Потреби безпечно і відчуття впевненості у майбутньому включають потреби у захисту від фізичних і психологічних небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені у майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса чи пошук надійної роботи із гарними видами на пенсию.

3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, — це поняття, у тому числі відчуття до чого чи комусь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, уподобання та поддержки.

4. Потреби у повазі включають потреби у самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, признании.

5. Потреби самовираження — потреба у реалізації своїх потенційні можливості і зростання як личности.

За теорією Маслоу всі ці потреби можна розмістити як суворої ієрархічної структури, показаної малюнку 2. Тим самим він хотів показати, потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінка людини колись, ніж мотивації почнуть позначатися потреби високих рівнів. У середньому кожен конкретний час людина може сягнути задоволенню тієї потреби, яка йому є важливою чи сильної. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найпотужнішим визначального чинника у людини, мусить бути задоволена потреба нижчого уровня.

[pic].

Малюнок 2 Ієрархія потреб по Маслоу.

Бо з розвитком людину, як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба у самовираженні будь-коли можна повністю задоволена. Тому хоча й процес мотивації поведінки через потреби бесконечен.

Людина, відчуває голод, спочатку прагнути знайти їжу, і тільки після їжі намагатиметься побудувати притулок. Живучи в зручність і безпеки, людина спочатку буде побуждаться до діяльності потребою в соціальних контактах, та був почне активно йти до повазі зі боку оточуючих. Тільки по тому, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу оточуючих, його найважливіші потреби почнуть зростати відповідно до його потенційними можливостями. Але якщо радикально змінюється, те й найважливіші потреби можуть круто змінитися. Як швидко і дуже можуть спуститися по ієрархічній градації вищі потреби, і яким сильними може бути потреби найнижчих її рівнів — показує поведінка людей, выживших при авіакатастрофі в Андах в 1975 р. — щоб вижити, цілком нормальні люди змушені були з'їсти своїх загиблих товарищей.

Щоб наступний, вищого рівня ієрархії потреб почав проводити поведінка людини, необов’язково задовольняти потреба нижчого рівня повністю. Отже, ієрархічні рівні є дискретними сходами. Наприклад, люди зазвичай починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго перед тим, як будуть забезпечені їхні потреби безпечно чи цілком задоволені їх фізіологічні потреби. Ця головна теза можна відмінно проілюструвати на прикладі тією великою важливості, яку мають ритуали і соціальний спілкування для примітивних культур джунглів Амазонки та деяких менших частин Африки, хоча там завжди є голод і опасности.

Критика теорії Маслоу. Хоча, начебто, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисне опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження таки підтвердили її далеко в повному обсязі. Звісно, у принципі, людей зарахувати до тій чи іншій досить широкої категорії, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п’ятиступеневої ієрархічної структури потреб по Маслоу, очевидно, не існує. Не одержала цілковитого підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення якоюсь однією потреби не призводить до автоматичному задействованию потреб наступного рівня як фактор мотивації діяльності. Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй зірвалася врахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпаки ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб — переваг, яку платить людина формує виходячи з свого минулого опыта.

Теорія потреб МакКлелланда. Інший моделлю мотивації, робила основний упор зроблено на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважає, що для людей притаманні три потреби: влади, успіху і причетність до. Потреба влади виражається, як прагнення впливати інших людей. У межах ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє кудись між потребами у повазі і самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляються як відверті й енергійні люди, які бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори й вимагають себе підвищеної уваги з боку інших. Управління часто-густо приваблює людей потребою влади, оскільки він дає багато можливостей проявити і реалізувати її. Люди з потребою влади — не обов’язково які прагнуть до своєї влади кар'єристи в негативному і найчастіше уживаному значенні цих слів. Потреба успіху є також десь посередині між потреби у повазі і потреби у самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких готові взяти він відповідальність за пошук розв’язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Отже, якщо хочете мотивувати людей потребою успіху, ви ставити їх завдання помірною ступенем ризику чи можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження з того, аби розв’язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати в відповідність до досягнутими результатами. Мотивація виходячи з потреби у причетності по МакКлелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені у компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвиненою потребою причетності буде залучено такою роботою, яка давати їм великі можливості соціального спілкування. Їх керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхні потреби, приділяючи їм більше часу й періодично збираючи таких людей окремої группой.

Двухфакторная теорія Герцберга. У другій половині 1950;х років Фредерік Герцберг з працівниками розробив ще одне модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми ми такі питання: Ви можете описати докладно, коли відразу після виконання службових обов’язків почувалися добре?" і «Ви можете описати докладно, коли відразу після виконання службовими обов’язками почувалися особливо плохо?».

Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, що він назвав «гігієнічними чинниками» і «мотивацією» (таблиця 1).

Таблиця 1.

Гігієнічні чинники пов’язані з довкіллям, у якій триває робота, а мотивації — із самою характером і сутністю роботи. Відповідно до Герцбергу, за відсутності чи недостатньою ступеня присутності гігієнічних чинників в людини виникає незадоволення роботою. Проте, якщо вони достатні, то власними силами не викликають задоволення роботою та що неспроможні мотивувати особи на одне щось. На відміну від імені цієї відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але саме їхній його присутність серед повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників для підвищення ефективності деятельности.

Зіставлення різних теорій мотивації. Теорія мотивації Герцберга має багато з теорією Маслоу. Гігієнічні чинники Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам безпечно і впевненості у майбутньому. Його мотивації можна з потребами вищих рівнів Маслоу (малюнок 3).

Теорія Маслоу Теорія Герцберга.

[pic].

Малюнок 3 Співвідношення теорій потреб Маслоу і Герцберга.

В одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні чинники, чимось, що викликає той чи інший лінію поведінки. Якщо менеджер дає робочому можливість задовольнити жодну з таких потреб, то робітник у відповідь працюватиме краще. Герцберг навпаки вважає, що працівник починає брати до уваги гігієнічні чинники тільки тоді ми, коли вважатиме реалізацію неадекватною чи несправедливой.

Критика теорії Герцберга. Хоча цей теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, у її адресу роздавалися встановлені й критичні зауваження. У основному вони пов’язані з методами досліджень. Справді, коли людей просять описати ситуації, коли він бувало добре чи ні після виконання роботи, всі вони інстинктивно пов’язують сприятливі ситуації з роллю своєї постаті та, що вони контролюють, а несприятливі — з роллю іншим людям і речей, які об'єктивно від опитуваних на залежать. Отже, результати, які Герцберг, були, по крайнього заходу, частково, результатом того, як і ставив питання. З іншого боку, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням з посади і продуктивністю праці. Як свідчать інші дослідження, така кореляція існує які завжди. Таким чином, попри високий рівень задоволення роботою, продуктивність може бути низькою. Через те, що соціальні потреби грають дуже значної ролі, запровадження таких мотивуючих чинників, посилення відповідальності за доручену справу, може надати мотивуючого впливу і призвести до зростання продуктивності. Це буде так, особливо у тому випадку, якщо інші працівників сприймуть зростання продуктивність праці даного працівника як порушення негласно встановлених доз вироблення. Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує даної людини у певній ситуації, може надати жодного впливу нею інший час чи іншу людину в аналогічній ситуації. Отже, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, визначальних ситуації, пов’язані із нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що з здобуття права пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри оточуючої середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесуальних теорій мотивации.

1.3 Процесуальні теорії мотивации.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і що з ними чинниках, визначальних поведінка людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію будь-якому іншому плані. Вони аналізується те, як людина розподіляє зусилля задля досягнення різних цілей як і вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, поведінка людей визначається як ними. Відповідно до процесуальним теоріям поведінка особистості є й функцією її сприйняття в очікуванні, що з даної ситуацією, і мінуси можливих наслідків обраного ним типу поведения.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань, часто асоціюється із пусконалагоджувальними роботами Віктора Врума, виходить з становищі у тому, що наявність активної потреби перестав бути необхідним єдиним умовою мотивації особи на одне досягнення певної виховної мети. Людина має також на те, що обраний їм тип поведінки справді призведе до задоволенню чи придбання бажаного. Сподівання можна як оцінку даної ймовірності певного події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм вдалося отримати кращу роботу й що, якщо працювати з повним віддачею, можна просунутися службовими щаблями. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати — результати; результати — винагороду і валентність (задоволеність винагородою). Сподівання щодо витрат праці — результатів (З-Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Сподівання щодо результатів — винагород (Р-В) є очікування певного винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатів. Третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування — це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність — це гадана ступінь відносного задоволення чи невдоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. Оскільки в різних людей потреби й інтереси щодо винагороди різняться, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь досягнуті результати, може і мати їм ніякої ценности.

Якщо значення будь-якої з цих трьох критично важливих визначення мотивації чинників буде мало, він слабкої мотивація і низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна сформулювати наступній формулою (вона показано на малюнку 4).

[pic].

Малюнок 4 Модель мотивації по Вруму.

Теорія справедливості. Інше пояснення, як розподіляють і направляють свої зусилля для досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості. Теорія справедливості постулює, що суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витраченим зусиллям і потім співвідносять його з винагородою іншим людям, виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто. людина вважає, що його колега отримав на таку роботу більше винагороду, те в нього виникає психологічне напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти емоційну напругу й у відновлення виправити дисбаланс. Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або, змінивши рівень витрачених зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваного винагороди. Таким чином, ті співробітники, хто вважає, що він не доплачують порівняно коїться з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті самі працівники, хто вважає, що він переплачують, прагнутимуть залишити інтенсивність праці в старому чи навіть збільшувати її. Дослідження свідчать, які зазвичай, коли люди вважають, що він недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо вони вважають, що він переплачують, вона менш схильні змінювати своє поведінку і деятельность.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації елементи теорії чекань й теорії справедливості. У тому моделі, показаної малюнку 5, фігурує п’ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагороду, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежить від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, і навіть усвідомлення нею своєї ролі. Рівень прикладених зусиль визначатиметься цінністю винагороди і ступенем впевненості, що це рівень зусиль справді потягне у себе цілком певний рівень винагороди. Понад те, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто. людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результаты.

[pic].

Малюнок 5 Модель Портера-Лоулера.

Щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їх модель елемент за елементом. Цифри, наведені з тексту в дужках, взяті з малюнка 5. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежить від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), і навіть від усвідомлення нею своєї роль процесі роботи (5). Рівень витрачених зусиль у своє чергу залежить від цінності винагороди (1) і ще, наскільки людина вірить у існування міцної зв’язок між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаною роботи, почуття компетентності і самоповаги, і навіть зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування службовими щаблями. Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає, це може існувати зв’язок між результативністю будь-якого працівники правоохоронних і выдаваемыми йому винагородами. Річ у тім, що це винагороди відбивають можливості винагороди, зумовлені керівником для даного працівника можна й організації у цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як як справедливе (8), використана для здобуття права показати, що, згідно з теорією справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що його видають свої чи інші результати. Задоволення (9) — це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінно винагороду насправді (1). Ця оцінка впливатиме для сприйняття людиною майбутніх ситуаций.

1.4 Основи стимулювання труда.

Якось у цеху вшановували працівників, достроково впоралися з річним завданням. Серед передових робітників була відомий заводу людина. Не вперше він удостоювався цієї високої честі. На ньому писали в пресі, преміювали. Цього разу всім передовикам, зокрема й інші, про кому йдеться (назвемо його М), були підготовлені подарунки. Але коли його керівник, завдяки за працю, вручив М подарунок — набір рибальських снастей, замість оплесків раптом пролунав дружний сміх. Усе підрозділі знали, що М риболовлею не займається. Зніяковів і вона сама. Отже, був задуманий потрібне, важлива справа. Публічне заохочення кращих працівників — дієвий стимул. Але забули врахувати особистісні особливості, індивідуальні схильності тих працівників, яким хотіли віддати належне за працю. І вийшов конфуз. Так буває тому випадку, коли винагороду за хорошу працю здійснюється формально, коли заохочують не конкретного людини, а безлике виконання чи перевиконання норми. Слід пам’ятати, основним доданком ефективного стимулювання праці є стимулювання працівника. У підрозділі, де люди тісно взаємодіють, добре знають одне одного, під час використання стимулів повинні враховуватися й потреби, й інтереси особистості, і навіть характер, образ життя, уподобання та звички. Тоді стимул буде по-справжньому дієвим, особистісно значимым.

Матеріальні й моральні стимули в тому разі призводять до підвищенню продуктивність праці, що вони відповідають основним мотивів, лежачим основу роботи і поведінки особистості. Перш ніж запропонувати людині стимули до праці, слід усвідомити, які мотиви чи систему мотивів лежать у основі його активності у трудовий сфері, у вільний від роботи час, у побуті і т.п.

Звісно, у системі мотивів поведінки кожної людини є щодо постійні, яким він керується багато років незалежно від життєвої ситуації, але чимало таких, які викликаються ситуацією, важливими життєвими подіями. У кожному з цих варіантів ефект стимулювання праці буде прямо залежати від відповідності стимулу мотиву.

Вище зазначалося, за всієї значущості матеріальних стимулів не можна принижувати роль стимулів морально-психологічних. У сучасного людини можуть набувати дедалі більше значення. Мотиви, зорієнтовані такі стимули, різноманітні, більшою мірою особистісно обумовлені. Морально-психологічні стимули відповідають мотивів роботи і поведінки, основывающимся на соціальних і духовних потребах особистості. То в кожної людини є потреба у визнання, у повазі із боку іншим людям, особливо близьких до нього по поглядам, образу життя, інтересам. Якщо морально-психологічні стимули виходитимуть від цього групи, то людина, керуючись мотивами визнання, поваги із боку групи, орієнтуватиметься ці значимі йому стимули, виділятиме їх із інших, зокрема і матеріальних, стимулов.

Оскільки мотиви, пов’язані із задоволенням соціальних і духовних потреб, надзвичайно різноманітні, то, природно, і стимули, їм відповідні, в тому разі зможуть виконати активизирующую роль, коли також будуть різноманітні, представлені у великому наборі. Тут багато залежить від керівника. Передусім від цього, наскільки вона уважний до формування цінностей, цілей, суспільної думки колективу, тобто. наскільки уважний для її соціальному та психологічному розвитку. У цьому разі важливо надати кожного члена колективу змогу розвитку, для самореалізації себе, немов особистості трудовий і суспільної діяльності колективу. Чим більше духовно розвинені люди, ніж різноманітніший їх соціальні потреби, ніж у більшою мірою вони колективісти, тим різноманітнішою і динамічнішим повинні прагнути бути моральнопсихологічні стимули. Важливо, щоб система стимулів не відставала духовного та розвитку людей.

Для в соціально та духовно нерозвиненою особистості коло моральнопсихологічних стимулів обмежений, вузьке, вплив їх зовсім хитливо, пов’язано значною мірою з емоційним станом, міжособистісними відносинами, у яких особистість включена. Сильне впливом геть їх ефективність надають такі явища груповий життя, як чутки, переоцінка правдивості одних джерел інформації та недовіру решти. Усе це може у значною мірою утруднити використання моральнопсихологічних стимулів, якщо керівник не приділяє належного уваги виховній роботі в трудовому коллективе.

Моральне стимулювання здійснюється з допомогою знаків і символів відмінності (до них належить нагороди, пам’ятні подарунки), оголошення подяки, оповідання у пресі трудові відмінностях особистості або колективу. Усе це випробувані кошти морального стимулювання, якими необхідно широко пользоваться.

А людство потребують підтвердженні позитивного ставлення до їхніх праці щодня. Тим більше що названі вище моральні стимули неможливо у повній мері задовольнити таку потреба. Головне місце у моральному стимулюванні має бути відведено повсякденному усному поощрению.

Заохочення й осуд — один метод повсякденного морального стимулювання, але направлений замінити різні, протилежні переживання особистості. Заохочення викликає в працівника задоволеність собою, своїми успіхами, оточуючими умовами. Осуд, навпаки, викликає незадоволеність, стан досади, розгубленості. Може мати місце й те стан, викликаного осудженням: завзятість, рішучість, у тому, що хорошою роботою можна змінити ставлення себе, заслужити вдячність і подяку. Такий стан є числа найцінніших результатом застосування осуду як засобу моральнопсихологічного воздействия.

Важливе значення у створенні повсякденного морально-психологічного стимулювання має бути відведено найавторитетнішим членам колективу. Похвала, схвалення, підтримка не можуть іти тільки від керівника (це надзвичайно сильні Стимули). Там, коли випадає виносити працівникові осуд, попередження, бажано взяти за основу підтримку, та ще краще — на ініціативу авторитетних членів колективу. Тоді ефект впливу стимулу буде сильнішим: адже ганять, критикують товариші з роботі, друзья.

Глава 2 Аналіз системи мотивації і стимулювання праці співробітників ТОВ «FoodMaster».

2.1 Створення умов продуктивної праці на предприятии.

ТОВ Компанія «ФудМастер» створено шляхом перереєстрації Компанії «ФудМастер», зареєстрованою Міністерством юстиції Республіки Казахстан 8.01.97 р., свідчення № 2051;1900 (ІУ) і є його правонаступником за всі правовідносин. ТОВ Компанія «ФудМастер» створене січні 1997 року з виробництва та її реалізації молокопродукції м. Астана. Проектна потужність комплексу 45 тонн молока на добу. Засновниками ТОВ Компанії «ФудМастер» на даний момент підстави були ТОВ Компанії «ФудМастер» (р. Есик, Алматинская обл.) й АТ «Наркес» (р. Астана, Акмолинский Міськмолзавод). Але наприкінці 1997 року ТОВ Компанія «ФудМастер» викупило частку АТ «Наркес» і сьогодні є 100-відсотковим власником ТОВ Компанії «ФудМастер, СР» (далі Компании).

Основне завдання ТОВ «ФудМастер» — забезпечення жителів міста Астана високоякісними молочними изделиями.

Досягнення поставленої мети ТОВ «ФудМастер» зберегло основний профіль підприємства, виділило пріоритетні дохідні напрями развития:

— впровадження нових технологічних ліній із виробництва мороженого;

— розвиток роздрібної торгівлі молочної продукцией;

— скорочення непродуктивних расходов;

— структурну і технологічну реорганізацію предприятия;

— освоювати нові виробництва, розширення асортименту, поліпшення якості виробленої продукции;

— утримання рівня ціни досить низькому уровне.

Нині підприємство є досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, має певний запас міцності, чіткі виробничі і інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити які стоять проти нього задачи.

Керівництво підприємства приділяють не лише якості випущеної продукції, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому моральному виглядом співробітників, їх рівнем освіти та професіоналізм. Високі вимоги пред’являються у питанні чистоти і порядку загалом підприємстві, його окремих підрозділах, виробничих та торгових помещениях.

ТОВ «ФудМастер» розпочало розробку і ведення системи якості на основі міжнародних стандартів «Управління якістю продукції» ИСО 9000, які забезпечують контроль якості всіх етапах діяльності предприятия.

Для цього він на підприємство створена робочу групу фахівців під керівництвом відділу планування і прогнозування. Щомісяця проводяться засідання, де обговорюються і намічаються плани заходів із з розробки й створенню систем якості. Щодо політиці та про плани підприємства у області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які у цехах.

Виділяються необхідні ресурси з вивчення прогресивного досвіду по управлінню якістю, купівля необхідної літератури, різних прикладних програм. Заради покращання якості і швидкості виконання роботи, для підприємства встановлено потужна локальна комп’ютерна мережу, переважають у всіх підрозділах і відділах встановлено оргтехника.

Щорічним бізнес-планом підприємства визначається порядок, послідовність, строки й видатки виконання взаємозалежних дій, намічених для досягнення бажаного кінцевого результату за такими показателям:

• обсяги виробництва в натуральному выражении;

• реалізація продукции;

• економічні показатели;

• якість продукции;

• розширення ринків сбыта.

Так цілі й завдання бізнес-плану на 2002;2003г.г. визначено з принципу «Початок нового століття — вище якість». Планування груп товарів складає основі аналізу якісних характеристик конкурентів, обсягів їх випуску, вартості тощо., виходячи з інформацію про їх технічних досягненнях. У бізнес-плані поставлені цілі з зменшення брака.

Цінова політика ТОВ «ФудМастер» спрямована задля досягнення наступних целей:

— стабілізації цін, прибутковості та ринкової позиции;

— досягнення найвищих темпи зростання продаж;

— максимізації рентабельності всіх активів предприятия.

Щороку готується наказ про перебіг реалізації бізнес-плану цього року, де підбивають підсумки досягнутих показників виконаної роботи, зокрема з виконання організаційно-технічних заходів із якості своєї продукції і ставляться завдання наступного року календарний год.

На ТОВ «ФудМастер» впроваджена єдина інформаційна мережу надходження, збирання та опрацювання інформації. На базі фізичної мережі FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функціонують мережі NOVELL 4.11. і WINDOWS NT 4.0. Обробка даних, і документообіг будується з урахуванням прикладного програмного забезпечення MICROSOFT OFFICE — 97.

Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збирання та опрацювання інформація що дозволяє виробляти обробку інформацією системі (вхідпроцесвихід) дозволяє відділу планування прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень — найважливішого показника якості роботи ТОВ «ФудМастер».

Провідні найменування продукції, випущеної ТОВ «ФудМастер» мають хорошу репутацію серед споживачів, що підтверджено результатами опитувань і анкетирования.

2.2 Організація стимулювання праці в предприятии.

Питома вага управлінського персоналу (12 людина) у кількості працюючих (224 людини) становить 5,35%. У тому числі 90% відповідають своєї кваліфікації. Витрати утримання апарату управління становлять 3871,2 тис. тенге, що становить 7,48% від загального фонду зарплати (51 722,0 тис. тенге).

За даними, наведених нижче (Малюнок 6), кількість працівників на підприємстві протягом останніх 6 років неухильно зростає, що у першу чергу пояснюється постійним зростанням обсяги виробництва і продажів випущеної продукции.

[pic].

Малюнок 6 Зростання чисельності персонала.

Ефективне використання потенціалу працівників включает:

— планування та вдосконалення роботи з персоналом;

— підтримку та розвитку здібностей і кваліфікації работников.

Основне завдання кадрової служби для підприємства является:

— проведення активної кадрової политики,.

— забезпечення умов ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхньої індивідуальних особливостей і фахових навыков,.

— розробка що з фінансово-економічної службою потребує матеріальних та соціальних стимулов,.

— тісна взаємодія із профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією комунального харчування, розвиток фізкультури і спорту, соціальний захист окремих категорій работающих.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів, і груп. При позитивні результати виражається подяку як окремим працівникам, так групам. Система заохочення співробітників включає у собі моральне й матеріальне вознаграждение.

Демографічна політика підприємства спрямовано «омолодження» колективу та особливо кадрового складу керівників держави і специалистов.

На підприємстві проводиться планомірна роботу з кадрами, з резервом для висування, побудована на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за планами, навчання спеціальних курсах і стажування на посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить понад 80%.

Стратегія управління персоналом на ТОВ «ФудМастер» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників тощо.). У час розробляються умови задля забезпечення балансу між економічної та соціальній ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена для підприємства система оплати праці, яка обмежена мінімальними і максимальними розмірами і від результатів роботи колективу, у цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників встановлено градації якості у тому, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідного якості. Оплату праці працівників відбувається у повній відповідності до їх трудовим вкладів у кінцеві результати праці колективу, зокрема щодо якості випущеної продукции.

Оплату праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам фахівцям протягом року переглядаються, тобто. може бути збільшено чи зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати своєї роботи виходячи з діючих положений.

Задля підтримки рівня кваліфікації працівників, диктуемого виробничої необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. По результатам атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації, і перепідготовки персоналу, та був відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робочих, здобуття ними технічних знань, необхідні оволодіння передовий технікою, високопродуктивними методами виконання складних та відповідальних робіт, тарифицируемых за вищими розрядам даного фаху, организуются:

• виробничо-технічні курсы;

• курси цільового назначения;

• навчання робочих другим та суміжних профессиям;

• економічне обучение.

Одночасна посібник выплачивается:

• у зв’язку з відходом на пенсию;

• працівникам, коли вони ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, відповідно до приказу;

• пенсіонерам, коли вони віку 50, 60, 70, 80 років лікуватися ежегодно.

З іншого боку, виробляються такі выплаты:

• оплата ритуальних услуг;

• жінкам при народженні ребенка;

• разі смерті внаслідок від нещасного випадку на производстве;

• малозабезпеченим і багатодітних сімей і д.р.

Плануються кошти обслуговування працівників при фельдшерском здравпункте: утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація що з комісією по соціального страхування вирішують питання витрачання коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування та відпочинок працівників та їх сімей, розподілу і видачі путевок.

Комісія здійснює за правильним нарахуванням і своєчасної виплатою посібників. Спірних питань стосовно забезпечення посібників між працівниками і з адміністрацією підприємства не было.

Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість вільно використовувати частину коштів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників у успішне виконання планових заданий.

З принципу «кадри вирішують», керівництво постійно демонструє роботу з задоволенню вимог, і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу, підвищення на службі, наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи всім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства у прийнятті управлінські рішення методом проведення спільних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих рішення чітко поставлених завдань і досягнень певних цілей. У цьому приділяють значну увагу підготовки й освіті персоналу, укладають договори з різними навчальними закладами, виділяються безвідсоткові позички сталася на кілька лет.

Пріоритет, звісно, у вирішенні генеральний директор віддається молодим, перспективним працівникам, цим, прив’язуючи фахівців до підприємства, дає можливість проявити себе у найбільшою мірою. Приміром, у тому року створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складають 27 років. Роботу відділу, безумовно, перебуває під контролем керівництва, та більшість поточних питань вирішується молодими сотрудниками.

Вдоволення персоналу підвищується також рахунок створення здорової робочої атмосфери у колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі у управлінні змінами у діяльності организации.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може бути мінімальний рівень травматизму, й захворювань для підприємства, практичне відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і рівнем послуг, наданих организацией.

Оцінюючи і прогнозуванні підприємства у цій галузі багато уваги приділяється точності й діють чіткості у діях адміністрації, підвищується ефективність збирання й обміну, враховується швидкість відповіді запити, й скарги, які від співробітників, обов’язково проводиться оцінка результатів навчання работников.

Отже, ефективне функціонування системи мотивації і стимулювання праці компанії ТОВ «ФудМастер» дозволило продуктивності праці, збільшити рівень згуртованості коллектива.

Глава 3 Мотивація праці елемент процесу управління производством.

3.1 Стратегія управління людські ресурси ТОВ «FoodMaster».

Один із головних завдань підприємствам різної форми власності - пошук ефективних способів управління працею, які забезпечують активізації людського. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей був частиною їхнього мотивация.

Трудова мотивація — це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, направлений замінити досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень чи намічених работ.

Цю ухвалу показує тісну взаємозв'язок управлінського і индивидуально-психологического змісту мотивації, засновану у тому обставині, що управління соціальної системою та людиною, на відміну від керівництва технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкту і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління й у остаточному підсумку, певний результат трудовий деятельности.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця робочому місці й виявив, що управляючий може контролювати такі параметри, що визначають дії исполнителя:

. завдання, які одержує подчиненный;

. якість виконання задания;

. час отримання задания;

. очікуване час виконання задачи;

. кошти, наявні до виконання задачи;

. колектив, у якому працює подчиненный;

. інструкції, отримані подчиненным;

. переконання підлеглого в посильності задачи;

. переконання підлеглого в винагороду за успішну работу;

. розмір винагороди за проведену работу;

. рівень залучення підлеглого до кола проблем, що з работой.

Усі ці фактори залежить від керівника й те водночас, у тому чи інший мері впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор дійшов висновку, що у цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управлінню, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по переліченим вище факторам.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення взаємин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців, і їх психологічних потреб, збагачення змісту работы.

Обидві теорії мають однакову бути, але, через свою полярності, в чистому вигляді практично невідомі. Зазвичай, в реальному житті має місце комбінація різних стилів управления.

Теорії Макгрегора розробили стосовно окремому людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було з розвитком організації, як системи відкритого типу, і навіть було розглянуто робота людини у колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управлінню, тобто. до потреби обліку всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

3.2 Стадії процесу мотивации.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності вирішення цього питання залежить, чи буде підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные часы.

Відповідно до «Теорії Y» будь-який пересічний працівник, приходячи на нову роботу, хотів б виявити себе, і зацікавлений у своєю «новою діяльності. З іншого боку, керівництво зацікавлено у цьому, щоб співробітники творчо і з наснагою ставилися до своїх обов’язків. Проте через ряду факторів у працівника може настати розчарування своєї деятельности.

Це, зазвичай, буває викликано такими причинами: -надмірне втручання із боку безпосереднього керівника; -відсутність психологічної та організаційної підтримки; -недолік необхідної інформації; -надмірна сухість і брак уваги керівника до запитів підлеглого; -відсутність зворотний зв’язок, тобто. незнання працівником результатів свого праці; -неефективне рішення керівником службових проблем працівника; -некоректність оцінки працівника руководителем.

Ці чинники цікавить пересічного працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості у собі у стабільності свого службове становище й можливості подальшого продвижения.

Процес втрати інтересу до праці можна розгледіти як що з шести стадій (Малюнок 7).

Малюнок 7 Стадії втрати інтересу працівника до труду.

При розгубленості помічають симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Робітник перестає розуміти, що він потрібно робити акценти і чому робота в нього не ладиться. Він ставить запитання у тому пов’язане це з нею самим, з начальником чи з работой.

Нервові зусилля працівника доки позначаються продуктивності. Він легко контактує зі співробітниками, інколи ж намагається справитися з труднощами з допомогою інтенсивної роботи, що у своє чергу може тільки підсилити стресс.

Суперечливі вказівки керівника, невизначеність ситуації невдовзі викликають роздратування працівника, що з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративні риси. Він підкреслює своє невдоволення разом із підвищеної продуктивністю. Тут переслідує мету — зарекомендувати себе з кращого боку, а як і підкреслити своєму тлі бездіяльність руководства.

На третьої стадії підлеглий перестає сумніватися, хто винен у які виникли в нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого аргументовано довести правильність своєї погляду. Це виявляється в приховуванні службової інформації, яка потрібна на рішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються у норме.

На стадії розчарування відновити підірваний інтерес на роботу набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимою. На стадії працівник ще втратив останньої надії. Його поведінка нагадує дитини, думає, що й буде «поводитися погано», начальник зверне неї. У цей час страждають такі почуття працівника, як упевненість у повазі із боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого відношенню із боку інших сотрудников.

Симптомом стадії втрати готовності до співробітництва є підкреслення працівником кордону своїх зобов’язань, звуження їх до мінімуму. Деякі починають визивно нехтувати роботою, або навіть зганяти погане настрій на колег, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть стадії - не боротьба збереження інтересу до роботі, а спроба зберегти самоуважение.

Остаточно розчарувавшись у свою роботу (стадія 6), співробітник перейде інше місце, або перебуватиме ставитися на роботу як до каторзі. Один такий працівник може зіграти у групі роль каталізатора, призвести до выплеску прихованого почуття невдоволення всього коллектива.

Одержання нового місця роботи, а як і зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає у нього бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і був поважають, він розчаровується у своїй работе.

Відповідаючи це питання, «якою повинна бути ідеальна робота для підлеглих?», годі було йти до надмірної специфічності і оригінальності. Однак врахувати розбіжність у смаки та особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, зазвичай, прагне підвищенню інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче чинники, він має шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх подчиненных.

Отже, ідеальна робота ради має: -мати мета, тобто. спричинить певному результату; - оцінюватися товаришами по службі як важлива і варта бути виконаною; - дозволяти службовцю приймати рішення, необхідних її виконання, тобто. мусить бути автономія (в встановлених межах); - забезпечувати зворотний зв’язку з працівником, оцінюватися залежно від ефективність його роботи праці; - приносити справедливе з погляду працівника вознаграждение.

Спроектована відповідність до цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи, і навіть, згідно із законом вивищення потреб, стимулює до виконання складнішою работы.

Розмаїття умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, в якої робота вимагає різноманітних дій у її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персонала.

Якщо працівник відчуває, що хтось зробити роботу як і добре, вона навряд буде цікавити нього цінність і малоймовірно, що він викликаючи почуття гордості від виконання завдання. Робота, не яка використовує цінних навичок працівника, бракує й потреби в подальшому обучении.

Існує як і оптимальний рівень розмаїття. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а іншого здається, що вона не має хитливий і переривчастий характер, у зв’язку з, із чим неможливо встановити певний режим її выполнения.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілою й певній його частині роботи, тобто. виконання роботи від початку будівництва і остаточно визначитися з видимим результатом. З цією поняттям міцно пов’язана визначеність завдання із боку менеджера.

Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи з життя чи на роботу іншим людям у створенні чи у зовнішньому оточенні. Робітники, затягивающие гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють своєї роботи як дуже важливу, на відміну робочих, що заповнюють скріпками паперові коробочки. У цьому рівень навичок приблизно одинаков.

Поняття важливості був із системою цінностей виконавця. Робота може зацікавити і захоплюючої, але люди залишатися незадоволеними до того часу, поки вони відчують, що їхня робота представляє важливість та її треба выполнить.

Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і службовця під час вироблення графіка виконання праці та дій, що використовуються досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються на інших людей, хороше виконання роботи навряд буде розглядатися як винагороду. Людина відчуватиме, і що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а чи не з його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на работу.

За відсутності (по будь-яким причин, — наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива і автономія, т.к. може відбутися порушення загальної координації виконання окремих действий.

Зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок забезпечує отримання працівниками інформації якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотний зв’язок залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв’язок по результатам «закінченою роботи», ніж окремому її фрагменте.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав протягом кількох взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той самий момент це збільшує цілісність роботи, отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв’язок. У цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто. особисту зворотний зв’язок. В нього з’являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, тоді як конфлікт йому хтось інший зазначив цю ошибку.

Важливість зворотний зв’язок очевидна. Люди мають знати і, наскільки добре вони виконують своєї роботи. Менеджери є важливим джерелом як і зворотний зв’язок. Проте найкраща зворотний має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної работы.

Розглянуті вище три перших чинника вносять внесок у оцінку роботи з погляду її складності, цінності й необхідності. Якщо робота не має такими параметрами, вона буде внутрішньо мотивируемой. Хороше якість виконання нічого очікувати створювати ні почуття виконаного обов’язку, ні відчуття новизни чи придбання чогось полезного.

Робота, яка задовольнить всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує добра якість і виконаного завдання, приносить задоволення. Вона створює враження особистого внеску до свою продукцію чи надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така дає можливість людині до самовираження, закладеному у його социальности.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшити роботу і мотивації людей, які працюють із ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які б призвести до стимулюванню внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво і ентузіазм з боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані за принципами, викладених выше.

Підвищення розмаїття умінь і навиків. Тут є пам’ятати, що став саме розмаїтість навичок, а чи не просто розмаїтість саме собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежене число навичок, необхідно шукати спосіб стимулювати потреба до підвищення їх количества.

Проте чи завжди співробітники зустрінуть охоче збільшення розмаїття. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі виконання, але досить внести елемент розмаїття розмови стануть скрутними, до того ж час нічого очікувати ніяких компенсацій зі боку самої работы.

Працівникам як і треба дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто треба прагнути перейматися співробітникам з єдиною метою публічно оголосити про виняткової цінності даного досвіду у працівника. Такий їхній підхід, зазвичай, стимулює працівника на вдосконалення навичок, розширення діапазону його способностей.

Підвищення цілісності роботи. Як зазначалося, працівники відчувають більше задоволення з посади, має певний видимий результат. Підвищення цілісності завдання можна досягнути з допомогою додавання щодо нього пов’язаних із нею завдань. Це, зазвичай, якісь підготовчі чи заключні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує целостность.

Необхідно як і пам’ятати те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, які роблять роботу більш цілісної, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку робітників. При виникненні труднощів із забезпеченням «змісту» роботи краще цю операцію автоматизувати. Але навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботу з виробництву ідентичних деталей можна надати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, та був коробку переносити до місцеві призначення. Робітник робиться відповідальних підготовку сырья.

Об'єднання кількох операцій на одну завершену роботу поліпшить багато показники роботи — від тимчасових до стимулюючих. Проте важливо вчасно зупинитися і доручити всю роботу одному исполнителю.

Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшому виконання роботи за хорошому її качестве.

Збільшення автономії. Робота менеджера складається з вирішення завдань різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні нестиковок більш високого рівня життя та, одночасно, надає позитивний вплив на мотивацію работников.

За умов знання підлеглими всіх своїх вимог і інструкцій, діючих у створенні, менеджер може надати можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, вулицю значно більше можливість, що вони відчувати відповідальність до праці і випробувати почуття успіху при успішному її завершении.

Це реалізується з допомогою системи кваліфікованих співбесід. У результаті таких співбесід необхідно запобігти ситуацію, коли підлеглий ставить собі нереальні мети, які явно неможливо знайти реалізовані по будь-яким причин, залежним, зокрема і зажадав від поточного стану речей фирмы.

Інструменти, матеріали й устаткування, і навіть методи їхньої організації використання утворюють ще одне область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники немає права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Можна здогадуватися до чого можуть призвести у разі, якщо далі за ходу технологічного процесу передбачено контроль якості. Адже обов’язок контролерів — пред’являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

Що стосується, коли менеджер визначає, як та яким устаткуванням користуватися працівникам, не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, й те ж час, позбавлені свободи вибору працівники невдовзі втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також має відповідати за обслуговування може й ремонт використовуваного ними оборудования.

Час є надзвичайно важливий чинник в усіх проявах роботи. Якщо людина немає достатньо часу для якісного виконання роботи, він вважатиме, що у неї годі витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з’являється можливість розстановки пріоритетів, планувати роботи з урахуванням своїх схильностей, отже, отримувати більше удовлетворение.

Темп виконання роботи також істотно впливає на мотивацію. Тому менеджер повинен йти до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам волю виборі темпу. Якщо йому це неможливо і темп повністю задається машиною, необхідно запровадити систему буферних накопителей.

Посилення зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок буває внутрішньої - тобто яка від самої праці та зовнішньої - у разі, коли споживач результатів роботи відгукується про їх якість, соціальній та разі публічної похвалы.

Внутрішня зворотний є надійної, т.к. діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому разі - постановка чітких і конкретні цілей, не вказуючи у своїй шлях її досягнення. Інший спосіб — введення у процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівникові негайно виправляти недоліки, і коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективному. Отже, внаслідок подібні збої у майбутньому не повторяться. Найчастіше буває ситуація виключно негативному зворотний зв’язок, тобто, коли працівники дізнаються лише вади своєї роботи. Отже, вони позбавляються винагороди за хорошу роботу. Відомо, що майже реагують на критичну зворотний зв’язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більше двом-трьом параметрами. Але якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформацію про невдачах буде сприйнята полнее.

Інша крайність — коли начальник неспроможний критикувати своїх підлеглих. І тут невдачі хіба що фіксуються і працівник не має можливість виправляти своїх помилок, а навіть не знає чи потрібно це делать.

Часто люди пручаються запровадження зворотний зв’язок, бо були до цьому підготовлені, не знають, як його забезпечити. Для ефективності зовнішньої зворотний зв’язок необхідно, щоб у неї правдивої, точної, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення погане виконанні роботи лише демотивирует працівника. Якщо ж вказати, що було зроблено неправильно, чому це сталося, як виправити ситуацію, і навіть не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв’язку, безсумнівно, зросте. Вона може й вище, якщо працівник з’ясує опікується цими питаннями сам.

Завдання менеджера, від застосування економічної мотивації, залежить від розробці преміальною схеми виплат за продуктивність, системи відрядною оплати чи трудових угод. Це завдання зовсім на проста, оскільки у кожному фірмі унікальна й, отже, преміальна система мусить бути унікальної кожному за випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робочим на фірмах з динамічним виробничим процесом, орієнтованим, переважно, на роботу замовлення. Не всі можливі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, є кілька засад про премії, які ущемляють специфіку фірми і є универсальными.

Ними повинен керуватися менеджер у впровадженні методів економічної мотивації: — премії нічого не винні бути надто загальними і поширеними, що у іншому разі сприйматимуть просто частина звичайній зарплатні на умовах; - премія мусить бути пов’язані з особистим внеском працівника у виробництві, чи це індивідуальна чи групова робота; - має існувати будь-якої прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності; - працівники мають відчувати, що премія залежить додаткових, а чи не нормативних зусиль; - додаткових зусиль працівників, стимульовані премією повинні відшкодовуватиме мінімальні витрати на виплату цих премий.

Наведений список далеко не вичерпаний (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Але він демонструє принципову різницю підходи до розробці систем економічного стимулювання за групами персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема дольової участі у бізнесі. Таблиця 2.

Способи економічного стимулювання різних груп персонала.

3.3 Проблеми мотивації праці в казахстанських предприятиях.

Відсутність прийнятного механізму мотивації праці співробітників веде до відпливу кваліфікованих кадрів у багатьох компаніях. Матеріальне винагороду за професійні успіхи має бути систематичний характері і містити ясних об'єктивних критеріях. Навіть благополучні компанії постійно відчувають труднощі, пов’язані після відходу грамотних можливостей і ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатньою опрацюванні методики мотивації їх професіоналізму. Якщо компаній із низькому рівні спеціалізації праці то цієї проблеми актуальний, оскільки заміна ушедшему фахівцю то, можливо підготовлена в стислі терміни, то тут для інноваційних та інші організації із високим рівнем спеціалізації розв’язання проблеми має життєво важливе значение.

Так, те що з приватної компанії «Вессо-Линк» значній своїй частині менеджерів у листопаді 1996 р. сталася на кілька тижнів паралізував її. З іншого боку, компанія зазнала значні додаткові видатки, пов’язані з поспішним набором нових працівників і наданням клієнтам безплатного обслуговування впродовж місяця як компенсації тимчасових незручностей. Власник не врахував, що у високоінтелектуальному бізнесі менеджер, як і власник, стає майже основним виробничим ресурсом.

Для казахстанського відділення IBM неприємним сюрпризом став перехід його керівника З. Карелова, команда якого за десятилітній 4 року зуміла збільшити обсяг бізнесу у 40 разів у компанію Silycon Graphicks, а компанії Mars — перехід у 1998 р. низки казахстанських менеджерів, забезпечили фірмі прорив на ринок РК в 1995;1996 годах.

А загалом, за оцінкою, близько 80% західних корпорацій, діючих на казахстанському ринку, і по 50% місцевих лідируючих компаній втрачають своїх менеджерів у зв’язку з переходом їх до конкурентам.

Було здійснив дослідження ефективності методів стимулювання працівників. Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька групп.

Перша група: — цінні подарунки — на 64-му компаніях; - моральні заохочення (подяки, почесні грамоти й т.п.) — в 58 компаніях; - відгули і висуваються додаткові відпустки — у 50 компаниях.

Друга ж група менш поширена: — внесення імені співробітника до анналів історії; - вивішування портрета найуспішніших на дошку пошани; - нагородження пам’ятними значками — в партії 11 компаниях.

Третю групу видається трохи екзотично: — 6 компаній у ролі заохочень беруть співробітники позичає під відсотки; - 3 — пропонують співробітникам що у прибутку; - 2 компанії навіть продають співробітникам акции.

Якщо комплексну оцінку за ознакою «ефективно — дешево», то першому місці, за оцінками респондентів, стоять лікарняне обслуговування та видача позичок. З другого краю — оплата проїзду. Далі, у порядку спаду, — страхування, харчування, навчання й др.

Привертає увага фахівців і те, що оцінка ефективності і витратності компенсаційних пакетів викликала труднощі в дуже значній своїй частині респондентів (від 39 до 67%% від кількості використовують різноманітні їх составляющим).

Частка респондентів, вагалися з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижча (від 17 до 33%, практикуючих той чи інший форму заохочення), ніж яких спіткало це ж становищі в оцінці компенсаційного пакета (від 39 до 67%%).

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою «ефективно — дешево», одержимо наступний рейтинг.

Найсильніше мотивирующее вплив надають (у порядку спаду): — залучення коштів персоналу під %; - моральні заохочення; - занесення до книги історії організації, або на дошку пошани, — нагородження туристичними путівками, пам’ятними значками тощо.; - відгули, додаткові відпустки та особливо цінні подарки.

Особливої коментарю вимагають випадки дольової участі персоналу прибутків і продажу співробітникам акцій компании.

Кількість компаній, що реалізують такі програми невелика, и, судя по розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації лише апробується. Як наслідок, у компаній немає одностайної думки цей счет.

Можна прогнозувати успішність цих програм і їхній поширення, якщо вони підкріплені реальним участю персоналу під управлінням, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу у компанії, реструктуризацію доходів персоналові та т.п.

Немає єдиних методів мотивації персоналу, ефективних в усі час і за будь-яких обставин. Проте, будь-який метод, застосовуваний керівником, грунтується на обраної фірмою стратегії управління людські ресурси. Вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати спільна стратегія управління персоналом, якої йшла чи хоче слідувати фирма.

Заключение

У разі жорсткій конкуренції багато фірм збереглися і ефективно функціонують. Однією з причин їхнього їх «виживання» є ефективне управління персоналом, стимулювання і мотивація труда.

Непомітний для недосвідченого очі процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі, негативні результати, як плинність кадрів. Керівник раптом виявляє, що він доводиться вникати у деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, в своє чергу, не виявляють жодних ініціативи. Ефективність організації падает.

Грамотно спроектована робота ради має створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску до свою продукцію. Людина — істота соціальне, отже, почуття співпричетності може викликати у ньому глибоке психологічне задоволення, воно як і дозволяє усвідомити себе як личность.

У цьому полягає підхід до мотивації, заснований на «Теорії Y», суть якого — вплив на психічний стан працівника. Проте ефективність цього підходу буде дуже низькою, якщо працівник відчуває потреби полягає у задоволенні потреб нижчого рівня. І тут виправдовує свою існування «Теорія X». Відповідно до посилкам цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивация.

Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні, ще дуже недосконалі, тоді як, як від результатів атестації залежатиме щорічне коливання зарплати, то цих результатів будуть у центрі найпильнішої уваги і може стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на поява абсолютно об'єктивних методів оцінки службову діяльність такого складного об'єкта, як людина, поки що ні доводиться. Унікальний досвід ТОВ «ФудМастер» р. Астана. Підприємство успішно розвивається, роблячи ставку ефективне керівництво персоналом. Мотивація праці з усього спектра потреб работников.

Список використаної источников:

1. Організація виробництва та управління підприємством. // Під ред. О.Г.

Туровца. М.: ИНФРА•М. 2002 г.

2. Менеджмент // Під ред. Проф. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. М.:

ЮНИТИ. 2001 г.

3. Менеджмент // Під ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. М.: ІД ФБК — Пресс.

1999 г.

4. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основи менеджменту. Санкт-Петербург: Пітер. 1999 г.

5. Річард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Пітер. 1999 г.

6. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств.- М.: Фінанси і статистика.1998 г.

7. Грачов М. В. Суперкадры. Управління персоналом міжнародної корпорації.- М.: Річ. 1993 г.

8. Комарова М. Мотивація праці та підвищення ефективності работы.//.

Людина й працю. 1997 р. — № 10. З 12−15.

9. Кокорєв В.П. Материально-денежная мотивація управлінської праці. hppt://internet — 28 з десятьма. Бородкин Л. И. Про еволюції мотивації праці промислових робітників. hppt://internet 11. Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу.,/ Уч. пособие «The.

Open University". 1999 р. 12. Мэскон Хедоуси. Основи менеджменту. М.: Річ. 1997 р. ———————————- Результат задоволення потребностей.

1. Удовлетворение.

2. Часткове удовлетворение.

3. Відсутність удовлетворения.

Цель.

Поведение.

(действие).

Спонукання чи мотивы.

Потребности.

(Недолік чего-либо).

Физиологические св.

Уважение.

Безпека і защищённость.

Социальные.

Самовыражение.

Уважение.

Мотивують факторы Социальные потреби Безпеки і відчуття впевненості у майбутньому Физиологические.

Гігієнічні факторы Ожидания те, що зусилля дадуть бажані результаты.

Е-Р Ожидания те, що результати змусять у себе очікуване вознаграждение.

Р-О Ожидаемая цінність вознаграждения.

Валентность Мотивация Х.

Х.

Цінність вознаграждения.

Здібності і характер

Усилия.

Результаты.

Оцінка ймовірності зв’язку зусилля і діяти вознаграждения.

Оцінка ролі работника.

Винагороди, надаються до сприймання як справедливые.

Внутрішні вознаграждения.

7а.

Зовнішні вознаграждение.

7б.

Удовлетворение.

2.Раздражение.

6.Заключительная.

5.Потеря готовності до сотрудничеству.

4.Разочарование.

3.Подсознательные надежды.

1.Растерянность.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою