Феномен російського менеджменту від імені Володимира Довганя та її компанії Довгань

ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ їм. З. ОРДЖОНИКИДЗЕ.

Кафедра менеджменту в машинобудівної промышленности.

КУРСОВА РАБОТА.

з основ менеджмента.

Феномен Російського менеджменту від імені Володимира Довганя та її компании.

«Дока».

Виконав: студент другого курсу спеціальності маркетинг.

Труханів І. А.

МОСКВА 1998 г.

1. Створення та розвитку компанії «Дока» 22.

2. Кадровий менеджмент у компанії «Дока» 22.

3. Дев’ять принципів управління Володимира Довганя 22.

4. Формула успіху 22.

Створення та розвитку компанії «Дока».

Батьки-творці компанії «Соні» витратили розробці назви своєї фірми три місяці. І, гадаю, жодним чином від цього часу не пішло даремно. Фірмі Володимира Довганя на обмірковування назви теж знадобився пристойний термін — майже через три тижні. Всім співробітникам ввечері давалося завдання: придумати на ранок хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І до кінця. Наради ці відбувалися кухні Довганя площею шість кв. метрів. Відсутність офісу тоді нікого не вельми бентежило. Саме на цьому кухні у голові у Довганя і спливло якось малозрозуміле слово «дока».. Почали з’ясовувати. Російське слово, старовинне, по Далю означає «майстер», «який був мастаком», «умілець». Зійшлися у тому, що те, що потрібно, і зареєстрували в виконкомі мале підприємство «Дока». У компанії «Дока» тоді (1990 р.) було п’ять людина — майбутнє ядро великого і згуртованого коллектива.

Стати відомих у своєму місті (Тольятті) фірмі вдалося буквально у вмить. Насамперед, вони вивісили першу у місті зовнішню рекламу. Це коштувало 200 рублів. Ще розфарбували з метою реклами три тролейбуса. І, несподівано, ця саморобна рекламна кампанія дала цілком парадоксальний результат. П’ять-шість молодих хлопців, безкоштовно і досвіду, заявила про собі всьому місту. Вони повинні були в усіх говорять про, від нього очікували чогось надзвичайного, сміливого, революционного.

Оскільки команда полягало у основному з механіків, чимало з яких при цьому були дипломованими інженерами, одному з нарад було прийнято епохальне рішення: робити й продавати устаткування за виробництву картопляних чипсов.

Перший офіс фірма відкрила разорившейся перукарні: зробили ремонт, купили меблі. У пахнувшем свіжої побілкою крихітному офісі склалася дивовижно тепла, доброзичлива атмосфера. Немає ніякої субординації, просто невеличкий задерикуватий колектив, де всі були одно захоплені справою. На роботі панувала якась дуже сімейна атмосфера. Люди працювали не було за страх, але за совість, 24 години на добу і сім днів, у тиждень, роблячи одну велику загальне дело.

Володимир Довгань знайшов десь за містом недобудовані корівники. Тут була і проведена перша купівля нерухомості - викуп цих недобудованих бетонних коробок за 150 тисяч карбованців. Вирішили змонтувати у яких завод з випуску устаткування із виробництва хрусткого картофеля.

…Згодом Довгань випадково познайомився з кореспондентом тижневика «АіФ». Він ніби написав про «Доці» невелику замітку, опублікував. І тут здійснилося диво: після одній-єдиній нотатки на фірму прийшло порядку 15 тисяч листів. Хтось негайно хотів купити устаткування, хтось цікавився перспективами співробітництва. З’ясувалося, що на обладнання бізнесу такий високий, що компанії справді є куди докласти силы.

Було зроблено висновок, що устаткування можна було продавати вже нині, але, бо було реальній можливості поголовно негайно запустити власне виробництво, вирішили розміщувати замовлення устаткування на великих заводах, котрі з той час успішно функціонували. Виробництво лінії по випуску хрусткого картоплі началось.

…Невдовзі фірма змінила офіс. Метраж нового приміщення становив не 20, а 100 кв. метрів. Усі готівка були вкладено у перших комплектів устаткування із виробництва хрусткого картоплі, на метал, в будівництво, лише покупців з цього лінію був… Усі перебувають у спантеличенні. За розрахунками рентабельність в бізнесі повинен була становити майже 750% річних, але співробітники тоді ще щось знали про законах збуту, про ролі реклами; яка життєво необхідна, яка цілком некорисна. Хвиля замовників різко спала. Насувався перший історії фірми морально-финансовый кризис.

У ситуації, коли склади забили устаткуванням, у якому були вкладено останні гроші, а покупцями не пахло, Довгань вирішив взяти у банку кредит і залишку витратити його за колосальну рекламну кампанію. Заощаджувати в цій акції він від початку банкрутом не хотів. Планував придбати на кожному солідному центральному виданні відразу після смузі рекламної площі. Фірма узяла під кредит 70 мільйонів карбованців (1990 року що це величезні гроші) і вже через за кілька днів, співробітники милувалися пахнущими свіжої друкарською фарбою акуратними рекламними объявлениями.

У у відповідь цей рекламний хід пішла пара порожніх телефонних дзвінків і… все. Не відбувалося. Телефон мовчав. Минуло дві дня, три, чотири, пройшла тиждень, почалася друга, здавалося корабель стрімко йшов на дно. І раптом, наприкінці другого фестивального тижня греблю мовчання прорвало. Телефон в офісі червоний до краю, співробітники приймали порядку 100 дзвінків щодня. Невдовзі почали приїжджати і перші покупці. Дилерської мережі фірма тоді був, покупці приїжджали просто у Тольятті. Устаткування стало вивозитися із міста які з новенькими «Жигулями».

Коли пішли перші продаж і почало здаватися, що нарешті для «Доки» настав золоте століття, підхід до припливу коштів та їхнього наступному розподілу став більш як нерозумним. Божевільні темпи розвитку дозволяли чітко оцінити ситуації у економіці. Відчуваючи, що відбувається занадто багато помилок, фірма вперше початку замислюватися про управління. Літератури, з якої було б перейняти будь-якої досвід, в них було. Вони в процесі лікування навчалися мистецтву стимулювання людей, шукали грань в відносинах власник — підлеглий, осягали, як насправді відбувається розподіл праці. Співробітники допускали масу помилок через відсутності найелементарніших знаний.

Тоді, 1990;го, Володимир Довгань зі своїми співзасновником Валерієм Матвейчуком були такі наївні, що й перше звільнення вони вважали не поточної проблемою, але шекспірівського розмаху трагедією. Комусь ці переживання можуть зараз справити враження кумедного, але не слід забувати, що «Дока» зразка 90-го року, організація настільки молода, що її взагалі не можна зіставляти із якоюсь шановної американської чи німецької верстатобудівній фірмою, де співробітники зросли б і були виховані в систему ринкових відносин. Коли є культура ринку, є приклади поперед очі, працювати безумовно легче.

Помилка їх полягала у тому, що вони тримали дорослих людей за дітей чи стариків, які без них немає зможуть побачити й відразу помруть. Вони здаються настільки вважали себе відповідальними за долю них, що долю всього справи і цілого колективу була їм якось «до лампочки». Користь справи відходила на другому плані, першою були люди, котрі з них працювали, й неправдиві докорів сумління: «Які ж ми їх підставимо? Ми разом працювали, ми зірвали його з насиджених місць, вони повірили нам, чому ми тепер доходимо висновку, що у тих людях ошиблись!».

Довгань завжди мріяв у тому, щоб люди працювали головою, а чи не тягли звичну лямку. Щоб підйом, щоб співробітники творчо підходили до справі. Однак між дисципліною і творчим ставленням на роботу завжди виникали певні проблеми. І, коли колектив з п’яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з’явилася якась ієрархія. Вже не виходило те щоб один Довгань керував усіма. З’явився виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ постачання, завгосп, нині прийнято називати офис-менеджером. Здається, яка різниця — п’ятеро працює чи двадцять п’ять, але цьому етапі таки складаються зовсім інші службові відносини. Виявилися і перші ознаки нерозуміння між Володимиром Довганем і Валерієм Матвейчуком. Довгань чудово знав, що Матвєйчук високо порядна, надійна людина, але з ним почали змагатися у цьому, вирішення яких пройде, хто перетягне думка колективу, у свій бік. А двовладдя всередині фірми, зрештою, завжди веде до її руйнації. Вирішальне слово має належати лише комусь одному, особливо важливих ситуациях.

Всі перелічені проблеми з часом вдалося розв’язати. Не без праці, не без болю. Зростання взагалі не буває безболісним. Навіть м’язи, розвиваючись, болять, але з тих щонайменше міцніють, і крепнут.

Довгань невипадково наполіг, щоб перша квартира, що вони придбали за власний кошт фірми, дісталася не йому, не Матвейчуку, які головному інженеру Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири і машини перспективним співробітникам. Не за вислугу років, а й просто тому що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, базуючись саме у людські стосунки. Але потім він переконався, що коли справа побудовано виключно на довірі, у тому, що ця компанія дає окремим людям, істотною віддачі фірмі, зазвичай, замість не надходить. Так, довіру необхідно, але необхідний контроль. Підлеглим потрібно лише давати, а й з нього. Тільки тоді обидві сторони — і співробітник, і фірма — будуть у выигрыше.

Але, найголовніше, людині нічого не можна давати незаслужено, якщо він каліка, не хворий чи немічний. Той, кому відомі в життя подається на блюдечку з блакитною облямівкою, деградує особистість. І, навпаки, люди постійно зростають, домагаючись благ власним трудом.

Прагнення фірми виробляти, а чи не перепродувати готової продукції, підказувало відповідні шляху бізнесу. Перша ідея народилася зі знання те, що у Казахстані був практично єдиного спиртозаводу. Горілка тоді здійснювалася лише державна, спиртзаводи теж належали державі. Але річ неухильно йшло до освіті СНД і проникненню приватного підприємництва на алкогольний ринок. Ось «Дока» і різко вирішила якось, а чому ні випускати невеликі спиртзаводи для Казахстану. Не знаючи законодавствах Казахстану й Росії, про технології виробництва харчового спирту, викликали Дмитра Коровіна, учня Довганя ще від часів занять спортом. Коровін і раніше підробляв у фірмі, але йому, не професіоналу, відразу ж була поставили завдання, підготувати «Доку» до майбутнього виробництву спиртзаводів. На все разом узяте дали Коровину всього ж тиждень! З’ясувати, як впливає спиртозавод, власне виробляє, з якого сировини, й уперед, розвивати нове направление.

Передусім Довгань з Матвейчуком почали шукати завод-виробник. Після Горбачовської антиалкогольну кампанію багато підприємств просто стояли. І тепер знайшли у селі практично побудований завод, який, ще до його перебудови, мали запускати східні німці. Облазили цей спиртозавод і почали вишукувати іншу, діючий. Знайшли в Тамбові. Помчали туди. Головний інженер все показав, розповів. Виявилося, що спиртозавод є колосальне і з надзвичайно дороге спорудження. Ректифікаційні колони робляться з міді. Збираються вручну. Але це нікого не зупинило. Довгань відразу знайшов німецьку фірму, яка робила ректифікаційні колони (самим таку технологію було потягнути). Домовилися, що «Дока» робить весь завод, яке «серце», ректифікаційні колони поставляють німці. Планували випустити відразу багато підприємств. Тим більше що оборонка дедалі більше втягувалася в конверсію й шанувала за щастя виробляти щось для мирних нужд.

Проект вже в мазі, було партнери, підготовлена документація і було готовність розпочати виробництво. Однак Казахстан ввів свою валюту. І цей підкосило «Доку», і різко. Якби горезвісна війна суверенітетів, цьому проекті було б неодмінно розкручений. Довгань зрозумів, що це проект для великих, могутніх фірм, їх молода компанія просто може й не потягнути. Після чотири місяці завзятій роботи проект довелося залишити до кращих времен.

У обладнання харчової промисловості: сыродельни, пекарні, пивзаводи проводилися здебільшого Україні. Почався напружений пошук перспективних напрямів. Довгань з Матвейчуком об'їздили Україну, об'їхавши масу сыродельных заводиків і які постачали їм сировину молочних ферм, маслоделен, тестомесок. Вони відвідували завод за заводом, дивилися на виробництво, прикидали його рентабельність, вивчали креслення, скуповували технічну документацію. Потім поверталися в Тольятті, де постійно вимагалося розв’язувати проблеми з постачанням основного виробництва. Ритм роботи був такий високий, хто був скасовані вихідні дни.

Паралельно зі практичним вивченням традиційних харчових виробництв, фірма початку посилати своїх нащадків на великі виставки. Вони зрозуміли, що із Заходу приїжджають продавати новітнє устаткування. І фірма, залишивши самодіяльність і винахідництво, початку придивлятися до того що, що можуть передові західні технології для новонароджуваного країни нового общепита.

Російський громадське харчування на початку 1990;х не задовольняв споживача ні з якості, ні з культурі обслуговування. Понад те, харчування в їдальні часом було небезпечно здоров’ю. Довгань розумів, що з’явиться новий система громадського харчування — швидка, недорога, де буде місця жирним тарілкам, алюмінієвим ложкам, засидженим мухами столикам і каламутним, підсліпуватим стеклам. У 50-х роках і в Америці відбувалося той самий. У чому секрет успіху горезвісного «Макдональдса»? Такі люди вловили, що й останньої забегаловке необхідно зробити ставку якість, культуру обслуговування і швидкість. Однак того той час у Росії було невідомо, що таке «Макдоналдс»…

Очікуваний попит налаштувалася на нові технології у сфері громадського харчування, наводив на думку у тому, що обладнання кав’ярень і закусочних нової генерації, на справі, в країні не випускав. Тому співробітники «Доки» почали активно цікавитися виставками, їздити, дивитися, яке обладнання пропонували роками копившие свій досвід західники. Вони збиралися розібратися, як і зроблено «вони», і робити дешевше, оскільки «ми» тоді було дешевше геть усе, від електроенергії та металу до робочої сили в. Будь-який «наш» зразок за собівартістю був у 10 разів дешевше західного аналога!

І з одній з виставок привезли дві прогресивні ідеї. Виробляти обладнання виготовлення хот-догів і піци. Обидва продукту не вимагали тарілок і качан, обома можна було перекусити в процесі лікування, обидва були новинками для Росії. У радянські часи «хот-дог» ми звали сосискою у тісті, а італійське слівце «піца» взагалі викликало в робочого людини нічого, крім здивованого потиску плечима. І це як і раніше, що фірму лежить у місті, названого на честь людини, колись очолював всю італійську компартию!

Жахливий суперечка вибухнув між Володимиром Довганем і Валерієм Матвейчуком. Останній відстоював програму, побудовану з виробництва устаткування випуску хот-догів, Довгань — піцерій. Аргументація Матвійчука в тому, що з сосисками у тісті дедалі більше чи менш було зрозуміло, то піцу ніхто й не пробував. Справді, вся доступна їм у 1991 року інформацію про пицце починалась і закінчувалася італійським буклетом, привезеним з черговою виставки. Проте інтуїція підказувала Довганю, що виробництвом піцерій нехтувати таки не стоїть. Скінчилося тим, що вони смертельно втомилися сперечатися і… підкинули вгору монетку. Орел — випускають піцерії, решка — устаткування за виробництву хот-догів. Випав орел.

Так розвивалася стала згодом відомої всій країні компанія «Дока-Пицца».

Кадровий менеджмент у компанії «Дока».

У роки існування фірми «Дока» її дуже обурює визначало дуже важливу обставину; ледь зародилася компанія не мала узагалі жодними ресурсами. Ні грошима, ні спеціальними технологіями, ні видатними професійними навичками. І вони важко було не здогадатися, що єдиний реально доступний фірмі ресурс — це. Ті управлінці і технічні співробітники, які прикипіли до своєї справи і невиліковно «занедужали» им.

Хронологічні зрізи кадрової політики, проведеної «Докою» на протязі протягом ряду років, наочно ілюструють історію фірми. Понад те, всі ці злети спади безпосередньо пов’язані з ним. Якщо у справі брався яскравий людина, талант, доручену йому підрозділ, зазвичай, бурхливо і плідно розвивалося. І навпаки, якщо, за фронт робіт відповідала посередність, що її помилково прийняли за яскраву особистість, у розвитку фірми відразу намічався різкий спад.

На початку шляху «Дока» являла собою крихітну фірму, що у принципі не могла платити своїх співробітників стільки, скільки коштував їхню самовіддану працю. Колектив був купку ненормальних ентузіастів, але Володимир Довгань що тоді розумів, що кваліфікованих, яскравих, перспективних кадрів, вони завжди тупцювати зі своїми ентузіазмом по хрусткому картоплі. Скінчилося тим, що фірму дала перші оголошення газети: «Компанія „Дока“ запрошує працювати…» А Олександр Гребьонкін (перший юрист фірми) почав розмови з бажаючими працевлаштуватися. Приходили щодо нього 10- 20 людей щодня. Олександр розмовляв із нею, і потім розповідав Довганю: «Знаєш, є хлопець! Енергійний, погляд одухотворений. І класику читає, і історію знає… Беремо?..» Так Гребьонкін знайшов Олександра Дацко, людини що у свого часу пішов із НТЦ ВАЗу, як і Довгань. Потім, після низки перипетій, взяли В’ячеслава Юдіна, який два роки працював інженером на ВАЗі, куди люди зліталися, наче на вогник, з думкою знайти цікаву роботу, й у результаті потрапляли чергове конвеєр, машину придушення та повної деградації творчу особистість. Так, потихеньку, домашніми методами підбиралися перші кадри фірми. Звісно, в першу чергу брали працювати своїх знайомих, тих, кого знали за старою життя. Але, досить швидко усвідомивши, що успішний розвиток нових напрямів без припливу свіжих людей неможливо, компанія зважилася на безпрецедентний для такий крихітної фірми шаг.

Для остаточного і безповоротного втамування кадрового голоду пошуком перспективних співробітників доручили зайнятися завідувача кафедри з психології та управління Ленінградського Сергію Малычеву. Він привіз свою команду, з «Докою» оплату. Фірма зняла їм дві аудиторії в Політехнічному інституті, підключила центр зайнятості і профорієнтації Тольятті, поставила комп’ютери зі спеціально написаної для своєї мети програмою і зняла рекламного ролика з участю Довганя, де зараз його запрошував тих, хто не хоче чогось домогтися і він готовий працювати вранці до ночі. Великих грошей не обіцяли, але пропонували цікаву роботу. Після перших ефірів на дверях орендованих «Докою» аудиторій вишикувалася несподівано довга очередь.

Ця кухня відбір кадрів чадила і скреготіла три місяці. Усі визначилось науці, із колосальним розмахом, на допомогу пітерської команді було залучено ще й власні, тольяттинские психологи. Довгань заїжджав, щоб помилуватися їх роботи й прямо-таки світився від задоволення. Уявляв себе таким собі генієм, познавшим секрет бізнесу і створив колосальну машину відбір кадрів. Ніхто у місті подібних мереж по вилову перспективних кадрів не закидав, а ви тут фірма «Дока»! Довгань щиро вважав, що знайшов ноу-хау і згадував із нагоди і нього батька народів, який, як відомо, стверджував, що кадри вирішують все.

За теорією Малычева, «зірка», яскравий людина, з характером, здібностями, попадався, якщо перебрати незгірш від 3000 кандидатів. Просто хороший співробітник, якщо відсіяти 1000. Коли Довгань це почув, оторопел цілком. Практика натомість показала, що Малычев більш ніж прав! За дві з гаком місяці вони перебрали понад тисячу людина. І вибрали… лише двох. Одне з вибраних, тій самій тижню звільнили. Інший пропрацював місяць і був звільнений із певної причини. Через війну, пройшовши величезний шлях збереження та задіявши колосальний механізм, фірма не вдома отримала рівно нульової результат. З чого Володимир Довгань дійшов висновку: «люди, подставляющие своє плече під вантаж, що його пропоную їм тягти які з собою, виникатимуть тільки з долі». Він каже тут про уборщицах, водіїв, секретарях — словом, про те співробітників кому доводиться нести за підлеглих. Вона має у вигляді управлінців, менеджерів, працівників заповзятливих і творчих, які ведуть людей у себе і генерують нові идеи.

Потім Довганю спала на думку така думка. Якщо ні достатнього кількості людей, готових витримати запропонований «Докою» темп, чому їй немає розпочати їхню виховувати. Інакше, без нових кадрів фірма захлинеться і умрет.

З тих самих пір Довгань почав приділяти особливу увагу молоді. До цього робив ставку скоріш на літніх професіоналів, але, хлебнувши із нею різного, більше кислого, ніж смачного, поставив на не пропитавшуюся ще духом кабінетної бюрократії молодь. Перевага хлопчиків, з його думці, полягала у тому, що вони вільні у своїй погляді на навколишній світ, в сприйнятті інформації, і, навпаки, менталітет його покоління, що сформувався іще за тоталітарному ладі, найчастіше поки що не підсвідомому рівні заважає стрімкому і неухильному руху вперед.

Чергова авантюрна ідея, яка осінила Довганя, в тому, щоб почати виховувати свої кадри через практичну діяльність. Він з директором одного коледжу, що організує фірму для дітей із її навчального закладу, зареєструє її, нехай хлопчаки самі роблять собі печатку, статут, відкривають рахунок у банку. Назве нову фірму «Дока-юниор» і нехай дітлахи й зростають працюють. Ось і поступили.

Хлопчики з «Доки-юниор» своєї діяльності виявляли море вигадки і фантазії, примудряючись заробляти гроші там, де з їхніми, здавалося, заробити практично неможливо. Приміром, вони встановили у міській бібліотеці ксерокс і посадили поруч представника, який пропонував копіювальну техніку у найм всім бажаючим. З іншого боку, щоб згуртувати «юніорський» колектив, підвищити їхню продуктивність, та водночас і свій власний життєвий тонус, вечорами Довгань почав влаштовувати для хлопчиків тренування по східним єдиноборствам. Це надзвичайно сильний хід. У неформальній обстановці, в состязательных іграх й у спарингах самі працьовиті та цілеспрямовані характери виявляються першими. Одночасно Довгань і змушував спорт, було ж вона не надати тренування до пацанам, коли вже обіцяв! І тепер цілком безкоштовно й що у шкода основному бізнесу, він почав активно спілкуватися із молоддю. Насправді, такі діти — самий благодатний матеріал. Від його оповідань очі вони спалахували, як світні у темряві лампочки в тисячу ватів. «Дока-юниор» став однією з найулюбленіших проектів Довганя, куди укладав все своє душу. Прикро, основна фірма у період вже переживала найкращі часи. Поступово Довгань відволікся на проблеми основного бізнесу, а без його безпосереднього участі проект із дитячою фірмою успішно загроблен.

Володимиру Довганю завжди подобалися речі, що ніхто перед ним не робив. По крайнього заходу, у Росії. І ще в 1993 року він придумав розвивати у Росії экспресс-доставку товарів додому. Їх вигідність цього бізнесу давним-давно усвідомили. Найвища вежа у Чікаґо належить «Сирс», компанії, яка починала з розсилки по фермам запчастин до тракторах, і тепер займається доставкою додому різноманітної каталожної продукції. Наважившись розпочати такий бізнес, Довгань усвідомлював, що, які вже працюють у фірмі (зокрема і він), занадто відсталі для такого живого справи. Потрібний свіжий кров. Тоді він пішов у Тольяттинский політехнічний інститут звертаються і виступив перед старшекурсниками із заявою: «Хлопці, є цікава робота…» Це було і це добре і «Доці». Оскільки студенти могли займатися «Експресдоставкою» у вільний від навчання час, і якщо хтось із них добре виявляв, «Дока» відразу після закінчення інституту забрала його себе. Те є фірма, з одного боку, не ламала долі дітей і, до того ж час, влаштовувала перевірку їх творчому потенціалу і організаторським способностям.

У «Экспресс-доставку» було набрано порядку 25 людина. Вони мали розпочати зовсім нове для Росії бізнес. Пошта і розсилання товарів у країні на той час були вже грунтовно зруйновані. Але перед Довганем в напівпорожній аудиторії сиділо двох дюжин студентів курсу, перед якими поставили завдання: розробити свою технологію доставки товарів додому. Хлопці відразу ж завелися, і на повну котушку пішла дуже цікава работа.

Студенти купили десь стандартні поштові ящики. Поставили в магазинах, надрукували карточки-заявки, встановили телефон з черговим і розмістили оголошення газетах, якими клієнт міг замовити всі, що було необхідно. Замовлення посипалися одна одною, і студенти почали розносити товар додому. Робили то вони із колосальною ентузіазмом, попри те, що маємо немає розрахунку по кредитних картках, І що люди вже звикли нічого не довіряти. Нині у Москві вже з’явилися аналогічні служби, ефективно використовують міське телебачення, однак тоді нічого подібного у країні й і близько був. У «Доці» розуміли, що вони охоплять хоча б європейську частину Росії ринком экспресс-услуг, то результаті отримають неймовірного розміру магазин без стін, дверей і вікон. Адже якщо сформулювати кожному місті і селищі магазин однієї торговельну марку, прибуток становитиме мільярди доларів на десятиліття. А тут, використовуючи полуразрушившуюся пошту і для Росії технологію поширення, передбачалося відкрити дуже багато робочих місць, запропонувати населенню комфортабельний спосіб доставки товарів хороших і, звісно, отримати чималий прибуток! «Експрес-доставка» стала класичний приклад того, як талановита молодь, не знаючи броду і страждаючи зайвими комплексами, буквально на порожньому місці створює щось тямуще. До речі, директора, якого Довгань їм спочатку призначив, хлопці майже відразу ж потрапити переобрали! Переворот зробили внутрішній, як це буває… Довгань намагався обрати можливість діяти й думати самостійно, допомагав не керівними установками, але порадами, хлопці адже найчастіше знали про бізнес елементарних речей. Хлопчики сприйняли на озброєння його принцип — розв’язувати будь-які поточні проблеми мозковим штурмом, і не відкладати їх у довгу шухляду. Недосипали, не скаржилися і цього, швидко побудували зовсім нове є бизнес.

Наступний глобальний кадровий експеримент було зроблено вже у Москві. Коли фірма переїхала до столиці, Довгань зрозумів, що він бракує хорошого менеджера, систематизатора з великим досвід управління людьми. З іншого боку, потрібний компанії людина мусила мати і досвідом роботи з фінансами. Вони було опубліковане у газетах рекламні оголошення, що ця компанія «Довгань» шукає управлінців зі стажем. Від 30 і більше. Вони розуміли, що гарний, зрілий управлінець молодший бути просто не. Пішли факси, анкети… Розбиратися із нею залучили професіонала із двадцятирічним стажем роботи… у відповідному відділі кадрів КДБ. Кадровик найвищого гатунку, який через 5−10 хвилин розмови з людиною міг розповісти про нього всі! І тут було потерплено несподіване фіаско, тому що за такому серйозний підхід взагалі змогли нікого знайти. Звісно, паралельно, за якихось посередницькі організації, компанія за останні півроку отыскала-таки одного хорошого менеджера. Але з сотень які звернулися до них людей фірмі не підійшов жоден! І Довгань вкотре переконався, що й намагатися при побудові кадрової політики штучно створити якусь технологію пошуку, жоден інститут зможе допомогти у цьому, щоб забезпечити компанію менеджерами першого вчителя і другого ешелонів. Добрими фахівцями — так, то, можливо. Проте блискучих, унікальних управлінців може допомогти лише чуття на людей, яке не виміряти і відбити ніякими анкетами.

Мультимиллиардер Онассис за своє життя створив 170 фірм. Якось, співробітник, увійшовши у його кабінет простим кур'єром, вийшов звідти одним із перших директорів. І це був не якась примха знаменитого підприємця, але концентроване чутті та тверезий расчет.

Відчувати потенціал людей — дуже важливо. Довгань сам почав керувати людьми ще від часів тренерської роботи, яка є різновидом діяльності керівника. Подивившись на дитини на протягом дня, двох, трьох, з упевненістю сказати, ким вона стане у життя. Єфрейтором, полковником чи блискучим маршалом. Коли багато спілкуєшся з людьми, зіштовхуєшся з сотнями різноманітних людських реакцій тих чи інші життєві ситуації, починаєш якось відчувати потенціал людини, його енергетичний і інтелектуальний рівень. Хоч як дивно, усе це проявляється вже у ранньому детстве.

Насправді кожна людина випромінює своя особлива магнетизм і лише йому властиву енергію. І дуже важливо навчитися сприймати людей на цьому, ще підсвідомому рівні. Адже часом співрозмовник каже вам одне, а енергія випромінюється їм зовсім інша, зі словом його зовсім несумісна. Тому Володимир Довгань, знайомлячись із людьми, намагався більше довіряти не словами їх, а своєму сердцу.

Молоді підприємці, що тільки входить у бізнес, часто-густо помиляються, вважаючи, що можна хороші кадри. Не так. Їх, де люди й не такі одухотворені і більше специализированны як професіонали, Україні цього принципу працюють. Здебільшого завдяки десятиліттями складывавшейся культурі бізнесу. Але вони за плечима менеджерів стоять Оксфорд чи Ітон, ми інститутський коридор і заводська курилка. «Ми» — це з іншого світу. Професійні непрофессионалы.

У Франції Довганю розповіли вражаючу історію створення фірми «Женемэ плюс». П’ять старих, колишніх інженерів, наймолодшому у тому числі було понад 50 років, зібралися й створили компанію, яка кілька років стала наймогутнішим конкурентом концерну-монополисту, який займався мови у Франції випуском кредитних карток. Президент цієї компанії, щоб дістати гроші бізнесу, продав на старості свій дім. Дружина, вважаючи старого божевільним, розлучилася з нею. У результаті люди протягом семи років завоювали 45% світового фінансового ринку із виробництва кредитних карток з чіпом. Саме перед відвіданням Довганем компанії «Женемэ плюс» до них приїхали представники «Тошибы» і, подивившись з їхньої виробництво і технологію, розвели руками, сказавши, що він немає сенсу створювати альтернативне виробництво, не треба вперед пішли ці французы.

Довгань із заздрістю згадував їхній досвід із кадрової політики, особливо, що його власна компанія безрезультатно перебрала у Москві тисячу людина. Коли бізнес у «Женемэ плюс» нарешті почав розвиватися, вони запросили відомого психолога, і з його допомогою ми створили хіба що модель внутрішньої злагоди людини, який пасує їх колективу. І, коли потім вони підбирали кадри, попри те, фахівець це по електроніці чи офіс-менеджер, пропускали через наявний у них «психологічний шаблон» всіх охочих влаштуватися на работу.

Звісно, французам та інших західникам багато в чому простіше. З 10−15 відсотками офіційного безробіття, треба лише свиснути, що потрібен якийнибудь механік чи програміст, наступного дня вдається сто-двісті людина. Хтось гірше, хтось кращий, але розвинене капіталістичне суспільство настільки специализирует і шліфує людей, що й професійні гідності вважатимуться приблизно однаковими. Перевага західного роботодавця у тому, що то здобуває вибрати з низки фахівців непросто професіонала, але людини, який підходить конкретної фірмі по духу.

У Росії її, на жаль, якщо знаходиш фахівця, як на зло не стикується з колективом за образом думок. Якщо ж людина гармонійно вписується у колектив, його неодмінно як фахівця ще учити і вчити треба. І це ніякі матеріальних цінностей і блага неспроможні зібрати навколо лідера групу однодумців, людей на кшталт Юрія Сексяева, однієї з віцепрезидентів компанії «Дока». Цей чоловік прийшов у фірму з чималого посади. Прийшов, бо їм просто нецікаво на попередньому місці, а «Доці» він відчув колосальну перспективу. Фірма плідно пропрацювала з нею кілька років і з ходу влетіла в повномасштабний криза. Усе навкруг обваливалось, а доковские кадри почали активно переманювати на бік. І коли навколо Сексяева як великого фахівця ринку, організатора, керівника, почали кружляти зацікавлені фірми (а заробляв на той час він гроші), «Дока» людям платила лише, аби ті з голоду не померли, Довгань подумав, що, напевно, скоро втратить його. Проте за наступного дня Юрій в довірчій розмові заявив Довганю, що він нікуди, нізащо які пряники не піде, оскільки вірить у свою команду і знає фірм, здатних зрівнятися з «Докою» по одухотвореності і перспективе.

Той криза виявився найбільш серйозним випробуванням команди «Дока» на міцність і безумовно підтвердив правильність культивованої ними кадрової политики.

Відомі і зворотні приклади. Коли Володимир Довгань, проживши п’ять років у кімнатці три чотирма з першого дружиною й донькою, коли буде можливостей відпочивати, почав давати своїх співробітників квартири, жодну з перших отримав вже згадуваний вище Дмитро Коровін. Учень Довганя з часів занять веслуванням, хлопець молодий, перспективний, активний, дістав листа від фірми відмінну пяти-комнатную квартиру. Довгань сам йому це запропонував, щоб Коровін назавжди закрив собі квартирні негаразди і лише працював, працював і працював. Насправді, Володимир Довгань дуже багато купував квартир і автомобілів для співробітників, оскільки вважав і вважає, що людина, віддає себе повністю роботі, взагалі повинен розбазарювати себе через побутової невлаштованості. На жаль, раз у раз він жорстоко помилявся. З часом в деяких його співробітників виявлялася типова «совкова» психологія. Щойно людина підгортав під себе жадані квартиру, машину, закордонні поїздки, він відразу губився, не розумів вже, як й у чого жити далі, стрімко втрачав багато цінні для бойца-доковца якості. Навіть сірі, слабо обдаровані люди, які так щонайменше вірив у себе, навіть ті хлопці, що ніколи не намагалися уявити, що їх вийдуть яскраві особистості, по піщині збираючи себе, загартовуючи в лихоліттях, часто виростали і піднімалися дуже сильно. Важкі часи приходять і собі, а справу і дружба остаются.

Сьогоднішній 15-річний досвід роботи Володимира Довганя з людьми практично безпомилково дозволяє відчувати потрібного фірмі людини з його енергетиці. У цьому нічого надприродного. Тільки досвід минулого і гранично загострилося упродовж свого роботи інтуїція. Якщо людина «випромінює» бажання стати кимось, якщо він наркоман чи ледар, то неодмінно доможеться свого. Адже рано чи пізно… Людина сама програмує свою судьбу.

Попри глибоке переконання Довганя, що у доборі кадрів потрібно ставку на хлопчиків, раз у раз мусить залучати в команду людей досвідченіших та стиглих. Коли постає проблема, яку потрібно вирішувати терміново, а потрібного б під руками немає, нічого іншого не залишається. У разі компанія зазвичай по-піратському перехоплювала потрібного співробітника з корабля, що йшов паралельним курсом.

Колись давно у пошуках свіжих кадрів «Дока» трезвонила в усі газети… І до них йшов потік вражаюче слабких людей. На роботу брали одного з чотирьохсот! Тепер, з 14-ти кандидатів, які прийшли початку 97-го, компанія прийняла працювати 13! Звісно, люди фільтруються, хтось із новачків залишається, хтось йде, але з тих щонайменше. Зростання ефективності очевидна. У зв’язку з новими напрямами у розвитку компанії, про те, що вони задалися метою підняти вітчизняну харчову промисловість, навколо компанії сформувалася особлива аура. Саме він притягує людей якими хочеться забути про погоду і дозвіллі і лише працювати, працюватимете, і работать.

Надто вражає випадок, як у компанію недавно звернувся хлопчина з японської компанії, який заробляв у ній 2000 доларів на місяць. Туга від власної нереалізованості і тупцювання дома в нього був великий, що хлопець прийшов у «Довгань» і заблагав, що його взяли хоча на 500. Людина розумна і сильний, навіть коли він знайшов тепле містечко, неодмінно почне робити жертви, про те, щоб просунутися ще далі… Вони взяли цього хлопця, який хотів більше підлаштовуватися під незрозумілу східну філософію і тупо виконувати розпорядження начальства від і по. Взяли, оскільки він родственен їх колективу за духом, і можливість розвиватись агресивно та реалізуватися у себе повністю йому набагато важливіше денег.

…Остання кампанія з залученню нових кадрів не привнесла в багаж компанії «Довгань» нічого істотно нового. Компанія зняла 25-секундный ролик з виступом Володимира Довганя, після якого рівно п’ять секунд горіла напис: «Корпорація „Довгань“ запрошує молодих, енергійних людей за такою адресою». І запустила його за московським телеканалам. Для прийому людей було створено групи, котрі з кілька місяців перетворилися на стабільно діючі структури, приймають по одній 40−50 людина ежедневно.

Якось Довгань запропонував звірити їх і свої вимоги претендентові, бажаючому опанувати роботу у асоціацію «Довгань» — захищене якість". Кадровики компанії, Володимир Довгань і Герман Лиллевяли (президент корпорації «Довгань») оцінювали кандидатів по п’ятибальною системі. У результаті їхні думки збіглися на 95%! Кожен ставив 2−3 питання. Довгань зазвичай запитував, ким кандидат хочуть ставати. Конче важливо знати, до чому людина прагне. Якщо його найзаповітнішу мрію — місце клерка із хорошою зарплатою, це одне. Коли людина приходила з наміром знайти стабільну роботи й чесно працювати, то Довгань відразу розумів, що за два-три місяці цей співробітник відстане. Якщо кандидат замахується на кар'єру Генрі Форда чи Ендрю Карнегі, зовсім інша, розмовляти нею ставало вже интереснее…

Звісно, життя може обірватися доти, як здійсняться все мрії. Але Якщо людина від початку каже собі, що нічого очікувати Далі, ВанГогом чи Лі Якоккой, воно вже мертве. Вона сама огородив себе рамками, які душать його. Чому люди шукають шляху до своє підсвідомість? І тому, що в ній перебуває таємне знання у тому, яке нас очікує майбутнє. Питання в тому, намагаємося ми його побудувати чи заздалегідь опускаємо руки.

Сьогодні, створивши образ перспективного співробітника компанії, вони розуміють, що це одне єдина людина десь п’ять тисяч можливих кандидатів посаду. І вони цілком упевнені, що він годі було опускати планку і у колектив непридатних покупців, безліч посередностей. Поставлені завдання багатьом просто лежать межею можливого. Як можна домогтися успіху, маючи розробці проекту з запуску чергового виробництва усього тиждень, за місяць змінити ситуацію, яка розвивалася десятки років? І весь цей з зарплатою у 500 USD? «Що нам важливіше? — неодноразово запитував Довгань на нарадах: 50 мільйонів на рахунку чи 10 молодих бійців міжнародного рівня?» І всі одностайно кричали, що 10 тямущої молоді тим більше бізнесі, рухаючи компанія, щомісяця принесуть фірмі 50 мільйонів! І річ над грошах, суть в людях. А гроші у даному прикладі фігурують лише як дуже недосконалий еквівалент їх людських якостей, духовної та фахової ценности.

Дев’ять принципів управління Володимира Довганя.

Перший принцип управління, по Довганю, у тому, що ми, управлінці, передусім, служимо не собі, а людям.

Управління — це робота заради покупців, безліч для таких людей, а влади й захоплення своєї значимістю. Ті гроші, які працюють у виробництві, в сфері, є прекрасним інструментом у розвиток суспільства. Але коли його фінанси направляють у сферу особистих сверхзатрат, служачи їжею пристрастям, пожирають людини, вони обертаються невиправним злом.

Зворотний бік першого принципу є спонукальний мотив діяльності керівника. Дуже важливо було, навіщо людина прийшов управляти, чого хоче домогтися, які свої погляди і чужі потреби задовольнити? Чого цей людина хоче від своєї діяльності? Собі, суспільству, своєї компанії? Діяльність керівника, передусім, зобов’язана приносити користь тим, хто працює у компанія, а компанія, своєю чергою, мусить бути корисна всього суспільства. І коли людина не усвідомлює цього, вона нездатна до творчої деятельности.

Другий принцип Довганя говорить, що немає поганих людей, просто є такі не так на своєму місці. Не люди помиляються чи крадуть, чому ми, управлінці, ставимо в непідходящі условия.

Справді, все люди по-своєму прекрасні. А талант керівника полягає у тому, щоб грамотно їх розставити. Бо коли щось неможливо, ніде правди діти, говоримо: «О, Сидоров кретин! О, Сидоров всіх підставив!» А даремно. Якщо ти керівник, не переводь стрілки. Зрозумій кожної людини та постав на такі умови, що його талант найяскравішим чином розкрився. Адже дуже проста. Один твій співробітник хороший і потужний систематизатор, інший пробиває будь-які стіни, третій просто добре фіксує щось і акуратно записує. І якщо ти не виклав ці коштовним камінням в гармонійну мозаїку, тут і починаються людські трагедії, починає розпадатися справу і слабкий керівник каже: «Які ідіоти мої підлеглі, яка слабка команда». Сильний управлінець, навпаки, думає: «Знову я щось врахував, не розгледів у людині якусь особливість. Гідність чи, навпаки, низькість». Академік Корольов, теж великий управлінець, прощав підлеглим будь-які промахи. Навіть некомпетентність. Тільки непорядності не міг простить.

Третій принцип управління з Довганю — це стала турбота про людях.

Будь-який керівник чітко повинен розуміти: так, він очолює велике справа, так, вона потрібна йому особисто, колективу, країні, але з нею поруч працюють живі люди. Не роботи, не безликі виконавці, а мислячі істоти, які, цілком можливо, поглядів свого керівника деякі речі просто більше не разделяют.

Немає нічого кримінального у цьому, що пересічному співробітнику то, можливо абсолютно байдуже, що трапиться з фірмою через 50 років, що з керівництва компанії, скажімо, честолюбні плани: домогтися успіху, заробити багато грошей, піти далі у розвитку нових технологій. В нього своя абсолютно чітка і зрозуміла життя. Своя шкала цінностей. І турбота потрібна їй немає через 50 років, і тепер, сьогодні. Це про такі, як Довгань взагалі піклуватися непотрібно. Кінчені трудоголіки готові спати, у прямому буквальному розумінні, на матрасике чи соломі, було б щодо тепло, і щодня був окраєць хліба. Помилка багатьох керівників, з головою пірнули до своєї управлінські ілюзії і сприймають весь світ довкола себе виключно крізь їх призму, у цьому, що де вони усвідомлюють розрив своїми бажаннями й потребами подчиненных.

У цьому важливо пам’ятати, що немає незначних покупців, безліч неважливих моментів. Кожен — це величезна світ. Але якщо казати про людях, котрі відверто руйнують бізнес: невиправних злодіїв, махрових ледарях, не турбота потрібна, не добір підхожих умов праці, з ними просто потрібно вчасно расставаться…

Четвертий принцип — це згуртована команда. Навіть великий управлінець типу Довганя, але було команди, що працювала поруч із, не було б сподвижників і однодумців, навряд чи вирішив величезну брилу проблем, що виникають в його компании.

Кожна команда обов’язково вибудовується під керівника. Кожне ланка, кожна бригада, кожна фірма чи банк є продовженням якихось духовних чи душевних якостей стоїть найвище людини. Тому, надзвичайно важлива співпричетність команди всьому цих подій. Якщо людей вважають, що це справа, коли всі захоплені єдиною метою, успіх обов’язково прийде. Найскладніше сформувати таку команду. Змусити її повірити у свого «капітана». І коли керівник невпевнений найбільший винуватець успіху, те й від команди годі сподіватися незвичайних подвигов.

П’ятим принципом Довганя є налаштованість «не карати людей».

З Довганем якось стався такий випадок, коли він працював в НТЦ ВАЗу. Разом із з такою ретельністю і самовіддачею ставився на роботу, яке, з якогото формальному приводу, позбавили премії в нещасні 20 рублів. Він це стало таким ударом, викликала такий стрес, ніби то душу наплевали.

Шостою принципом успішного управління, по Довганю, є чинник особистого примера.

Є такі люди, що сидять царьками в себе у офісах, і це здається, що підпорядковані бачить, як вони відносяться до справі. Вони можуть бути випивати у своїй кабінеті, і мені сказати, що поїхали на нараду, а справі, додому спати поїхати. Підлеглі ж у цей час чомусь мають певний них ударно працювати. Навіть якщо взяти такі керівники платитимуть своїм співробітникам в 10−20 разів більше, ніхто й працювати краще в них станет.

Біда, якщо молоді керівники спочатку не зрозуміють, чого чекати зі своїм співробітникам реальної віддачі можна лише тому випадку, і коли ти тримаєш навантаження вдвічі більше. Що потрібно і починає вимагати із себе більше, ніж із інших, і водночас, бути порядною, принциповим. Навіть харчуватися на роботі бажано й усе. І тоді будуть тобі із боку колективу та повагу, й велетенська віддача, і найбільше доверие.

Хоч би яким високопоставленим був би керівник, хоч яких кабінетах перебував, хай і з 10 охоронцями, 100 помічниками і 20 секретарями, простий люд однаково бачать його насквозь.

Сьомим принципом Довганя став принцип некабинетного руководства.

Наївно вважати, що виробничими й іншими процесами можна управляти лише з кабінету. Нічого подібного. Кабінетних керівників немає. Як багато і кабінетного управління. Ефективно управляти можна лише живому справі, безпосередньо дома і живими людьми.

Наступний чинник управління було сформульовано Довганем, як повне делегування обов’язків подчиненным.

Багатьом управлінців це ще звучить дико незрозуміло. Як це? Повна свобода дій підлеглих? Ми керівники, на жаль, часто занадто перестраховуємося. Дергаем людей. А даремно. Доручив людині зробити щось, залиш їй дали спокій, нехай працює. Не заважай, але коли б у курсі подій і грамотно володій ситуацією. Усели співробітнику, що він великий, примусь повірити у свої сили, і він гори буде готовий свернуть!

Володимир Довгань, на додаток до принципу делегувати їм повноваження, сповідує що й принцип компетентності. Відповідно до нього, управлінець зобов’язаний вжитися у процес, на пузі проповзти весь технологічний цикл, як прийняти відповідальність з його контролю.

І не боятися віддавати людям «свою» відповідальність за чи інший фронт робіт. Якщо керівник замикає всю відповідальність у собі, у фірми ніколи подальшого зростання. Довгань сьогодні сягнув того що, делегує цілі структури. Природно, людям, які, з його розуміння, перебувають на місці, пройшли випробування золотим тельцем, хворіють у справі. Вміти делегувати повноваження означає, що сильний керівник і боїшся сильних людей. Головне — вміти розділити керівників на управлінців, які керують людьми, і тих, які управляють процесами. Свого часу Довгань запитував себе: «Як мені навчитися управляти людьми, щоб дійти управлінню процесами. Як зійти наступний щабель?» І це прийшло. У свій время…

Довгань щасливий, якби ті основні засади управління, що він сформулював, стали філософської базою подальшого розвитку молодих підприємців, керівників держави і просто честолюбних хлопців, які б у житті чогось домогтися. Адже все так усе просто. Потрібно лише любити людей, вірити їм, піде у них душу, попри можливе жорстоке розчарування. Але якщо розуміти, що можеш вижити сама і забезпечити сім'ю, а то й удовлетворяешься цим правилом і береш він функції наступного рівня, прагнеш забезпечити виживання десятків, сотень і тисяч людей, ти мусиш чітко усвідомити, що позаяк ти сильніше, усе, що ти робиш, робиться для людей, суспільству. І вже взяв він такий тягар, пам’ятай, відразу ж на тобі відповідальність за долі багатьох людей. І вона дуже великий, ответственность…

Завжди, коли фірма Довганя переживала важкі часи, в нього загнаним у кут мишкою металася у мозку думку, як виплатити зарплату. І він говорив своїм директорам: «Хлопці, в нас у компанії працює 100 людина. У цих 100 співробітників сім'я. Є ще діти, які мають харчуватися і потрібно ходити до школи, є старі, які мають купувати ліки. Не 100 людина, це 100 сімей. Наших сімей…» І вони стискували зуби і завжди виплачували зарплату. Було кілька затримок терміном в один тиждень, але з более.

Одне слово, якщо відчуваєш, що віддати людям душу, серце й, нарешті, гроші, можна братися до управлінню. Але якщо вважаєш, що люди живуть тобі, якщо видушити з них все соки, та був викинути, то тільки й залишається урвати від життя шматок пожирней, а ще через рік-два, підшукати іншу сферу застосування своїм здібностям. На серйозному, довгостроковому бізнесі можна ставити великий і жирний хрест. Ось чому, а то й зрозумів людей, не сформувало з них команду, не жив їм, то завжди будеш приречений на жалюгідне існування. На долю ізгоя, за яким спалені все мосты.

Формула успеха.

Думки, наведені у цьому підрозділі, допомагають Володимиру Довганю в життя. Роздруковані великим шрифтом на окремих аркушах, вони розклеєні у нього всюди — у кабінеті, в спальні, у приймальній. Цей хід на її винахід, він піддивився її в багатьох великих людей. Протягом довгого часу, день у день, щогодини це висловлення налаштовують його підсвідомість, та був і знепритомніла на успех.

«Коли дух роботи у команді вільний і доброзичливий, це справді дає велику енергію, яка передається каждому».

«Деякі люди акумулюють для здобуття права конвертувати їх на гроші, а більш мудрі люди акумулюють щастя у тому, щоб роздати його іншим державам і все-таки мати у изобилии».

«Посій вчинок — пожнеш звичку; посій звичку — пожнеш характер; посій характер — пожнеш судьбу».

«Не бійся високих життєвих цілей: навіть якщо вони високі, твої досягнення завжди йтимуть за ними».

«Тобі дуже легко усміхнутися. Це маленька річ, дає великі результаты».

«Ні кордонів розуму і успіху окрім тих, що ми створюємо собі сами».

«Віра — цей стан розуму, якого можеш досягти: потрібно лише очистити розум від поганого і приготувати його до сприйняття хорошего».

«Думка матеріальна: концентруйся у тому, чого хочеш, і думай про тому, чого желаешь».

«Пам'ятай, ти великий настільки, наскільки великі думки, які тебе занимают».

«Завтра ти будеш тим, що думаєш сегодня».

«Невдача — це план природи підготувати тебе до більшої ответственности».

«Коли тебе чекають на поразка, не утрачай часу, вважаючи втрати. Вважай свої досягнення: побачиш, що вони переважують потерянное».

«Позитивна ментальність притягує удачу».

«Не плач про втрату — Бог ніхто нічого не віднімає, не замінивши. Думай хороше, особливо у важкі времена!».

«Ніхто неспроможна домогтися успіху і утриматися його гребені без приятельського участия».

«Якщо ти зумієш розвинути свідомість успіху, підсвідомість буде позитивно працювати на тебе, коли ти спишь».

«Будь уважний під час виборів друзів. Чужі думки заразливі: негативне ставлення твоїх друзів до чогось може передатися тобі, а ти це навіть не заподозришь».

«Думки хороше поліпшать твоє душевне самопочуття. Те, що надає впливом геть твої думки, впливає і твоє тело».

«Не вмієш прощати, те й сам він не чекай прощения».

«Молитва — твоя основна сила».