Подготовка і перепідготовка кадрів предприятия

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Подготовка і перепідготовка кадрів предприятия (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Содержание Введение 3.

1.Теоретические основи навчання дітей і підвищення кваліфікації працівників і системи Російського освіти. 5 1.1 Організація й методику виробничого навчання 5.

1.2 Управління професійним навчанням кадрів 11 2. Організація видів професійного навчання робочих. 13 2.1.Подготовка і перепідготовка робочих 13 2.2. Навчання робочих другим професій 16 2.3. Підвищення кваліфікації робочих 17 3. Підвищення кваліфікації керівників фахівців і служащих.

21 3.1 Самоосвіта й освіту управлінського персоналу. 21 3.2 Розвиток кар'єри керівника. 27 3.3 Планування і підготовка резерву керівників. 30 3.4 Розвиток молодих працівників із лідерським потенціалом. 34 Укладання 36 Список використаної літератури 39.

Тема «Підготовка та перепідготовка кадрів підприємства» обрано мною зза те, що у сучасних умовах саме такий питання є актуальним нічого для будь-якого предприятия.

Повышение кваліфікації для підприємства — практично безперервний процес, котрі можуть полягати як у нових концепціях, наприклад концепції «студента підприємства», і у стандартних підходах… як, наприклад, різні семінари, навчання у інститутах підвищення кваліфікації вищого персоналу чи перепідготовка рабочих.

Кваліфікація робітників у сучасних умовах характеризується такими ознаками, як глибокі загальноосвітні технічні та професійні знання, майстерність і також фахова рухливість. Рівень розвитку робочої сили безпосередньо пов’язана із зміною і удосконаленням технічного базису виробництва. Науково-технічний прогрес у сучасних умовах впливає всієї системи виробничих сил, чіпаючи насамперед людину, як головну продуктивну силу суспільства з її спроможністю трудитися, створювати матеріальними благами, змінюючи утримання і умови праці, місце людини у производстве.

НТП породжує нові галузі в промисловості й поглиблює спеціалізацію виробництва. Це зумовлює виникнення нових професій і спеціальностей й те водночас веде до зникнення професій, що з отмирающим виглядом виробництва та праці. Інтенсифікація з допомогою роботів, автоматизованих систем машин, електронної і мікропроцесорної техніки змінює функціональне зміст праці. Дедалі більше значення в автоматизованому виробництві набувають складніші функції з підвищеними витратами розумової енергії (розрахунок, контроль, управління, технічне обслуговування машин і плідне спостереження право їх роботою). Усе це призводить до зміни професійно — кваліфікаційного складу работников.

Також у умовах сучасного виробництва дедалі більше зростає значення психологічного чинника робочої сили в, інтелектуальної діяльності працівника, зростання його виробничу краще й загальної культури, вміння сприймати і дозволяють опрацьовувати наукову інформацію. Натомість зростання культурно-технического рівня трудящих одна із найважливіших умов які забезпечують поступальний процес суспільства. Вплив професіональною підготовкою робочих на економічного зростання у тому, що робочі, які мають необхідним обсягом знань, умінь і навиків, забезпечують вищу продуктивність і якість праці при раціональне використання матеріальних ресурсов.

Ще однією важливим моментом є риса сучасного виробництва використання ЕОМ, що потребує подальшого вдосконалення підготовки кадрів до оволодіння цієї технікою. Причому важлива проблема необхідно пошуки й використання нових форм і методів підготовки кадрів до роботи із новітньою технікою, освоєння якої має важливе значення підвищення ефективності виробництва. У зв’язку з цим змінюється і саме процес підготовки робочих кадрів. Цілісна система підготовки кадрів забезпечує відтворення кваліфікованою робочою сили у відповідність до потребами розвитку виробництва та її сталого технічного відновлення, мусить бути розрахована те що, аби впливати кожного працівника під час усієї своєї праці. Кожен щабель навчання покликана бути продовженням попередньої й у найбільшою мірою відповідати як схильностям і можливостям працівника, і потребам производства.

1. Теоретичні основи навчання дітей і підвищення кваліфікації працівників і системи Російського образования.

1.1.Организация й методику виробничого обучения.

Навчальна діяльність підприємства представлена досить різноманітними її видами (рис. 1.1.). Насамперед, привертає увагу, що може бути організований безпосередньо на підприємстві самотужки. У поза заводському навчання роль підприємства зводиться до визначення вимог як до кількості, до спрямованості навчання, закріплених у договорах на підготовку. Саме навчання ввозяться спеціально навчальних центрах, а також у системі вищого й середнього спеціального образования.

Система підготовки, перепідготовки і на підвищення кваліфікації працівників для підприємства, з одного боку, повинна швидкого реагування на зміна потреб виробництва, у робочої сили, з другого — надати працівникам змога навчання у відповідність до їх интересами.

Перед системою управління персоналом для підприємства стоять такі завдання у сфері підготовки, перепідготовки кадрів підвищення їх квалификации:

1. вироблення стратегії у формуванні кваліфікованих кадров;

2. визначення потреби у навчанні кадрів щодо окремих його видам;

3. правильний вибір форм і методів підготовки, перепідготовки і підвищення квалификации;

4. вибір програмно-методичного і матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливого умови якісного обучения;

5. пошук додаткових коштів на фінансування всіх видів навчання у достатній кількості і з потрібним качеством.

Є ще один різновид завдань виробничого навчання, яка ділиться наступним образом:

1. для підготовки нових робочих: а) прищеплювання які навчаються людям професійних навичок; б) вивчення найбільш раціональних робочих прийомів з урахуванням досвіду передових виробництв; в) освоєння норм вироблення, досягнення якісних показників; р) засвоєння правил техніки безпеки і промислової санитарии.

2. у разі підвищення кваліфікації робочих: а) вдосконалення наявних навичок; б) часом з’являтимуться нові, складніших робіт і навиків; в) освоєння нової техніки і технології, вивчення передовий організації виробництва; р) Освоєння методів і прийомів праці та його организации.

