Планування у менеджменті

Міністерство Охорони Здоров’я РФ.

Далекосхідний Державний Медичний Университет.

Кафедра Організації і Економіки Фармації з курсом Медичного и.

Фармацевтичного Товароведения.

Прочко Д.В.

ПЛАНУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Реферат.

Хабаровськ, 1999 р. Содержание.

Зміст 3.

Запровадження 5.

Види планування 6.

Вибір мети — першочергове завдання планування 10.

Роль інформацією плануванні 13.

Внутренняя вторинна інформація 14 Зовнішня вторинна інформація 16.

Анализ інформації та прогнозування 17.

Неформальные методи прогнозування 17 Кількісні методи прогнозування 18 Якісні методи прогнозування 18.

Управление реалізацією плану контроль її виконанням 20.

Укладання 24.

Література 25.

Планування — це одне з функцій управління, що представляє собою процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення. Планування забезпечує основу всім управлінські рішення, функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу керувати членами организации.

Планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети. Процес планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання забезпечити нововведення та в організації у достатньо. Процес планування складається з кількох взаємозалежних этапов:

Особливістю процесу планування є також те, що описування чи пояснення багатьох економічних явищ є процес розв’язування неточною завдання, що базується на суб'єктивних оцінках. І це дійсно, якщо виробничий процес за відомому наближенні описати з допомогою математичних формул, вносячи у яких раз у раз певні корективи, то, наприклад, у разі планування господарську діяльність підприємства математичні методи не дають необхідної точності. Наприклад, не можна (чи, у разі, дуже ризиковано) прорахувати збут продукції навіть у найближчу перспективу, спираючись на математичний аппарат.

У цьому вся, і навіть у багатьох інших випадках, немає об'єктивного критерію, що дозволяє спрогнозувати надежным.

Ставитися до такого роду обставинам слід філософськи, адже якщо було б можливо володіти всієї опорною інформацією, економіці не знадобилися б менеджери в сучасному цього слова, та й фахівці багатьох інших профессий.

Оскільки поруч із об'єктивними даними доводиться використовувати суб'єктивну інформацію, виникає потреба у відповідному методологічному забезпеченні обробки зібраних данных.

Отже, потреба у менеджерах, їх знання, досвід минулого і інтуїція потрібні саме в напрямах виробничу краще й комерційної діяльності, які найменше піддаються формализации.

Виды планирования.

Планування можна умовно розділити на два виду: короткострокове (оперативне) і довгострокове (стратегическое).

Короткострокове планування то, можливо розраховане роком, півроку, місяць, тощо. Нетривалий план роком включає обсяги виробництва, планування прибутків і інше. Короткострокове планування тісно пов’язує плани різних партнерів, і постачальників, і тому ті плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є спільними для компанії — виробника і його партнеров.

Особливого значення підприємствам має короткостроковий фінансовий план. Він дає змогу аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням інтересів усіх інших планів, а закладені у ньому резерви дають інформацію про необхідних ліквідних засобах. Короткострокове фінансове планування складається з таких планів: 1. Чергового фінансового плана.

1. доходи з оборота.

2. поточні видатки (сировину, зарплата).

3. виграш, чи втрати від поточної діяльності 2. Финансового плану нейтральній галузі діяльності предприятия.

1. доходи (продаж старого оборудования).

2. расходы.

3. виграші чи втрату від нейтральній діяльності 3. Кредитного плану 4. Плану капітальних вкладень 5. Плану щодо забезпечення ліквідності. Він охоплює виграші чи втрату попередніх планов:

1. сума виграшів і потерь.

2. наявні ліквідні средства.

3. резерв ліквідних коштів З іншого боку, короткостроковий план включає у собі:. план товарообігу;. план із сировини;. виробничий план;. план за працею;. план руху запасів готової продукції;. план щодо реалізації прибутку;. кредитний план;. план капіталовкладень і другое.

Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практике.

Довгостроковий план зазвичай охоплює трирічний чи п’ятирічний періоди. Він швидше носить описовий характері і визначає загальну стратегію компанії, бо дуже важко вгадати всіх можливих розрахунки за показ такої термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії та містить головні стратегічно цілі заходу з перспективи. Основними об'єктами довгострокового планування є:. організаційну структуру. виробничі потужності. капітальні вкладення. потреби у фінансових засобах. дослідження і розробки. частка ринку виробництва і так далее.

Проблема вибору організаційної структури управління посідає своє особливе місце. Структура управління може мати відчутні відмінності у різних компаніях. Виділяються, переважно, дві структурні системи управління: централізована і децентралізована. При централізовану систему управління все котра управляє по службам зведені разом і підпорядковані віцепрезиденту із управління. Така система представляє повністю інтегровану і функціональну організацію. Децентралізована система управління представляє управляючим різних підрозділів здійснювати всі функції, які стосуються своєї діяльності. У цьому управляючий кожного підрозділи відповідає за функціонування своєї дільниці перед віце-президентом у цій сфері. Організаційна структура підприємства мають забезпечувати:. оптимальну рентабельність, тобто мусить бути наскільки можна простий, чіткої й легко доступній для огляду;. охоплювати наскільки можна мінімум проміжних звеньев.

Командна і інформаційна система коштує повинна бути громіздкою;. забезпечувати умова підготовки менеджерів на перспективу.

Задля більшої ефективного виробництва необхідно правильно спланувати виробничі потужності. Сутність планування виробничих потужностей у довгостроковому періоді у визначенні оптимального кількості одиниць устаткування, який буде необхідний випуску запланованого обсягу продукции.

Витрати коштів, направлені частковості на відтворення капіталу. Інвестиції реалізуються шляхом кредитування, прямих витрат грошових коштів, купівлі цінних паперів. До капітальним вкладенням зазвичай відносять:. доповнення: нові кошти, які збільшують виробничі потужності без заміни існуючого устаткування;. відновлення чи заміна: устаткування, придбане для заміни аналогічних основних засобів, приблизно такого ж потужності;. вдосконалення чи модернізація: капітальні витрати, які ведуть фактичної заміні чи зміни основних средств.

Однією з найважливіших частин фінансових ресурсів, є касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження, і витрат готівкових коштів протягом певного періоду часу. Саме погане управління готівкою є причиною фінансово-економічних труднощів: відсутність готівкових коштів скоріш призводить до банкрутства, ніж відсутність прибутку. Основне завдання тут — визначити мінімальний розмір обігового капіталу, який буде необхідний перетворення готівки товарні запаси, потім у дебіторської заборгованості і, нарешті, знову на наличные.

Оборотним капіталом зазвичай вважається перевищення мобільних коштів (поточних активів) над обязательствами.

Як стабілізуючого чинника повинні бути спеціальні резерви і фонди, фінансовані що з прибутку, що з витрат. Досвід показує, що підприємства вже повинні обов’язково накопичувати готівкові кошти, щоб мати їх у майбутні потреби — сплату податків, погашення боргів, заміну устаткування, виплату пенсії та й пособий.

Дослідження і розробки впливають з прибутку підприємства. Тільки підприємства, які мають велику частку ринку, можуть вкладати кошти на наукові дослідження та розробки, одержуючи вагому віддачу. Розрахунки показують, що й фірма витрачає на НДДКР більше трьох% обороту, вона працює із рівнем рентабельності порядку 26%. Дослідження і розробки сильніше впливають на рентабельність, ніж збільшення частки над ринком. Малим підприємствам категорично не рекомендується використовувати дорогі технології, так як і призведе до зниження прибыли.

Наведені вище види планування дають найкращий ефект, якщо їх використовувати правильно. Будь-яка компанія має застосовувати як довгострокове, і короткострокове планування. Наприклад, у разі планування виробництва продукту як однієї з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове і оперативне планування разом, оскільки планування виробництва продукту має специфічних рис і визначається поставленої метою, термінами її досягнення, виглядом товару й дуже далее.

Выбор мети — першочергове завдання планирования.

Однією з найважливіших завдань в плануванні є з’ясування мети, задля досягнення якої формується, функціонує розвивається будь-яке підприємство. Загалом, встановлення цілей підприємствам означає:. розробку наших спільних цілей;. визначення конкретних, деталізованих цілей на поставлене, порівняно недовго (2, 5, 10 років);. визначення шляхи й кошти досягнення цієї мети;. контроль над досягненням поставленої мети шляхом зіставлення планових показників з фактичними показателями.

Першим і, може бути істотним рішенням у разі планування буде вибір цілей підприємства. Підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають потреба у багаторівневих системах, потребують й у кількох широко сформульованих цілях, як і на більш приватних цілях, що з загальними цілями организации.

Основна загальна мета підприємства, чітко виражена причиною його існування, позначається як він місія. Цілі виробляються для цієї миссии.

Місія деталізує статус підприємства міста і забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій в різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити таке: 1. Завдання підприємства з погляду його основних послуг чи виробів, його основних та основних технологій 2. Зовнішнє середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи підприємства 3. Культура организации.

Дехто з керівників будь-коли дбають про виборі і формулюванні місії своєї партії. Часто цю місію А. Гітлер здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у яких його місія, відповіддю, мабуть, буде: «Звісно, отримувати прибуток». Але якщо старанно обміркувати це запитання, то, невідповідність вибору прибутку на ролі загальної місії стає зрозуміло, хоча, безсумнівно, вона є істотною целью.

Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритої системою, вони можуть вижити, в кінцевому підсумку, лише коли задовольнятиме якусь потреба, що знаходиться за її межами самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма має ознайомитися з середовищем, у якій функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво підшукує спільну мету організації. Необхідність вибору місії було визнано видатними керівниками набагато раніше розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добре розуміє значення прибутку, визначив місію «Форд» як надання людям дешевого транспорта.

Вибір такий вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи після ухвалення рішення. Через війну ключові чинники може бути не розглянуть наступні рішення могли призвести до низького рівня ефективності організації. Загалом, мети фірми можуть бути такими: 1. Загальні (глобальні) мети, розроблені для фірми загалом, мають відображати концепцію фірми; необхідно розробити тривалу перспективу; визначати основних напрямів програм розвитку фірми; мають бути сформульованими пов’язані з ресурсами; повинні ранжироваться за принципом пріоритетності. 2. Специфічні мети, розроблені у межах наших спільних цілей по основним видам діяльність у кожному виробничому підрозділі фірми, що виявляються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку). 3. Інші специфічні мети (подцели):

1. по маркетингу (рівень продажів, диверсифікація, система розподілу, обсяг сбыта);

2. наукові дослідження та розробки (нові товари, якість продукції, технологічний уровень);

3. виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова і вдосконалена продукция);

4. фінанси (структура і джерела фінансування, методи розподілу прибутків, мінімізація оподаткування); Цілі повинні прагнути бути: 1. конкретними і вимірними; 2. орієнтованими у часі (довгострокові, середньострокові, короткостроковими); 3. досяжними; 4. взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Завдання вибору мети визначаються кожної фірмою самостійно в залежність від діяльності, якої вона займається. А загалом мети будь-який фірми зводяться ось до чого: 1. Підвищення контрольованій частка ринку. 2. Передбачення вимог споживача. 3. Випуск продукції вищої якості. 4. Забезпечення узгоджених термінів поставок. 5. Встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції. 6. Підтримка репутації фірми у потребителей.

Роль інформацією планировании.

Для планування необхідно збирати і дозволяють опрацьовувати так звану вторинну информацию.

Вторинна інформація є дані, зібрані раніше цілей, відмінних пов’язаних із вирішенням досліджуваної проблеми. Незалежно від того, достатня вона на вирішення, її низька ціна, і щодо швидка доступність вимагає, щоб первинні дані не збиралися до завершення ретельного пошуку вторинної інформації. Щоб оцінити її загальну цінність, дослідник повинен зіставити її переваги й недоліки. Вторинна інформація має такі загальні гідності:. багатьох видів недорогі, оскільки потрібен збір нових даних (це ставитися, зокрема, до матеріалів фірм, галузевим публікаціям, урядовим виданням, періодичної преси та таке інше);. інформація зазвичай збирається швидко;. часто є кілька інших джерел інформації;. джерела інформації (наприклад, урядові) можуть утримувати дані, які фірма неспроможна сама отримати;. інформація, зібрана із досто-вірних джерел, зазвичай, дуже достовірна;. вона у ситуаціях, коли потрібно попередніх аналіз. Вторинна інформація має і низкою загальних недоліків:. наявні інформація може підходити з метою проведеного дослідження, у силу своєї неповноти, занадто загального характеру чи іншого;. вторинна інформація то, можливо старої чи застарілої;. методологія, що лежала основу збирання цих, то, можливо невідомої;. можуть публікуватися в повному обсязі результати дослідження;. можуть існувати суперечливі дані;. надійність інформації який завжди известна.

Внутренняя вторинна информация.

Поки розпочати витрачати час і вартість пошук зовнішньої вторинної інформації, або збір первинних даних, дослідник повинен вивчити інформацію, наявну всередині компанії: бюджети, даних про збуті, даних про прибутків і збитках, рахунки клієнтів, даних про запасах, результати попередніх досліджень, і написані сообщения.

На початку року більшість фірм розробляє бюджет ми такі 12 місяців, засновані на прогнозах збуту. Вони визначаються планові витрати за кожен товар чи послугу протягом року. Бюджет і досягнення фірмою бюджетних цілей (відповідність розробленого плану витрат) є хорошими джерелами вторинної информации.

Дані збуту часто використовують як показники успіху. Аналізуючи продажу по відділенням, ассортиментным групам, окремим продуктам, географічним регіонам, продавцям, часу дня, дням тижня та інших чинник та зіставляючи ці продажу з періодами часу, маркетолог може виміряти результативность.

Коли дивитися на лише дані збуту, можна помилитися, оскільки продажі який завжди відбиває вищі прибутку. Ці дані потрібно використовувати в ув’язці із статистикою прибутків і убытков.

Дані про прибутків і збитках містять великий обсяг інформації. З того, досягнуто чи запланована прибуток, можна оцінити реальні результати. Є можливість виявити тимчасові тенденції найбільший винуватець успіху компанії; аналізувати прибуток за окремим підрозділам, продавцям і товарам; виявити сильні й слабкі боку в маркетингової програмі фірми на основі детальної розбивки прибутків і збитків і призвести до улучшениям.

Рахунки клієнтів інформують про рух запасів, продажам за регіонам, максимальних періодах збуту, обсягах збуту і продажам за категоріям споживачів. Наприклад, клієнтів, які в кредит, можна проаналізувати за географічними районам, які є зобов’язанням, періодам погашення, купується товарам, підлозі, віку або іншими демографічним показателям.

Дані про запасах показують обсяг придбаної продукції, виробництва, запасів, відвантажень і продажів протягом года.

Планування запасів поліпшується, коли відомий термін виконання замовлень (зайвий обсяг що зберігається продукції задля унеможливлення її нехватки).

Повідомлення попередніх досліджень, засновані на результатах минулих маркетингових розробок, часто зберігаються майбутньої використання. Коли робота використовується вперше, вона становить собою первинні данные.

Подальші посилання звіти вторинні, оскільки вони використовується не первинного мети. Оцінюючи значимості дослідження треба враховувати його подготовки.

Внешняя вторинна информация.

Якщо дослідницька проблема була дозволена з допомогою внутрішньої вторинної інформації, фірма має використовувати зовнішні джерела — урядові й неправительственные.

Комерційні дослідницькі організації проводять періодичні і разові дослідження та надають їх результати клієнтам за плату. Цей тип дослідження вторинний, якщо фірма постає як передплатник і спеціально нею робити щось надо.

Первинні дані є хіба що одержану інформацію на вирішення конкретної досліджуваної проблеми, чи питання. Вони потрібні в тому випадку, коли доскональных аналіз вторинних відомостей неспроможна забезпечити необхідну информацию.

Щоб оцінити загальну значимість первинних даний, дослідник повинен зважити їхні переваги й недоліки. Первинні дані мають такі принципові гідності:. збираються відповідно до точними цілями даної дослідницької завдання;. методологія збирання цих контролюється й компанії;. усі результати доступні для компанії, яка може забезпечити і таємність для конкурентів;. відсутні суперечливі дані із джерел;. надійність може бути оцінена (за бажання);. якщо вторинна інформація і не відповідає всі запитання, то збирання та аналіз первинних даних — єдиний спосіб отримати необхідні дані. Недоліки первинних даних:. збір первинних даних триватиме чимало часу;. можуть знадобитися великі витрати;. деяких видів інформації неможливо знайти отримані;. підхід компанії може мати обмежений характер;. фірма то, можливо нездатною збирати первинні данные.

Отже, у процесі визначення пропорцій виробництва превалирующую роль грає збір вторинної інформації. З зібраної інформації та її аналізу проводиться прогнозирование.

Анализ інформації та прогнозирование.

Планування та прогнозування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне знайти й контролювати розвиток підприємства у перспективі. Тому прогнозування залежить від точності отриманої і обробленою інформації — фактичних показників прошлого.

Можливі різновиду прогнозів можна як наступного низки: 1. Економічні прогнози — мають переважно загальний характері і служать для описи стану економіки загалом в компанії чи з конкретним виробам. 2. Прогнози розвитку конкуренції — характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, частку над ринком тощо. 3. Прогнози розвитку технології — орієнтують користувача щодо розвитку технологій. 4. Прогнози стану ринку — йдуть на аналізу ринку товарів. 5. Соціальне прогнозування — досліджує питання, пов’язані зі ставленням людей до тих або іншим суб'єктам громадським явлениям.

Неформальные методи прогнозирования.

Наочна інформація — це, отримувана засоби масової інформації (крім друкованих органів), і навіть суміжників, постачальників, конкурентов.

Матеріальні витрати отримання такої інформації незначні, проте потребують великої кількості времени.

Письмова інформація — це, отримувана з друкованих джерел періодичної преси. Також, як і наочний, письмова інформація немає глибокого характеру і швидко устаревает.

Промисловий шпигунство — інформація, отримана у вигляді промислового шпигунства, спочатку, як найважливіша, перебуває під захистом користувача. Такої інформації є найбільш ценной.

Количественные методи прогнозирования.

Застосування таких методів доцільно у разі стійкою экстраполяционной спрямованості досліджуваного явища. Інакше висловлюючись, лише тоді, коли можна припустити, діяльність у минулому мала певної тенденції, що можна очікувати, і у найближчій перспективі, наявної інформації достатньо внесення можливих коректив і виявлення статистично достовірних зависимостей.

Качественные методи прогнозирования.

Аналізуючи діяльність підприємства, становлячи прогноз його функціонування, аналітик який завжди має інформацію, достатньої для кількісних методів прогнозування, а іноді найвище керівництво фірми просто ні розуміє складних методів кількісного прогнозування, що, у разі, вимагає застосування якісних методів прогнозирования.

Якісні методи прогнозування припускають звернення до думки експертів — людей найкомпетентніших по досліджуваним вопросам.

До якісним методам прогнозування можна віднести такі:. Думка журі, зазвичай, зводиться до великого узагальнення думок експертів з подальшим їх усреднением;. Модель очікування потреб — метод, що у певної міри зворотним методу сукупного думки, виробляється опитування клієнтів;. Метод експертні оцінки — відібрані і користуються довірою експерти заповнюють опитувальний лист.

З усієї сукупності можливих методів аналізу однією з перспективних є баловий метод. Його можна використовувати як для прогнозування, але й планування й у аналізу. Цей метод дозволяє об'єктивізувати сукупність суб'єктивних мнений.

Нині баловий метод широко використовується під час вирішення безлічі завдань планування і прогнозування за умов обмеженості вихідних даних, наприклад визначення можливих варіантів розв’язання управлінської завдання з кількісним обчисленням перевагу кожного з вар’янтів, кількісної оцінки ступеня впливу аналізований об'єкт різних факторів, і багатьох других.

У кожному конкретному випадку етапи і послідовність їх проведення мають свою специфіку, тим щонайменше, існує загальна методологія баллового методу, що у формалізованому варіанті можна наступним чином:. формулювання мети проведення експертного аналізу;. визначення групи фахівців, які забезпечують проведення експертизи;. розробка й забезпечення проведення експертного аналізу;. формування групи експертів, що у експертизі;. розробка анкети з формулюванням питань, що виключатимуть їх двояку трактування і орієнтованого на кількісну оцінку;. проведення анкетування;. аналіз анкет;. проведення анкетування на другий, третій, вчетверте, залежно від складності дослідження та необхідної точності;. узагальнення результатов.

Управление реалізацією плану контроль її выполнением.

Планування набуває сенсу тільки тоді, коли плани реалізуються. Грунтовні мети є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони забезпечують повністю адекватних орієнтирів ухвалення рішення та правильної поведінки. Працівники, відповідальні досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий образ дій чи вести себе в такий спосіб, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути як і дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво має розробляти додаткові плани і виробити конкретні вказівки по забезпечення цілей та намірі налагодити процес реалізації стратегічного плана.

Основне завдання цих директив є орієнтація майбутніх прийняття рішень та поведінки у альтернатив, які, на думку керівництва, бути сприятливими задля досягнення спільної мети. Основна ідея залежить від тіснішої ув’язці дій, а чи не при застосуванні якийсь інтелектуальної гамівній сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.

Приблизно так, як керівництво виробляє короткострокових цілей, узгоджувалися з довгостроковими і які полегшують їх досягнення, вона й часто має розробляти короткострокові плани, узгоджувалися з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикой.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво має розпочати розробці додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом в процесі реалізації є вироблення политики.

Політика є загальне керівництво для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищими управляючими на тривалий час. Політика спрямовує дію для досягнення цілі чи виконання завдання. Вона пояснює, яким чином не повинні бути досягнуто мети, встановлюючи віхи, які мають слідувати. Вона варта збереження сталості цілей, і навіть для уникнення прийняття короткозорих рішень, заснованих на виключно вимогах даного момента.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики це часто буває недостатньо. І тут керівництво розробляє процедури. Організації, як і, можуть виграти, використовуючи минулий досвід палестинцям не припиняти рішень. Нагадування у тому, що у минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо і те, що непотрібно наново повторювати аналіз, що дало внаслідок задовільний рішення; це зберігає час і попереджає помилки. Отже, коли після ухвалення рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним наново застосувати випробуваний часом спосіб діянь П. Лазаренка та виробляє стандартизованные вказівки. Виразні формальним чином, ці вказівки звуться «процедура » .

Процедура описує дії, які слід вжити у певній ситуації. Фактично, процедура є запрограмоване рішення, яке виключає необхідність «наново винаходити колесо». Процедури зазвичай описують послідовність дій, які треба зробити у певній ситуації. У випадку індивід, діючий відповідно до процедури, має малої свободою діянь П. Лазаренка та невеликим числом альтернатив.

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за необхідне цілковито виключити усіляку свободу вибору. Правило точно визначає, що має зроблено в специфічної одиничної ситуації. Правила від процедур тим, що вони розраховані на конкретне запитання і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність кількох, пов’язаних між собою действий.

Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають із цілей організації. І тому керівництво зобов’язане знайти ефективний засіб поєднання ключових змінних, характеризуючих завдання й людей. Постановка цілей і забезпечення їхньої політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цієї завдання. Мотивація контроль також грають істотну роль забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес є функцію, що найбільш мабуть, і безпосередньо пов’язані з систематичної координацією багатьох завдань і, формальних взаємовідносин людей, їх выполняющих.

Стеження за результатами виконання плану включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом певного періоду часу. І тому можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту і аналіз издержек.

Однією з основних цілей планування є, можливо, більш ефективне розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, які стосуються використанню ресурсів за напрямами, які, на думку керівництва, сприяють досягнення цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання — які саме ресурси є як і саме їхній варто використовувати задля досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і основне питання — що є обгрунтовано досяжними при даних наявних ресурсів. Аби розв’язати питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети, інструмент планування, що абсолютно не входить у послідовність «цели-стратегии-правила», але тісно із нею связан.

Бюджет є метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісної формі, задля досягнення мети, також представлених количественно.

Бюджети є, безумовно, найширше що використовуються компонентом формального планування. Хоча багато хто організації ніколи на формальної основі, тобто. у вигляді, не формулюють цілі й стратегії, більшість їх становлять бюджети як окремих документов.

Першим кроком під час упорядкування бюджету, потім і вказується в визначенні, буде вираження у числової формі ресурсів немає і формулируемых цілей. Хоч би як було важко, присвоєння числового значення всім ресурсів і цілям представляє цінний, зазвичай вельми суттєвий аспект планування в організаціях. Кількісні показники дозволяють керівнику побачити, порівняти воєдино різні елементи, які використовують у организации.

Якщо реальне функціонування відстає від планів амбіційних, необхідно застосовувати відповідних заходів по тому, як буде визначено області, в яких виникають проблемы.

У окремих випадках плани доводиться переглядати через впливу неконтрольованих змінних на збут витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що потрібно робити у разі несприятливих обстоятельств.

Для забезпечення успіху складених планів великі організації мають у структурі самостійні господарські підрозділи (СХП).

СХП — самостійні відділення чи підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, чи будь-якою товарних відділ у межах організації з концентрацією на конкретному ринку й із керуючим, наділеним повної відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію. СХП — це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. І з них має такі загальні характеристики:. конкретну орієнтацію;. точний цільової ринок;. один із керівників маркетингу фірми на чолі;. контроль над своїми ресурсами;. власну стратегію;. чітко визначених конкурентів;. явне відмітне преимущество.

Таке поділ компанії забезпечує незалежність роботи відділів, що з випуском різних видів продукції, що створює широкі змогу маневру у разі зміни попиту окремі види продукции.

Заключение

.

Динамічний процес планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції. Не використовуючи планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки цілі чи напрями корпоративного підприємства. Процес планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання — забезпечити нововведення та у створенні в достатньої ступені та забезпечити основу керувати членами организации.

Деякі організації можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих складнощів на формальне планування. Організація, створює плани, терпітиме невдачу через помилки у створенні, мотивації й контролю. Проте, формальне планування може створити низку дуже важливих і найчастіше істотних сприятливих чинників для организации.

Оперативний план повинен розроблятися з урахуванням поточних змін ринку. Регулярність і послідовність з розробки оперативного плану організації — ключі до стабільному функціонуванню организации.

Стратегічний план повинен розроблятися швидше, з погляду перспективи всієї організації, а чи не конкретного індивіда. На особистих підприємствах засновник підприємства дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому бізнесі, фірма має постійно вести збір величезної кількості інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших чинниках. Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план зараз відкриває перспективу в організацію, яка спрямовує її співробітників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи послуги. Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна бути здійснити їх модифікацію і переориентацию.

1. А. Дейян, Ганна і Лоик Троадек. Стимулювання збуту і реклама дома продажу. — М.: Прогрес, 1994. 2. А. Дейян. Реклама. — М.: Прогрес, 1994. 3. А. Кульман. Економічні механізми. — М.: Прогресс, 1994. 4. У. Хойер. Як робити бізнес у Європі. — М.: Прогрес, 1992. 5. В. С. Липатов. Методи дослідження трудових процесів. -М.: СКУ, 1993. 6. Дж.М. Еванс, Б. Берман. Маркетинг. — М.: Економіка, 1993. 7. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методи продажу. — М.: Прогрес, 1994. 8. До. Макконнелл, З. Брю. Економікс. — М.: Республіка, 1993. 9. П. О. Кохно, В. А. Микрюков. Менеджмент. — М.: Фінанси і статистика, 1993. 10. Ф. Котлер. Основи маркетингу. — С. Петербург: Коруна, 1994. 11. Еге. Маті, Д. Тиксье. Матетиально-техническое забезпечення діяльності підприємства. — М.: Прогрес, 1994. 12. Э.Дж. Долан. Мікроекономіка. — С. Петербург: АТ СПБ, 1994. 13. Ю. М. Осипов. Основи підприємницького справи. — М.: Трігон, 1992. ———————————;

Правила.

Процедуры.

Политика.

Тактика.

Оцінка контроль результатов.

Реалізація плана.

Упорядкування плана.

Вибір стратегии.

Вивчення альтернатив.

Збір і аналіз информации.

Цілі компании.

Місія компании.