Структура кадрової служби та її місце в системі організації підприємства

Структура управління організацією або організаційна структура — одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов’язане із стратегічними цілями, функціями, процесом управління і розподілу повноважень між тими, що працюють в організації. У межах структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, ухвалення управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб всі процеси, що протікають в організації, здійснювалися своєчасно і якісно.

Вчені, теоретики менеджменту визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих в строгій підлеглості, що забезпечують взаємозв'язок між системами» (Н.І. Кабушкін), що управляють і керованою, або як впорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом зв’язаних один з одним» (В.Г. Веснін) [39, с. 24]. Окрім впорядкованої системи «стійко взаємозв'язаних елементів, яке забезпечує функціонування і розвиток організації як єдиного цілого, а також форм розділення і кооперації управлінської праці, у межах якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей» (З.П. Румянцева), під кутом управління персоналом нам представляється структура організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, прав і відповідальності між вхідними в її склад органами управління і людьми, що працюють в них.

Ключовими поняттями структур управління в цьому ракурсі є елементи, зв’язки/стосунки, рівні і повноваження. Елементами структури управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, що виконують функціональні обов’язки і операції. Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які підрозділяють на вертикальних і горизонтальних (лінійні і функціональні).

Впродовж десятиліть на вітчизняних підприємствах панував технократичний підхід до господарювання, коли в розділ кута ставилися виробничі плани, бюджети, структури, адміністративні розпорядження. Кадрова політика була прерогативою державних органів і ідеологічних механізмів. Керівники підприємств не мали достатніх повноважень для підпорядкування кадрової роботи інтересам виробництва. Монополізм у сфері праці приводив до звуження трудової мотивації і низької продуктивності.

На початку 90-х років централізоване регулювання оплати праці практично було скасоване, підприємства самостійно почали вирішувати питання організації заробітної плати, чисельності персоналу, організації і нормування праці. Пряме державне регулювання обмежилося встановленням мінімального розміру оплати праці і визначенням ставок заробітної плати працівників бюджетної сфери. Надання підприємствам прав самостійно встановлювати системи і розміри оплати праці було виправданим рішенням, оскільки в умовах ринкової економіки вони стали повністю відповідати за своє фінансово-економічне положення, у тому числі і за соціальний захист своїх співробітників. Багато керівників підприємств роблять тільки перші кроки на шляху реформування оплати праці на принципах ціни робочої сили, що складається на ринку праці. Для розвитку цього процесу було потрібно нове законодавство — Кодекс законів про працю України, адаптований до ринкової економіки (старий КЗпП України вже не відбивав зміни, що відбулися в соціально-трудовій сфері). Але і досі в деяких галузях не розроблені норми праці, що враховують нові ринкові реалії.

Оскільки завдання приватизації були неясні, зміни організаційно-правової форми підприємств трохи вплинули на внутрішню організаційну структуру управління: загальні збори акціонерів частіше підтверджували передачу управлінських функцій колишнім керівникам під ім'ям виконавчої дирекції або ради директорів.

Так, до теперішнього часу в багатьох організаціях відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати [23, с. 31], відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними службами і іншими підрозділами, які виконують функції управління персоналом, що відображене в типовій структурі управління (мал. 1).

Кожен підрозділ вирішує самостійно або спільно з іншими підрозділами завдання по управлінню персоналом. При цьому ряд завдань в таких організаціях взагалі не враховується. В їх числі, наприклад, аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі. Таким чином, відділи кадрів не є координуючим центром кадрової роботи в організації. Тому вони не відповідають вимогам кадрової політики, їх діяльність в основному обмежується вирішенням питань прийому і звільнення працівників, оформлення кадрової документації. Структура відділів кадрів, їх якісний склад не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики.

Мал. 1. Організаційна структура системи управління персоналом на підприємстві.

Таким чином, управління кадрами — багатогранний і виключно| складний процес, що є комплексною системою. Система управління персоналом — це комплекс цілей, задач і основних напрямів| діяльності, різних видів, форм і методів роботи, а також відповідного механізму управління, спрямованого на забезпечення постійного підвищення ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи.

Механізм управління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами та соціальним розвитком. Організаційною основою структури управління персоналом є служба управління персоналом, що здійснює комплекс названих функцій управління.

Традиційна модель управління персоналом в умовах ринкової економіки, що не справляється із завданнями конкурентної боротьби у всіх її проявах, зокрема в боротьбі за якість і професіоналізм робочої сили, сьогодні піддається різкій зміні [29, с. 101]. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників, тимчасові рамки по прийому на роботу скорочуються (короткострокові контракти, банкрутство підприємств, сезонні роботи), матеріальне заохочення працівників жорстко ув’язується з отримуваним прибутком. Стає такою, що превалює точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоспроможності є людський потенціал. У зв’язку з цим необхідно створювати нові структури управління, основними рисами яких є [40, с. 54]:

• 1. орієнтація на висококваліфіковану й ініціативну робочу силу, інтегровану в системі виробництва;
• 2. безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації;
• 3. гнучкість організації праці;
• 4. делегування відповідальності зверху вниз;
• 5. партнерські стосунки між учасниками виробництва;
• 6. нова організаційна культура, орієнтована на працівників.

Конкретне місце і роль підрозділів — носіїв функцій управління персоналом — в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника (цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, визначуваних позицією першого керівника організації що відношення до служби управління персоналом).

Залежно від ступеня розвитку й особливостей організації структурне місцеположення кадрової служби може бути різним. Наведемо декілька таких варіантів [40, с. 75]:

Варіант 1. Структурна підлеглість кадрової служби керівникові по адмініструванню, тобто виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках штабного підрозділу функціональної підсистеми (адміністрування).

Варіант 2. Структурне підпорядкування служби управління персоналом як штабний відділ загального керівництва організації. Така структура прийнятна в невеликих організаціях на початкових етапах розвитку, коли керівництво чітко не визначило статус кадрової служби.

Варіант 3. Структурна підлеглість служби управління персоналом як штабний орган вищому керівництву. Даний варіант найбільш прийнятний в тих випадках, коли керівник намагається підняти статус кадрової служби.

Варіант 4. Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією. Цей варіант є найбільш типовим для розвинених організацій. Підсистема управління персоналом є рівнозначною підсистемою у низки решти підсистем управління.

При малій чисельності персоналу в організації виконання функцій системи управління персоналом може бути доручене конкретному фахівцеві, а не підрозділу. Хоча склад функцій залишається тим самим, міняється тільки трудомісткість їх виконання.

Слід зазначити, що принцип централізованої служби персоналу може бути порушений при продуктовому типі побудови організаційної структури, а також при подальшій структуризації внутрішніх підрозділів системи управління персоналом. Найбільш характерним прикладом є виділення проміжних підрозділів у відділах навчання персоналу.

Важливим етапом побудови організаційної структури є формування зв’язків між підсистемами: лінійне підпорядкування (безпосередньо адміністративне), функціональні зв’язки (консультування суміжного підрозділу, методичне забезпечення), співвиконавця, функціональне обслуговування (підготовка інформації, наприклад, для суміжного підрозділу по забезпеченню процесу ухвалення управлінського рішення).

При збереженні як основа лінійно-функціональної організації скорочуються конструкторські і технічні відділи, деякі обслуговуючі підрозділи; посилюється роль комерційних відділів. На підприємствах виникають служби маркетингу, які займаються переважно рекламою і збутом готовій продукції і надають слабку дію на виробництво. Проте при всіх змінах зберігається традиційна схема розподілу повноважень і відповідальності. З метою отримання «живих» грошей створюються торгові точки, міні-виробництва.

Починаючи з 1995 року, на тлі дорожчання ресурсів і різкого скорочення можливостей підвищення цін на продукцію, що випускається або реалізовується, зберігається перевантаженість оперативною діяльністю вищої ланки управління підприємством [41, с. 14]. Зміни внутрішньої організаційної структури носять багато в чому хаотичний характер, коли багато підрозділів створюються по неекономічних причинах (наприклад, щоб утримати певного керівника, підвищують його формальний статус); в той же час продовжується скорочення конструкторських служб. Логіка подібних перетворень натрапила на високу інерційність існуючих моделей управління підприємствами: посилюється негативний вплив скорочення робочих, вдаються до забуття функція планування, вплив злагодженого колективу на підвищення продуктивності праці тощо. У нових умовах господарювання, коли підприємства мають бути орієнтовані на споживача, необхідні якісні парадігмальні зміни системи управління персоналом, створення цілісної системи управління персоналом, які продиктовані наступними обставинами [41, с. 74]:

• 1. Необхідний ретельніший відбір працівників з урахуванням характерологических і фізичних особливостей, зростанням навантаження на кожного працівника, оптимальним розподілом співробітників по робочих місцях. Скорочення чисельності персоналу — найважливіший важіль підвищення ефективності виробництва в умовах перехідної економіки.
• 2. Зменшення чисельності працівників, яке має бути компенсоване більшою інтенсивністю праці, отже, вищою кваліфікацією працівників. У зв’язку з цим зростає відповідальність відділу кадрів або відділу управління персоналом у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівників, в підвищенні форм навчання і стимулюванні їх праці.
• 3. Реалізація перебудови служби кадрів, яка спричиняє за собою підвищення ролі всіх рівнів менеджменту в управлінні персоналом і зумовлює необхідність кардинальної перебудови діяльності всіх підрозділів і створення багатофункціональної служби персоналу.

Таким чином, ми розглянули можливі випадки організаційної структури кадрової служби та її місце в системі організації підприємства.