Навчання вимагає знання принципів навчання, тобто. основних положень, у яких базується успішно організована теорія освіти і навчання дітей і успішно організований навчально-виробничий процесс.

Основні засади навчання представлені у таблиці 1.1.

По видам обучения.

По формам обучения.

По цільовому назначению.

Незалежно від місця обучения.

Рис. 1.1. Класифікація навчальних функцій предприятия Таблица 1.1 — Основні засади обучения.

У технічному навчанні кадрів для підприємства прийнято такі методы:

1. методи повідомлення нових знань: а) пояснення; б) розповідь; в) розмова; р) лекция;

2. методи закріплення матеріалу а) лабораторна робота; б) екскурсія; в) вправу; р) виконання домашнього задания;

3. методи перевірки з оцінкою знань а) усне опитування; б) письмова перевірочна робота; в) контрольна робота; р) іспит. I стадія — аналіз провадження з погляду людського (робота творча, сприятливий соціально-психологічний клімат, продукція конкурентоспроможна); ІІ стадія — опис посадових операцій; ІІІ стадія — список знань, умінь, навичок; IV стадія — визначення критеріїв професійного майстерності (тести, таблиці, екзаменаційні питання); V стадія — визначення навчальних цілей (що знати, що вміти, що робити, в якої міри треба й вміти); VI стадія — розробка навчальні програми; VII стадія — оцінка процесу обучения.

1.2. Управління професійним навчанням кадров.

Професійне навчання ділиться на виробниче і теоретическое.

Розглянемо структуру виробничого навчання. Всі роботи що їх робочим будь-який професії та кваліфікації, можна розділити на кілька груп. У кожній із них використовуються однакові чи подібні трудові операції чи прийоми. Комбінуючи типові операції чи прийоми, робочий працює зі своєї специальности.

Цим визначається структура виробничого навчання. На початку освоюються розрізнені типові трудові дії, прийоми та постійні операції, потім їх одягнули комбинации.

У зв’язку з цим виробниче навчання ділиться втричі периода:

1. період вправ, коли демонструються, освоюються і закріплюються типові прийоми і операции;

2. Період виконання навчально-виробничих завдань, коли з допомогою освоєних типових прийомів і операцій виконуються ряд поступово дедалі складніших завдань та його комбинаций;

3. Період самостійної роботи, коли обучаемый виконує роботи з робоче місце, що він займе після навчання, привчається до самостійної роботі. Третій період закінчується кваліфікаційним испытанием.

При виробничому навчанні інструктор передає свій досвід, а обучаемый сприймає цим досвідом — навчається працювати. Під час навчання інструктор надає обучаемому дедалі більшу самостійність, переходячи від пояснень до поточним зауважень, нагадуванням і советам.

Виробничий навчання супроводжується теоретичним навчанням, при якому вивчаються основи технічних знань, необхідних свідомого виконання виробничих робіт і які допомагають надалі робочому в виробничому зростанні. Вони дають обучаемому знання технології, розуміння смислу і правил виконання работы.

Для теоретичних знань організуються групи робочих, учнів однієї або родинним специальностям.

Теоретичні заняття ведуть кваліфіковані інженери чи техніки по програмі і певному розкладу, що забезпечує закінчення теорії до моменту початку третього періоду виробничого навчання. Обучаемый виконує самостійну роботу, розуміючи її теоретичні основи, привчається використовувати отриману теорію на практике.

Основним документом, визначальним зміст, об'єм і доцільну послідовність навчання, є навчальна програма. Їй передбачається систематичне, послідовне освоєння техніки і технології, методів праці в основі достовірних теоретичних даних, то є ув’язка виробничого і теоретичного обучения.

Будь-який вид навчання проводиться за наявності навчальні програми. Право на твердження навчальної програми належить лише головного інженера, чи особі, виконуючому його обязанности.

Навчальні програми чи можуть, розробляються як найбільш кваліфікованими фахівцями, викладачами, і сторонніми особами на договірних началах.

Заводські програми для робочих, що з обслуговуванням і ремонтом устаткування мають узгоджуватися з технадзором. А, щоб навчання захопив обучаемого посильною, програма загалом й у її розділ, побудовано тож усе нове полягає в вже відомому, і обучаемый поступово переходить від простого до сложному.

Кожна програма містить: пояснювальну записку; производственно-квалификационную характеристику з цієї професії та кваліфікації; тематичний план і програму теоретичного навчання; тематичний план і програму виробничого навчання; перелік рекомендованої літератури та наочних пособий.

2. Організація видів професійного навчання рабочих.

2.1 Підготовка й перепідготовка рабочих.

Підготовка нових робочих — це професійне початкове навчання осіб, раніше які мали робочої специальности.

Підготовка кваліфікованих робочих ввозяться професійнотехнічних училищах, соціальній та навчальних комбінатах так і безпосередньо на производстве.

Підготовка нових робочих складає підприємстві по індивідуальної, груповий й додатковий курсовий формам навчання, які включають як виробниче навчання, а й вивчення теоретичного курсу обсягом, що забезпечує освоєння професійних навичок початковій кваліфікації, необхідних за умов механізованого і автоматизованого виробництва. Терміни такого навчання становлять 3 місяці на залежність від складності професії та спеціальності. Закінчується навчання здаванням кваліфікаційного іспиту і присвоєнням робочому певного тарифного разряда.

При індивідуальної формі підготовки кожен який навчається прикріплюється до высококвалифицированному робочому, майстру чи іншому фахівцю або вводиться до складу бригади, де його виробничим навчанням керує бригадир або інший член бригади. Теоретичний курс індивідуальної підготовки вивчається які навчаються самостоятельно.

При груповий формі які навчаються об'єднують у навчальні бригади і виконують роботу відповідно до навчальної програмі під керівництвом бригадирівінструкторів. Чисельний склад навчальних груп встановлюється залежно від складності овладеваемой професії та виробничих условий.

Курсова форма підготовки використовується на навчання робочих особливо складним професій, які вимагають значних теоретичних знань різноманітних робіт, якими неможливо опанувати не робоче місце. Теоретичне навчання у своїй виробляється у навчально-курсових комбінатах, на постійно діючих курсах, створюваних галузевими міністерствами, а й у вечірніх відділеннях ПТУ (за договорами з допомогою коштів предприятия).

Терміни підготовки нових робочих визначаються нормативними документами і підлягають скорочення, крім осіб, мають технічне освіту. Теоретичні заняття і виробниче навчання проводиться в межах тривалості робочого дня.

Перепідготовка — отримання нового фаху у складі осіб, мали робочу професію задоволення потреби і ринку праці у цій специальности.

Розглянемо особливості організації процесу перепідготовки на підприємстві. Найширше вона практикується на підприємствах, орієнтованих у своїй кадрову політику на власну робочої сили. Необхідність в перепідготовки викликають такі процеси, як вивільнення працівників та його планове просування, внутризаводская плинність работников.

Слід пам’ятати, що перепідготовка стосується як котрі вивільняються робочих, а й робочої сили в для формування низки професій широкого профілю. І тут перепідготовка повинна тісно увязываться з профессионально-квалификационным просуванням робочих, а основна її форма — це навчання суміжним і другим профессиям.

Особливість перепідготовки кадрів -в контингенті робочих, яких вона охоплює. Це переважно робочі середніх і старшого віку, які працювали певний час за визначеною професії, що накладає свою специфіку на обучение.

Управління процесом перепідготовки працівників передбачає: визначення масштабів перепідготовки і внутрішніх чинників які впливають неї; вибір форм перепідготовки з урахуванням досягнення потрібного результату з мінімізацією коштів на проведення; проведення соціологічних досліджень серед высвобождаемого контингенту работников.

Структура вакантних робочих місць та його вимоги до кваліфікації робочої сили в, і навіть структура котрі вивільняються робочих за рівнем кваліфікації, і визначає характер перепідготовки (табл. 2.1.).

Перепідготовка кадрів проводиться рахунок коштів що відносяться на собівартість продукції. При розрахунку коштів, необхідних на перепідготовку кадрів, повинні враховуватися через її витрати на процес навчання, але матеріальне забезпечення працівників у процесі їх переподготовки.

Таблица 1.2 — Структура котрі вивільняються робочих за рівнем квалификации.

2.2. Навчання робочих другим профессиям.

Навчання другим професій — це підготовка робочих, котрі вже професію по основний діяльності, зі з метою отримання додаткової з початковим рівнем кваліфікації для даного структурного підрозділи. Навчання другим професій організується належала для розширення їх професійного профілю, підготовка до роботи у умовах застосування прогресивних форм організації та оплати труда.

Навчання другим професій організується підвищення професійного майстерності робочих, розширення ЄС їх виробничого профілю, підготовки до роботи у умовах бригадній або інший колективної формі організації праці, і навіть із суміщення професій. Раніше навчання робочих другим професій вважалося одній з форм підвищення кваліфікації. Проте з організації процесу та змісту використовуваної навчальної документації воно нічим не відрізняється від перепідготовки. Різниця було лише в тому, що коїлося після перепідготовки робочий починав трудитися знову професії, далі працюючи за старою чи основний. До того ж практиці, і з часів освоєння другий професії він нерідко переключався її у. Отже подібне розмежування мало формальний характер.

Підвищення рівня кваліфікації за другою професії здійснюється для робочих основний професії на виробничо-економічних курсах.

Термін освоєння другий професії рівня ні перевищувати 3-х місяців, у своїй заборонена скорочення спеціального курсу охорони труда.

2.3. Підвищення кваліфікації рабочих.

Підвищення кваліфікації, як і придбання знань, навичок і умінь, є наслідком самої виробничої деятельности.

Підвищення кваліфікації робочих — це навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок майстерності за наявними профессиям.

Индексатором, які свідчать про необхідність підвищення кваліфікації робочих служить, що був зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від розряду работ.

Іншим индексатором то, можливо зростання бракованою продукції з вини рабочего.

Система підвищення кваліфікації, що склалася з виробництва, включает:

1. виробничо-технічні курсы;

2. курси цільового назначения;

3. школи передових прийомів і методів труда;

4. курси бригадиров;

5. самостоятельно.

Виробничо-технічні курси, як наймасовіша форма, створюється з метою підвищення виробничих умінь і технічних знань робочих до який буде необхідний виконання ними робіт рівня, з метою підвищення кваліфікації робітників у межах даної професії та спеціальності. Чисельність учнів від 5 до 30 чоловік у групі. Тривалість навчання кожної навчальної групи встановлюється індивідуально не більше від трьох місяців і (з відривом з виробництва) до шести (без відриву від виробництва). Навчання виробничо-технічних курсів закінчується здаванням экзамена.

Курси цільового призначення створюються безпосередньо на підприємствах вивчення нової техніки, устаткування, технології, техніки безпеки, прогресивних форм організації праці. Їх завдання — короткострокове навчання новоприйнятих на підприємство кваліфікованих працівників з тим, щоб у протягом першого місяця на підприємстві їм було запропоновано засвоїти особливості технологічних процессов.

Навчання ведеться у навчальних групах чисельністю від 5 до 30 людина по навчальним цільовим програмам тривалістю навчання, зазвичай до 3-х місяців. Курси закінчуються прийомом экзаменов.

Школи передових принципів, і методів праці створюють у цілях масового освоєння робітниками прийомів і методів праці передовиків і новаторів виробництва, бригад колективів, котрі домоглися високих техніко-економічних показників, тоді як колегами з труду.

Навчання включає у собі практичні заняття робочому місці, проведені викладачами, і навіть теоретичні заняття, проведені специалистами.

Тривалість шкіл від 30 до 100 годин, зокрема на теоретичну підготовку відводиться 15−25% часу, але з менш як шести часов.

Школи закінчуються проведенням підсумкового заняття з доповіддю керівника зі школи і консультанта про досягнутих результатах.

Курси бригадирів організовуються для колективів, де застосовується бригадна форма труда.

Курси комплектуються з бригадирів, кадрових робочих, мають вищий кваліфікаційний разряд.

Курси створюються як первинної підготовки бригадирів і кадрових робочих, так підвищення їх квалификации.

Призначення курсів — озброїти керівників первинних колективів знаннями у сфері безпечної організації виробництва, робіт, трудового законодавства, прогресивних форм організації та стимулювання праці, ринкового механізму господарювання. Закінчуються співбесідою чи прийомом зачета.

Для прийняття управлінські рішення важливий аналіз диференціації рівня заробітної плати у залежність від кваліфікації працівників з метою з’ясування наявності матеріальних стимулів щодо підвищення квалификации.

Підвищення кваліфікації пов’язаний з певними витратами як підприємства, так працівника. Це видатки оплату викладачам, оренду приміщень, придбання матеріалів тощо. Тому підвищення кваліфікації, і навчання з відривом з виробництва, унаслідок чого підприємство відчуває тимчасовими труднощами, має бути організовано таким чином, щоб результат від рівня цього — вищого рівня продуктивність праці, якість продукції внаслідок освоєння нових технологій, устаткування, прийомів і методів праці - перекривав издержки.

Показниками, котрі характеризують роботу з підвищенню кваліфікації на підприємстві, є: частка робочих, які підвищили кваліфікацію, у спільній чисельності, структура які за формам підвищення кваліфікації, по термінів навчання, і навіть частка які підвищили розряд у кількості робочих, повышавших кваліфікацію, зростання продуктивність праці, зниження шлюби й т.п.

Підвищення розрядів насамперед проводиться робочим, які мають вищого рівня теоретичних знань та фаховий досвід, які освоїли другі і суміжні професії, застосовують раціональну організацію праці в своєму робоче місце, пройшли навчання производственноекономічних курсах, мають встановлений для даної професії та розряду загальну фармацевтичну освіту чи вчаться у технікумі, інституті; добре знають технологічний процес виконуваної роботи, правила технічної експлуатації устаткування, добові норми витрат энергии.

Якщо робочому поруч із виконанням роботи з основний спеціальності доручено суміщення робіт іншого фаху, то, при встановленні чи підвищенні розрядів враховується також рівень підготовки по совмещаемой профессии.

Якщо робочому спочатку було присвоєно розряд нижче, що вона мав на попередньому місці, цей робочий то, можливо атестований після виконання пробної праці та допущений здатися кваліфікаційного іспиту чергове розряд за наявності свідоцтва без попереднього професійного обучения.

Підставою для присвоєння, підвищення і підтвердження розряду является:

1. навчання робочих на виробничо-економічних курсах протягом 4-х років; успішне виконання пробної праці та здавання кваліфікаційних экзаменов;

2. атестація робочого, що працює за більш низькому розряду, ніж зазначено в свідоцтві за цією професією, успішне виконання пробної праці та здавання кваліфікаційних іспитів; атестація робочого, котра має свідчення з професії, але за стажі більш 3-х років за вищому розряду, успішне виконання проби і складання кваліфікаційних экзаменов;

3. завжди підвищення розряду роблять лише робочим, успішно які виконують роботи вищого розряду щонайменше 3-х місяців, і сдавшим кваліфікаційний іспит у встановленому порядке.

З метою мотивації працівників до навчання та самовдосконалення використовується як правильно організована оплата роботи з орієнтацією в конкретні результати своєї роботи, а й ув’язка просування працівників у профессионально-квалификационном сенсі з підвищенням ними своєї квалификации.

3. Підвищення кваліфікації керівників, фахівців і служащих.

3.1 Самоосвіта й освіту управлінського персонала.

Без зростання професійних знань неможливо підвищення коефіцієнта ділову активність керівників. У цьому спеціальні знання морально застарівають дедалі швидше. Науковий прогрес охоплює як технічні галузі досліджень, він одержує системного характеру. Завданням лідера початку ХХI в. стає використання технології менеджменту — особливо у тій частині, що стосується методик підвищення ефективності організації. Не останнє місце серед таких методик займає власне на підвищення кваліфікації персоналу — умовно кажучи, «економічна педагогика». Экономическая педагогіка вже у перше десятиріччя ХХI в. буде тієї галуззю знань, що забезпечить перетворення досвіду лідера в успіхи його послідовників. Вона стане найближчій «соратницею» мотивації, а невід'ємною частиною самої мотивації будемо мати можливість самоосвіти. Ми вже нині усвідомлюємо потреба у глибшому і широкому, ніж в нас є, освіті - а будь-які кризи вони тільки посилюють цю необхідність. Криза самої освіти змушує й змушує на самоосвіта, самостійне розуміння сучасних знань. Самостійність і відповідальність з умов розвитку особистості перетворюються на критерії не лише самоврядування, а й менеджменту персоналу. У цьому безперервний характер самонавчання і отриману освіту співробітників перестане когось дивувати. До речі, концепція т.зв. «безупинно самонавчальної організації» виявилася найбільш затребуваною в американському менеджменті середини 90-х років двадцятого века.

У ХХI столітті реальне лідерство буде припускати облік довгострокових аспектів, зокрема й області освіти співробітників. Це видно з прикладу тих батьків, які вкладають гроші у навчання своїх дітей. Вже сьогодні система освіти у країнах, де очевидна нестача природних ресурсів, стала пріоритетним ресурсом, які забезпечують компетентність керівників держави і прибуток підприємств — з допомогою переорієнтації виробництва, у наукомісткі галузі. Зайве говоритиме, що став саме для таких галузей проблема безперервного підвищити рівень підготовки персоналу є ключовою проблемой.

Ситуація така. В окремих керівників підприємств потреби у компетентності випередили інтелектуальні запаси — інакше кажучи, потенціал особистості виявився нижче потенціалу посади. У той самий час керівники цехів, відділів інша картина. Менеджери середньої ланки «переростають» посади на підприємствах. Вони витрачають інтерес спрямував до кар'єри за трьома причинам:

1. Мало шансів за нинішньої кадрову політику на продвижение;

2. Невеликі змогу горизонтальній кар'єри межах однієї посади з допомогою зростання окладу, персональних надбавок, роботи у проектної группе;

3. Трохи років є для кар'єри: середній вік їхніх керівників близький до 50 років. Саме це проблеми доведеться вирішувати менеджерам у першій половині XXI века.

Сучасне виробництво пред’являє високі вимоги до відновлення конкретних знань і навиків як робочих, а й інших категорій промислово-виробничого персоналу. Головне завдання підвищення кваліфікації керівників — забезпечити швидку реалізацію нових наукових, технічних, організаційних і основи економічних ідей у практику діяльності підприємства. Одне з шляхів вдосконалення системи підвищення кваліфікації цієї категорії працівників — перехід від сформована практика періодичного навчання до безперервному оновленню знань. Тому на підвищення кваліфікації керівників, фахівців і кількість службовців має стати основною частиною державної фінансової системи безперервної освіти із залученням сюди системи вищого й середнього освіти страны.

Підвищення кваліфікації службовців і категорій фахівців ввозяться різні форми. Зокрема, що можуть бути курси при підприємств і установ з використанням викладачами, як власних кваліфікованих працівників, і фахівців із боку. Така форма підвищення кваліфікації носить оперативний характері і забезпечує достатню цілеспрямованість подготовки.

Організацію роботи здійснює відділ підготовки кадрів, а за його відсутності - відділ кадров.

Глибші знання з широкого кола питань у порядку підвищення кваліфікації можна отримати роботу на спеціальних факультетах чи курсах підвищення кваліфікації при вищі навчальні заклади, навчальних центрах, в галузевих чи міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації, і їх філіях, і навіть на курсах, семінарах, влаштовуваних численними фірмами, що спеціалізуються потреби підприємств і организаций.

Підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів буде більш ефективним за дотримання принципу наступності навчання дітей і наступного раціонального використання кадрів з урахуванням придбаних ними знань і навиків. Щоб підвищити відповідальність і зацікавити кадрів в безупинному підвищенні свою кваліфікацію, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників із високою якістю знань і ефективністю їх практичного использования.

Робота з підвищення кваліфікації є основним частиною підготовки кадрового резерву і тому передбачається колективними договорами адміністрації з працівниками підприємства, не бажаючи заходи щодо підвищення кваліфікації відбито у системі планування на предприятии.

Гострою потребою стало поліпшення зв’язків і координації діяльності спеціалізованих навчальних установ і різної форми виробничого навчання. Безупинне освіту вирішує завдання навчання управляючих і фахівців, розвитку з їх професійних навичок, навчання новим методам прийоми роботи, перепідготовки, прискорення запровадження управлінських і науково-технічних нововведень, підвищення управління і економічної роботи. Керівник проходить кілька етапів підготовки. Перший етап — базове навчання у вищому навчальному закладі. Саме рамках цієї спеціалізації готуються майбутні фахівці з управлінню виробництвом, фінансами, маркетингу, плануванню й іншим функціональним дисциплинам.

Підготовка управляючих не замикається на вузівських програмах, незважаючи навіть у збільшення частки міністерських програм. Види навчання керівників середньої й вищої ланки різноманітні: самоосвіта, курси різної тривалості з відривом і відриву з виробництва, семінари, симпозіуми, стажування, аспірантура, переподготовка.

У системі підвищення кваліфікації з виробництва існують жорсткі економічні критерії, вона орієнтується кінцевий практичний результат, здійснюється ретельний контроль і запитають обов’язково оцінюється ефективність кожної програми. Підвищення кваліфікації ввозяться двох основних формах тренування професійних навичок та розвитку працівників. У разі зазвичай передбачається підготовка до наступній должности.

У інших країнах є центри оцінки для атестації управлінського персоналу. Завдання центрів виявлення з допомогою експертів на основі спеціальних тестів і вправ потенційні можливості працівників. Існують 3 групи оцінок: оцінка працівника (потенціал); посадові вимоги (нормативи); фактичне функціонування (результат). З допомогою їх порівнянь аналізується потреба у підготовці, підвищенні кваліфікації або кваліфіковане проведення інших організаційних мероприятий.

Широко поширений у навіть у Японії ротація — планомірно організована зміна посад керівників всіх рангів. Керівника, виявив не тому чи іншому ділянці роботи організаторські здібності, направляють в іншу роботу — з тими самими рівнем відповідальності, але з іншими функціями або інший обстановці, чи з вищий рівень відповідальності. Ротація може застосовуватися і до молодих фахівцям в ролі запровадження в курс справи, ознайомлення з різними сторонами роботи і підрозділами підприємства, підвищити рівень їх информативности.

Розглядаючи кадри як найважливіший ресурс виробництва, фірми ставлять завдання оптимального її використання, передусім рахунок підвищення якості, зокрема з допомогою програм залучення робочої сили в, кадрового планування, відбору, мотивації, підготовки й підвищення кваліфікації. Єдина кадрову політику будується з урахуванням старанно розроблених стандартів які визначають вимоги до персоналу, докладної регламентації порядку роботи із нею, запровадження типових процедур роботи з кадрами.

Перехід до нових технологіям вимагає значних витрат, що з оновленням знань, перепідготовкою працівників. Вважається, що переподготовить працівника дешевше, чим його замінити его.

Отже: 1. Підготовка та на підвищення кваліфікації працівників у час мають нести безперервний характері і проводитися протягом усієї трудовий життя. 2. Підприємства мають розглядатися видатки підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволять найефективніше використовувати новітні технології. 3. Підготовка кадрів залежить від навчанні їх трудовим навичок, необхідним якісного виконання роботи. Для ефективності безперервного навчання необхідно, щоб працівники в ньому зацікавлені. Адміністрації необхідно створити клімат, благоприятствующий навчання. 4. Навчання корисне у три випадки: а) коли людина вступає працювати; б) коли працівника призначають нові роботу; в) коли встановлено, що з працівника бракує певних навичок для работы.

3.2. Розвиток кар'єри руководителя.

Протягом свого професійне життя людина, зазвичай, займає назвати не одне, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійної кар'єрою. А послідовність посад, займаних співробітником лише у організації, називається його кар'єрою в организации.

Для одних людей кар'єра стає результатом багаторічної праці й зусиль. Проте більшості, кар'єра — це набір випадків. Зрозуміло, що з дальшого поступу кар'єри мало лише бажання людини. Для просування «вгору по кар'єрної драбині» необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння. Щоб зводити всі ці компоненти воєдино, людині необхідна зовнішня допомогу. На світі найважливішим джерелом підтримки співробітника у розвитку кар'єри стає організація, де він працює. Природно, що планування і управління розвитком кар'єри жадає від працівника і зажадав від організації додаткових зусиль, але водночас дає низку переваг, як самому співробітнику, і організації, де він работает.

Для співробітника це:. вищий рівень удовлетворённости з посади у створенні, що надає йому можливості професійного розвитку і підвищення рівня життя;. більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші питання власної жизни;

. можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньому професійному деятельности;

. підвищення конкурентоспроможності над ринком труда.

Організація отримує такі преимущества:

. мотивованих і лояльних співробітників, що пов’язують свою професійну діяльність із даної організацією, що підвищує продуктивності праці знижує плинність кадров;

. можливість планувати професійне розвиток працівників і всієї організації з урахуванням особистих интересов;

. плани щодо розвитку кар'єри окремих співробітників у ролі важливого джерела визначення потреб у професійному обучении;

. групу що у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих працівників поступу ключові должности.

Усвідомлення цих та багатьох інших переваг спонукало керівництво багатьох організацій замислитися створення системи управління розвитком кар'єри своїх сотрудников.

Найбільш поширеної системою є система партнерства по плануванню й розвитку кар'єри. Партнерство Із передбачає співробітництво трьох сторін — працівника, її й відділу людських ресурсів. Робітник несе відповідальність за планування та розвитку власної кар'єри. Керівник виступає наставником чи спонсора співробітника. А відділ людських ресурсів здійснює загальне управління процесом розвитку кар'єри у створенні. Фахівці цього відділу формують зацікавленість співробітника у розвитку кар'єри, надають інструменти спершу управління власної кар'єрою. Співробітник, зі своїми боку, має визначити власні професійні інтереси й ефективні методи реалізації, і побачити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним і порівнянними з його можливостями. Багато організації, в такі випадки, проводять спеціальне тестування виявлення сильних і слабких сторін своїм співробітникам, а результати надають істотну допомогу в плануванні карьеры.

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, передусім, від самої співробітника. У цьому необхідно пам’ятати весь набір умов, роблять це возможным:

. Результати роботи у займаній должности.

. Професійне і індивідуальне развитие.

. Ефективне партнерство із руководителем.

. Помітне становище у организации.

Управління розвитком кар'єри є, які вимагають значних ресурсів процесом. На жаль, саме собою наявність цього процесу гарантує реалізації професійних амбіцій всім співробітникам організації. Проте його відсутність викликає неудовлетворённость працівників, плинність кадрів, а як і обмежує здатність організації ефективно заповнювати вакантні должности.

З іншого боку, багато працівників розглядають свої відносини з організацією як тимчасовий союз. І намагаються планувати свою кар'єру глобальному масштабі, а роботу у однієї організації розглядають як одне із кроків до кінцевої мети. Їх інтерес полягає у збільшенні власної цінності зовнішньому ринках праці. Природно, що довгострокове планування кар'єри всередині організації у цьому випадку практично позбавлене смысла.

3.3. Планування і підготовка резерву руководителей.

Сучасні організації створюють спеціальні системи підбору і переміщення, майбутніх керівників держави і розглядають управління ними як стратегічно важливе завдання. Система підготовки резерву керівників об'єднує три основні процеси: 1. Виявлення співробітників, які мають потенціалом щоб займатися керівних посадах; 2. Підготовка цих співробітників до роботи у керівних посадах; 3. Забезпечення плавного заміщення звільнилася посади й твердження у ній нового сотрудника.

Більшість організацій під час роботи з резервом керівників виділяють дві групи — наступників чи дублёров і молодих працівників із лідерським потенціалом. Наступники чи дублёры — це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, які готові роботі цих посадах зараз чи готові до цього найближчим часом. Але підготовка наступників є складного процесу, і не все сучасні організації ефективно управляють цим процесом, багато до цього часу вирішують проблеми наступності у момент звільнення ключовою должности.

Визначення ключових посад. Це перший етап регулярно працюють з резервом. Зазвичай, ключовими є посади керівників організації, але іноді ключові посади можуть опинитися й більш низьких щаблях організаційної ієрархії. Їх кількість і конкретний склад залежить від розмірів та специфіки організації. Також керівництву необхідно представляти, як ситуація зміниться на перебігу наступних років. Особливо це актуально в сучасних умовах швидких організаційних змін, викликаних конкуренцією і ускорившимся технологічним прогрессом.

І останнє, що потрібно зробити цьому етапі - підготувати план звільнення ключових посад. І тому кадри що з керівником повинні проаналізувати нову ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров’я співробітників, що посідають ключові посади, і побачити терміни звільнення кожної їх. Підготовлений план ляже основою управління підготовкою преемников.

Визначення характеристик майбутніх керівників. Цей етап грає винятково важливу роль в усьому процесі підготовки резерву. Без розуміння, якості повинні мати що займають ключові посади керівники, організація неспроможна ефективно визначити потенційних наступників, підготувати плани їх розвитку та оцінити готовність зайняти плановану должность.

При плануванні резерву портрет керівника складається з безлічі характеристик. Конче важливо враховувати такі позитивні риси керівників як: стратегічне мислення; організованість; комунікабельність; вміння виступати на люди, управляти конфліктами і діловими взаємовідносинами; здатність адаптуватися; а як і лідерство й багато іншого. І кожен організація повинна бути свій портрет «ідеального керівника», який більше відповідає її особливостям. Допомога до вирішення цієї проблеми можуть зробити консультанти, які спеціалізуються у сфері підготовки керівників держави і спеціально займаються питаннями управлінського прогнозування. Відбір кандидатів. Обор виробляється стосовно конкретної ключовою посади урахуванням трьох основних критериев:

. Відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для цій посаді. Найпростішим методом визначення відповідності є метод експертних оценок.

. Результатів роботи у займаній в момент посади й займаних раніше должностях.

. Ступені готовності кандидата. Визначення ступеня готовності є найбільш важким моментом у доборі кандидатів. Часто тут потрібно особливе чуття, яке виробляється багаторічним досвідом работы.

Загальний список наступників, зазвичай, конфіденційний, доступу до нього мають лише керівник організації та директор по людським ресурсам.

Підготовка планів розвитку виготовляють на основі зіставлення характеристик кожного резервиста з портретом ідеального співробітника для даної должности.

Існують дві основні методу проведення такої оцінки — тестування і в експертних оцінках. Тестування дозволяє провести всебічну і об'єктивна оцінка наступників, проте вимагає розробки спеціальних тестів. Другий метод залежить від оцінці експертами індивідуальних характеристик кандидата перспективами кожного із складових портрет ідеального співробітника. Як експертів виступають добре знають наступника співробітники організації: його безпосередній керівник, колеги, директор за людськими ресурсів, і т.д.

План розвитку мусить мати конкретні заходи, створені задля ліквідацію показників якими кандидат відповідає стандартам «ідеалу», а як і строки їхньої реализации.

Реалізація планів підготовки наступників вимагає участі всіх трьох сторін — самого співробітника, відділу людських ресурсів немає і вищого керівництва організації. Без активної участі самого наступника, без його мотивації й зусиль найдосконаліший план підготовки приречений на невдачу. А керівництво має мотивувати його за активна, оскільки реалізація плану жадає від приймача додаткових витрат часу, інтелектуальних і фізичних зусиль. Також керівники мають необхідні розвитку ресурсами, вирішили про призначення посаду. Роль відділу людських ресурсів полягає у здійсненні загального контролю над процесом підготовки наступників та притягнення уваги вищих керівників до цього стратегічно важливого в організацію процессу.

Оцінка прогресу розвитку. Щороку (у деяких організаціях частіше) керівник організації що з директором за людськими ресурсів проводить формальну оцінку прогресу кожного з наступників. У результаті оцінки відбувається докладне обговорення роботи наступника на посади, реалізації плану індивідуального розвитку, а як і оцінка ступеня готовності зайняти ключову должность.

Призначення посаду. Що стосується звільнення ключовою посади керівництво організації проводить обговорення готовності наступників, приймають рішення про призначення. При визначенні готовності наступника враховуються результати реалізації плану розвитку, робота у займаній посади, авторитет у створенні тощо. Знання людей, досвід, інтуїція керівників дозволяють зробити правильний висновок і прийняти правильне рішення. А здійснення постійного контролю над розвитком наступників, регулярне узагальнення інформацію про їх досягненнях і недоліках дозволяє зробити це рішення більш обоснованным.

Підготовка наступників ефективне засобом оптимізації використання персоналу організації, підбору і переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, але в основі підвищення ефективності роботи всієї организации.

3.4. Розвиток молодих працівників із лідерським потенциалом.

Молоді співробітники з потенціалом — це, які у перспективі можуть забрати ключові посади на организации.

Суть роботи із цією категорією резерву керівників залежить від визначенні і посиленому розвитку співробітників, які мають потенціалом для заняття через 10 — 20 років ключових посад у организации.

На відміну від співпраці з наступниками, підготовка працівників із потенціалом не носить цільового характеру — організація готує їх для обіймання не певній посади, а керівних посадах взагалі. Особливу увагу приділяється розумінню специфіки діяльності організації та її культури, впитыванию корпоративного духу, і розвитку почуття відданості організації. Також важливим аспектом є надання можливості постійного відновлення управлінських знань рахунок відвідин семінарів, курсів підвищення квалификации.

Ключову роль визначенні працівників із потенціалом грають працівники відділу людських ресурсів, які мають мати професійними навичками раннього визначення потенціалу. І тому представники компанії виїжджають в провідні університети і бізнес-школи та друзі проводять співбесіди з майбутніми выпускниками.

Періодичну оцінку розвитку молодих працівників із потенціалом проводить найвище керівництво що з відділом людських ресурсів. Чільну увагу приділяється те що, як співробітник демонструє недосконалість та розвиває свій потенціал, а чи не на конкретні результати своєї роботи у сьогоднішній посади. За результатами визначення прогресу можуть бути зміни у план розвитку співробітника чи прийняте рішення безперспективності подальших зусиль з підготовці до керівної должности.

Система роботи із молодими співробітниками, з лідерським потенціалом, може бути важливий чинник підвищення ефективності управління будь-який організацією. Проте цього цей процес має бути добре продуманий. Досвід дуже багатьох компаній говорить про наступному: йому можливість потрапити в резерв повинна зберігатися всім співробітників, які відповідають формальним критеріям, але включення до резерв на повинен спричинити жодних привілеїв чи гарантій професійного роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Підготовка й на підвищення кваліфікації працівників у час мають нести безперервний характері і проводитися протягом усієї трудовий діяльності. Підприємства мають розглядати видатки підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, що дозволяють найбільш змогли ефективно використати новітні технологии.

Підготовка кадрів залежить від навчанні трудовим навичок, за потрібне для якісного виконання роботи. Для ефективності безперервного навчання потрібно, щоб працівники в ньому зацікавлені. Адміністрації треба створити клімат, благоприятствующий навчання. За сучасних умов керівництву будь-якої організації можна припустити — існування економічно ефективної компанії просто вимагає продуманої системи підвищення кваліфікації кадрів… причому, це як рядових працівників, і менеджерів вищої ланки. Звісно ж, що ця система повинна бути чудово організована (особливо, у плані відповідності програм навчання поточним і майбуттям потребам компанії,… на жаль, невідповідність більшості російських корпоративних програм сучасних реалій серйозно гальмує розвиток багатьох вітчизняних компаній), оснащена вищому технічному рівні (це тим паче важливе, що з освоєння більшості сучасних спеціальностей просто неможливо без спеціального технічного та програмного забезпечення) і - зрозуміло! — бути частиною цільною стратегії компанії. Якщо ж личить отак висловитися, то програми підвищення кваліфікації мають становити невід'ємну частину політики компанії - як внутрішньої (більшість програм підвищення кваліфікації), і зовнішньої (підтримка зв’язку з провідними університетами і перегляд потенційних кандидатів ще перш ніж вони віллються у колектив организации).

Слід визнати, що акценти сучасної економіки поступово зміщуються від «механічної економіки» виробництва до «інформаційної економіці», тобто такою економічної системі, яка побудована, колись всього, на висококваліфікованих фахівців, професіоналів у галузях. Зайве буде додавати, що високій кваліфікації будь-якого фахівця — це результат, складаний з досвіду роботи, освіти і безперервної роботи з себе. Допомога у цьому — етична завдання будь-якого менеджера персоналу. Отже, можна буде усвідомити, що система підвищення кваліфікації кадрів абсолютно необхідна будь-який організації, що хоче ввійти у нову систему як участник.

На плечі менеджера персоналу лягає, можливо найбільш важка завдання управління. Економічні процеси можна планувати й почасти передбачити — це входить у посадові обов’язки менеджерів на збуті, розвитку і маркетингу. Можна управляти транспортними потоками — цим займаються логістики. Проте управління людьми, тими самими людьми, на яких тримається будь-яка успішна організація — завдання зовсім іншого порядку. Ефективному менеджеру персоналу необхідно поєднувати математичне мистецтво управління з якостями професійного психолога.

У зв’язку з цим варто згадати про безсумнівною зв’язок між питаннями мотивації персоналові та підвищення його кваліфікації. Якщо говорити спрощено, то ролі основної мети менеджера персоналу так можна трактувати таке формулювання: «Домогтися здобуття права персонал був зацікавлений у постійному вдосконаленні своїх фахівців — за умови, що це почне робити благо компанії та з’явиться до працівників додатковим стимулом на роботу дану компанію». Навіть у такому (дуже примітивному) варіанті стає зрозуміло, що менеджер персоналу повинен буквально балансувати з кінця інтересів працівника та потреб організації. Варто порушити баланс на користь працівника — і неминуче збільшення «витоку кадрів». На користь організації - і з часом підприємство перестане відповідати вимогам сучасності. Щодня знаходити з цією головоломки дедалі нові рішення — звичайна робота хорошого менеджера по персоналу.

У закінчення курсової роботи слід зазначити, автора, безумовно, не зміг відбити всіх аспектів обраної теми… втім, таке завдання і ставилася. Тема «Підготовка та перепідготовка кадрів підприємства» настільки ж велика й багатогранна, як і самі людська особистість, з розумінням якої цю тему пов’язана нерозривно. У цій сфері з’являтимуться нові й нові розробки — разом із більш традиційними методами вони становитимуть багатющий арсенал менеджера персоналу XXI века.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Є.В. Маслов. Управління персоналом підприємства. — М.: Инфра-М, 1999 г.,.

295 стор. 2. Основи наукову організацію праці в підприємстві: Навчальний посібник для вищій школі. Під ред. Н. А. Полякова. — М.: Профиздат, 1987 р., 2875 стор. 3. Організація й методику виробничого навчання робочих: Методичні вказівки працівникам відділів технічного навчання під ред. Г. К. Пукас. -.

Дніпропетровськ, 1987 р., 305 стор. 4. Форми та фізичні методи навчання робочих для підприємства: Методичне посібник для викладачів теоретичного навчання під ред. М.М. Сибірякова. -.

Свердловськ, 1988 р., 115 стор. 5. Керівництво персоналом організації. В. П. Перачев. — Москва, 1998 р., 447 стор. 6. Управління організацією: Підручник /під ред. О. Г. Поршнева. З.П.

Румянцевій — 2-ге видання, Москва, 1999 р., 282 стор. 7. Герчекова І.А. Менеджмент: Підручник. — М.: Бізнес біржі, 1994 р., 620 стор. 8. Методика планування фінансування й ведення облік і звітність виробничо-технічного навчання робочих кадрів з виробництва. 98 стор. 9. Черкасов Г. Н., Громов Ф. А. Умови праці: аналіз стану і шляхів удосконалення. — М.: Профиздат, 1974 р., 176 стор. 10. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації - М.:2002 г., 355стр. 11. Травин В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту — М.:1995 г.

205стр. 12. Егоршин О. П. Управління персоналу: підручник для вузів 3-тє видання Н.

Новгород: НИМБЮ 2001 р. 270стр. 13. Управління персоналом організації. Підручник/ під редакцією А. Я. Кибанова.

2-ге видання, доповнене і перероблено — М.:-ИНФРА — М.2002г. 636стр. 14. Ховард К., Коротков Еге. Принципи менеджменту: управління системі цивілізованого предпринимательства./Учебное посібник. — М.:ИНФРА-М,.

1996 р. 224стр. 15. Сенченко І.Т. Підвищення кваліфікації робочих з виробництва. -.

М.:Педагогика 1992 р. 112стр. ———————————;

Навчальна функція предприятия.

Внутрішньозаводське обучение.

Поза заводське обучение.

Самонавчання самоподготовка.

З відривом від производства.

Без відриву від производства.

Підготовка нових рабочих.

Підвищення квалификации.

Переподготовка.

На робочому месте.

Поза робочого места.

1).

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою