Розробка системи матеріального стимулювання

У КП «ОІТЦ» йде безперервний пошук ефективної системи підвищення творчої активності і стимулювання ініціативи персоналу. В якості одного з прикладів такого пошуку, пропоную познайомитися з розробленої на основі проведеного мною дослідження програмою розвитку системи стимулювання праці. Система стимулювання ініціативи персоналу — це «архимедів важіль» менеджера, бо робить найсильніший психологічний і моральний вплив на людей, вона покликана збуджувати в них стійке бажання працювати сумлінно, професійно та інноваційно. Ніщо так не розбещує людей, як непродумана система стимулювання їх ставлення до праці.

Безперечно, особливе значення має організація «Матеріального стимулювання», що складається з преміальних винагород.

Воно являє собою додаткову до посадового окладу грошову винагороду, що видається працівникові при прояві ним службового завзяття і високого професіоналізму, особистого внеску, докладання зусиль по заощадженню у колективі здорової морально — психологічної обстановки. Для визначення суми преміальної винагороди передбачено такі критерії:

• 1) реальний внесок у доходи КП «ОІТЦ» ;
• 2) інноваційність службових дій та їх ефективність;
• 3) діловий ризик, його реальна чи перспективна корисність;
• 4) відсутність пропусків роботи (через хворобу, за свій рахунок тощо);* професійна самопідготовка.

Преміальну винагороду визначається за підсумками кожного місяця роботи співробітника КП «ОІТЦ» за вказаними вище показниками і є складовою частиною його зарплати.

Не виключено, що окремі працівники підприємства не проявляють інноваційності та ризику в своїй роботі або недооцінюють значення професійної самопідготовки, тоді їх преміальну винагороду визначається тільки реальністю вкладу в освіту прибутку підприємства. У ряді випадків показник преміальної винагороди взагалі може бути відсутнім.

При щомісячному нарахуванні преміальної винагороди його сумарні межі не обмежені. Така реальна перспектива збільшення преміальної винагороди повинна стимулювати персонал КП «ОІТЦ» на підвищення творчої та ділової активності, бездоганне виконання своїх посадових обов’язків. Однак помісячне нарахування преміальної винагороди може створювати керівництву підприємства ряд фінансово — розрахункових незручностей. Представляється розумним преміальну винагороду наступним чином: за показниками реальний внесок, професійна самопідготовка, відсутність пропусків у роботі - здійснювати нарахування поквартально, а за показниками ділової ризик і інноваційність помісячне.

Вдосконалення методів економічного стимулювання персоналу КП «ОІТЦ» має грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати у знову створюваній системі мотивації.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера числення преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді.

Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений у табл.3.1.

Таблиця 3.1. Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку КП «ОІТЦ» .

Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань до 30% від приросту валового прибутку, що складе за даними рентабельності виробництва за 2011;2012 рр. (15,61%) складе 4,68% від виручки підприємства (нетто) (табл.3.2).

Таблиця 3.2. Розрахунок нормативу відрахувань за системою участі працівників у прибутку КП «ОІТЦ» .

Даний показник дозволить врахувати, як вплив на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивності праці, так і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками часу.

Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукції.

При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

• 1) Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.
• 2) Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.
• 3) Працівники обов’язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

Головне — зрозуміти, що системи участі в прибутку — це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

Первісною основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівниками. Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду за двома напрямками: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому та за результатами індивідуального внеску співробітників. Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватися за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.

Індивідуальне матеріальне стимулювання на підприємстві має бути більш детально розроблено. Насамперед, це стосується, встановлення індивідуальних премій в системі управління по цілях, а так само введення додаткових премій за понаднормові роботи і раціоналізаторські пропозиції.

Заохочення директором підприємства. Необхідність цього виду заохочення обумовлена?? управлінською доцільністю посилення впливу директором підприємства і підвищення його особистого авторитету в трудовому колективі, виявлення найбільш здібних і сумлінних працівників.

У КП «ОІТЦ» для цих цілей необхідно створити спеціальний «Фонд директора підприємства» .

Заохочення здійснюється особисто директором, має цільовий характер, не пов’язане якими — то часовими термінами і не обмежена кількістю співробітників, які можуть бути його удостоєні.

Критерії такого заохочення наступні:

• 1) оперативно-якісне виконання особистих доручень директора;
• 2) творча розробка ідей (пропозицій) директора;
• 3) зв’язку із значними подіями (народженням дитини, ювілей, отримання диплома, завершення навчання дітей у школі чи інституті і т.д.).

Отже, поліпшення матеріального стимулювання співробітників і працівників підприємства КП «ОІТЦ» включає постійну преміальну винагороду і введення заохочення директором підприємства.

Крім того, слід брати до уваги стимулюючий ефект програми «Соціально — економічні блага» .Ця програма включає такі аспекти:

• 1) Заохочувати виникнення династій на підприємстві для збереження корпоративного духу.
• 2) Забезпечення працівників доставкою від будинку до місця роботи. Працівники витрачають час і гроші на дорогу. Тому придбання службового автобуса є необхідністю.

Для виконання всіх вище викладених пунктів програми «Соціально — економічних благ» необхідно безперебійне фінансування виробничими засобами.

Слід внести перелік грошових санкцій за виробничі та етичні упущення". Серед таких упущень можна виділити:

• 1) Невиконання планових завдань;
• 2) Несвоєчасне стягнення дебіторської заборгованості;
• 3) Приписки і спотворення у звітності та документації;
• 4) Порушення встановлених цін і тарифів на надавані послуги;
• 5) Недбале, недбале ставлення до обладнання, меблів, автотранспорту, іншим матеріальним цінностям підприємства;
• 6) Розголошення комерційної таємниці;
• 7) Недотримання етичних норм службового становища;
• 8) Порушення трудової і виробничої дисципліни.

Дослідження, вивчення досвіду роботи КП «ОІТЦ», свідчать, що абсолютизація ролі матеріального стимулювання, постійний акцент на збільшення оплати праці неминуче ведуть до психологічної «патології» працівників. Конкретно це виявляється в зростанні їх матеріальних амбіцій, різкому прояві невдоволення при фінансови…

Розробкою, впровадженням програм мотивації та стимулювання діяльності персоналу слід спеціально займатися. Для цього необхідний відділ управління людськими ресурсами. У КП «ОІТЦ» функції цього відділу виконує начальник відділу кадрів. Тому необхідно інтегрувати роботу відділу кадрів і групи по роботі з особовим складом підприємства під керівництвом начальника відділу кадрів, а йому в допомогу ввести фахівця з людських ресурсів.

Управлінському персоналу КП «ОІТЦ» при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього можна використовуються такі групи методів:

• 1) Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив;
• 2) Методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників тощо);
• 3) Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту, або способствованию його розв’язання: створення системи винагород і стимулювання безконфліктного поведінки і сприяння залагодженню наявного конфлікту і т.д.

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані КП «ОІТЦ» :

• 1) Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих;
• 2) Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму але і до емоцій, до кращих почуттів працівників: «Ми повинні стати першими!», «Найвища якість — це запорука нашої перемоги над конкурентами!», «У нашій організації працюють кращі фахівці!», «Цей рік стане переломним для нашої компанії» ;
• 3) Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Культивоване в організації ставлення до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому було запропоновано нове відповідальний напрямок роботи. «Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками» — почув він від президента компанії;
• 4) Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз’яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися;
• 5) Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом;
• 6) Критерії відбору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, вже сформовані в організації та складові ядро ??її організаційної культури. Підтримання оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру надає те, яка поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується при сформованій практиці управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності ініціативи з боку підлеглих;
• 7) Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого (або декларованого) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу «викладатися» на роботі;
• 8) Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочої одязі, сувенірної продукції) позитивно відбивається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації та почуття гордості за свою організацію;

По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути філософія і практика управління і на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка підтримуватиме вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів сформування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості їх поведінки.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння «вибудовувати», вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці і співвіднести його з впливом матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальною.

У запропонованій же для КП «ОІТЦ» інноваційній системі стимулювання персоналу визначальними чинниками мотивації ініціативи працівників підприємства будуть система матеріального стимулювання. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча й не менш важливий характер.

У рамках виділених напрямів вдосконалення стимулювання персоналу слід здійснити наступні заходи:

Для формування системи управління кар'єрою:

• 1) провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі;
• 2) На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.

Висновок по 3 чолі: Для підвищення економічного стимулювання існуюча на КП «ОІТЦ» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ же створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівниками, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на КП «ОІТЦ» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні освіти, профпідготовки та перепідготовки; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливо закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.