Проектирование основних складових процесу управління з функцій планування, організації, мотивації і місцевого контролю для некомерційного освітнього закладу Автошкола — СТМО

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Проектирование основних складових процесу управління з функцій планування, організації, мотивації і місцевого контролю для некомерційного освітнього закладу Автошкола — СТМО (реферат, курсова, диплом, контрольна)

ДЕРЖАВНИЙ КОМІТЕТ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦИИ.

ПО ВИЩОМУ ОБРАЗОВАНИЮ.

Московський Державний Текстильний Університет им.

А.Н.Косыгина.

кафедра менеджменту та молодіжні організації производства.

Курсової проект дисциплине:

" Менеджмент «на тему:

«Проектування основних складових процесу управління з функцій планування, організації, мотивації і функцію контролю для некомерційного освітнього учреждения.

" Автошкола — СТМО ««.

Виконавець: студентка ФЭМ групи 51−96.

Судник Н.Р. Керівник: проф. Павлов А. П.

Москва.

стор. 1.

Введение

…3 2. Характеристика фирмы…4 3. Стратегічне планирование…9 3.1. Місія организации…9 3.2. Цілі организации…9 3.3. Оцінка і аналіз зовнішньої среды…11 3.4. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін организации…14 3.5. Вивчення стратегічних альтернатив…15 3.6. Вибір стратегии…18 3.7. Реалізація стратегічного плана…21 3.8. Оцінка стратегічного плана…22 4. Організація взаємодії і полномочия…23 5. Мотивация…28 6. Контроль…32 7.

Заключение

…35 8. Список використаної литературы…36.

1. Запровадження. Ця робота є проект, направлений замінити поглиблення вивчення функцій управління. Завданням роботи є підставою проектування процесу управління організацією «Автошкола — СТМО ». Проект розроблений з урахуванням процессного підходи до управлінню. Ця концепція розглядає управління як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій. Кожна управлінська функція є процес, оскільки теж складається з серії взаємозалежних дій. Процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації і місцевого контролю, які об'єднані єднальними процесами комунікації і рішення. Планування є одне із способів, з допомогою якого керівництво забезпечує єдине напрям зусиль всіх членів організації до досягнення її наших спільних цілей. Ця функція включає у собі:. аналіз внутрішнього середовища організації, тобто оцінка її сильних і слабких сторін у галузі фінансів, маркетингу, виробництва, наукових і розробки, трудових ресурсів;. аналіз довкілля, який залежить від оцінці чинників, діючих на організацію ззовні (конкуренція, клієнти, закони, політичні чинники, економічних умов, технологія, постачання, соціальні й культурні зміни);. рішення керівників про те, що робити члени організації, щоб домогтися виконання цілей організації. Функція організації полягає у створенні такий структури, яка забезпечувала б виконання плану і досягнення цілей фірми. Цей процес відбувається організує роботу, тобто забезпечує роботу необхідними ресурсами яких і визначає способи його виконання. Мотивація — це процес створення організації спонукальних стимулів кожному за працівника, за яких він прагне досягнення цілей організації. Завданням функції мотивації є виконання членами роботи відповідно до делегованими їм обов’язками відповідно до планом. Контроль — визначення результатів роботи, соизмерение його з планом і виявлення причин розбіжності. Як очевидно з вищесказаного, призначення управління у тому, щоб досягти мети, що ставить собі організація. Тому, від правильності управління залежить, наскільки повно і з якими витратами організація реалізує свої цілі. Це важлива умова виживання фірми за наявності жорсткій конкуренції у сучасній ринкової системе.

2. Характеристика фірми. Загальні відомості про фірму: 1. Недержавне освітнє установа «» Автошкола —.

СТМО «», текстом «НОУ », засновано відповідно до Законом.

РФ «Про освіту «від 10 липня 1992 року й частиною первой.

Цивільного кодексу РФ, прийнятим 21 жовтня 1994 року. 2. Юридична адреса: РФ, 115 230, р. Москва, Каширское шосе, буд. 13, корп. 1. 3. НОУ є юридичною особою, піднімає за мету одержання прибутку, своєї діяльності керується чинним законодавством і йде своєю Статутом. 4. НОУ має круглу печатку зі своїми найменуванням російською, штампи, бланки та інші реквізити. 5. НОУ може від імені укладати договорів, набувати майнових прав, виступати позивачем і відповідачем у суді. 6. НОУ проти неї відкривати свої представництва і філії в.

Російської Федерації за кордоном, керівники яких діють виходячи з доручення, котра видається НОУ.

Усього «Автошкола — СТМО «має шість філій м. Москві: 1. «Каширское »: Каширское шосе, буд. 8, корп. 1. 2. «Орехово »: вул. Маршала Захарова, буд. 27. 3. «Зябликово »: Горіховий проїзд, буд. 35, корп. 4. 4. «Чертаново »: вул. Кіровоградська, буд. 11. 5. «Братеево »: вул. Ключевская, буд. 4, корп. 2. 6. «Кантемировское »: вул. Медикова, буд. 3. 7. НОУ фінансується в цілому або частково учредителем.

Засновниками НОУ «Автошкола — СТМО «являются:

* Спортивно-техническое молодёжное об'єднання (СТМО).

Юридична адреса: РФ, 115 597, р. Москва, вул. Ключова, буд. 4, корп. 2.

Р/р 1 700 486 в КБ «Интерпрогрессбанк «МФО 201 508.

* Комітет із фізкультурі та спорту Південного адміністративного округа.

Юридична адреса: РФ, 115 230, р. Москва, Каширское шосе, д. 8, корп.1.

Р/р 1 700 651 в КБ «Интерпрогрессбанк «МФО 201 508. 8. Кошти НОУ утворюються рахунок добровільних пожертв засновників, спонсорських внесків засновників, і навіть ведення господарську діяльність. 9. НОУ належить до установ додаткової освіти. 10. Освітня діяльність у «Автошколе — СТМО «не належить до підприємницької. НОУ вправі вести підприємницьку діяльність лише доти, оскільки це є досягнення цілей, заради що їх створено, і цих цілей. Прибуток від даної діяльності реінвестується в НОУ, зокрема і збільшення витрат за заробітної плати, з його розсуду. 11. Навчання в НОУ ведеться російською. 12. Послуги з навчання, надані «Автошколой — СТМО », є платними. 13. Термін діяльності НОУ необмежений. Номенклатура надання послуг. «» Автошкола — СТМО «» здійснює курсову підготовку водіїв автотранспортних коштів категорії «» У «». «» Автошкола — СТМО «» надає фізичних осіб такі платні:. повного курсу навчання (до 3-х місяців), до складу якого теоретичний курс за правилами дорожнього руху (ПДР), навчання водінню (32 години) й плату за бензин: 2400 крб.. навчання ПДР (лише теоретичним курс): 600 крб.. навчання водінню (додаткові годинник водіння): 80руб/час. Разів у місяць «Автошкола — СТМО «набирає навчання 6 груп (по одному гуртові на філія), у кожному з яких за 30 людина (всього 180 людина). Навчання відбувається як і ранкових, і у вечірніх групах. Після закінчення навчання слухачам видається свідчення встановленого зразка. «» Автошкола — СТМО «» також здійснює організовану здачу іспитів в ДАІ (Державна Інспекція Безпеки Дорожнього Руху) і дає студентам знижки в літній час у вигляді 10% від повної вартості навчання. Найважливіші фирмы-контрагенты і фірми-конкуренти. «Автошкола — СТМО «немає фирм-контрагентов. Найважливішими конкурентами «Автошколи — СТМО «є інші автошколи р. Москви, які проводять курсову підготовку водіїв автотранспортних коштів категорії «У ». Особливо це ж стосується автошкіл розташованих під Одесою адміністративному окрузі (ЮАО), бо всі філії «Автошколи — СТМО «розташовані щодо них р. Москви. Управлінська персонал. Загальна кількість що працюють у даному об'єднанні становить 46 людина, які виконують такі функціональних обов’язків: 1. Директор (1 чол.) НОУ призначається і звільняється з должности.

Засновником. Виконує такі обов’язки: * забезпечення виконання поточних і найперспективніших планів НОУ; займається питаннями стратегічного менеджменту: прагне забезпечити високу ефективність кожен цей час і перспективу, орієнтується зберегти й зміцнення НОУ; * розпорядження майном НОУ, включаючи його кошти на межах, певних засновником; * здійснює над виконанням трудовий дисципліни і виконанням обов’язків підлеглих посадових осіб; * прийняття та звільнення з роботи персоналу; * без доручення діє від імені НОУ, укладає договору, контракти і забезпечує їхнє виконання, відкриває розрахункові та інші рахунок у банку; * здійснює за правильним і своєчасним оформленням договорів із Москомимуществом, Москомземом тощо.; * підтримує тісні контакти з представниками Муніципальних районів і Адміністративних округів. 2. Заступник директора по навчальної роботі (1 чол.) підпорядковується безпосередньо директору автошколи і виконує усі його розпорядження, що стосуються роботи СТМО і: * відпо-відає планування й організацію, забезпечення процесу за програмою підготовки водійських кадрів категории.

" У "; * спрямовує роботу старшого методиста, начальників філій щодо вдосконалення матеріально-технічної бази; * відпо-відає дотримання внутрішнього розпорядку майстрів виробничого навчання водінню і викладачами; * становить річний план роботи СТМО і плани підготовки водіїв для філій; * щокварталу і наприкінці року підбиває підсумки виконаною навчальної роботи; * веде роботу з відкриттю філій, добору майстрів виробничого навчання водінню і викладацького складу; * відпо-відає вирішення питань, що з навчальним процесом и.

ДАІ; * підписує табель обліку робочого дня підлеглих йому працівників; * бере участь у заходах, які у объединении.

За відсутності директора автошколи виконує його обов’язки. 3. Заступник директора із технічної частини (1 чол.) підпорядковується директора школи і відпо-відає підтримку постійної технічної готовності транспортних засобів, вчасна й якісне проведення ТЕ (технічний огляд) і ремонту, правильну експлуатацію транспорту, й до праці підлеглих йому посадових осіб і структурних підрозділів. Він зобов’язаний: * вести контролю над роботою фахівців технічної служби об'єднання і охороною об'єктів; * вирішувати питання, пов’язані з експлуатацією і ремонтом транспорту; * розробляти заходи щодо попередження дорожньо-транспортних пригод (ДТП) та безпеки руху; * забезпечувати страхування транспортних засобів, проводити розбір аварій, катастроф та інших ДТП; * підписувати договори з охорони об'єктів і техніки; * забезпечувати придбання транспортних засобів, гаражного устаткування й інструмента; * розробляти учётную і отчётную документацію із технічної службі; * брати участь у доборі кадрів з технічних спеціальностями; * не менше рази на місяць перевіряти технічний стан транспортних засобів (щонайменше 50%) із записом до наукового журналу; * зажадати суми з відповідачів за причинённый матеріальні збитки у випадках ДТП; * підписує табель обліку робочого дня підлеглого особового складу. 4. Головний бухгалтер (1 чол.) безпосередньо підпорядковується директору.

СТМО і виконує усі його розпорядження, що стосуються роботи объединения.

Свою діяльність здійснює виходячи з вимог тих нормативних документів уряду Росії. У межах затверджених посадових обов’язків взаємодіє зі державними підприємствами, установами i громадськими організаціями. 5. Бухгалтер-касир (1чел.) безпосередньо підпорядковується головному бухгалтеру. Свою діяльність здійснює виходячи з нормативнорозпорядчих документів, вказівок, розпоряджень головного бухгалтера. 6. Інспектор з кадрів (1 чол.) підпорядковується директора закладу і виконує усі його розпорядження, що стосуються роботи НОУ. Веде може роботу з кадрам, поточне і архівне діловодство, і навіть за завданням директора здійснює над виконанням його доручень. 7. Старший методист (1 чол.) безпосередньо підпорядковується заступнику директора по навчальної роботі, і навіть: * стежить за своєчасним і правильним оформленням навчальної документації на філіях; * здійснює за навчальним процесом груп у філіях; * розробляє рекомендації для вдосконалення учебноматеріальної бази на філіях; * за відсутності заступника директора по навчальної роботі виконує його обов’язки. 8. Методист по навчальної роботі (6 чол.) підпорядковується старшому методистові і виконує такі обов’язки: * здійснює прийом громадян, у НОУ навчання; * перевіряє правильність заповнення робочих аркушів викладачів протягом місяця згідно з розкладом та часописів навчання. 9. Викладач (6 чол.) безпосередньо підпорядковується заступник. начальника по навчальної частини. Він зобов’язаний: * правильно вести навчальну документацію; * ознайомитися з складом групи; * після закінчення занять із групою надавати їх у призначений день, на іспит в ДАІ; * відпо-відає оснащення закріпленого його класу; * відпо-відає якість підготовки учнів закріплених його груп. 10. Старший майстер виробничого навчання водінню (1 чол.) безпосередньо підпорядковується заступник. директора НОУ із технічної частини й виконує роботу: * видає (забирає у міру заповнення) шляхові листки майстрам виробничого навчання водінню (МПОВ); * здійснює за своєчасним і якісним виконанням майстрами (МПОВ) своїх зобов’язань; 11. Майстер виробничого навчання водінню — МПОВ (24 чол.) підпорядковується старшому МПОВ і навчає водінню закріплених його учнів, і навіть зобов’язаний заповнювати шляхові листки у процесі навчання. 12. Механік (1 чол.) підпорядковується заступник. директора НОУ із технічної частини й відпо-відає технічний стан автомобілів, правильну експлуатацію. 13. Автослюсар (1 чол.) підпорядковується заступник. директора НОУ із технічної частини й відпо-відає вчасна й якісне обслуговування може й ремонт транспортних засобів [4]. Структура «Автошколи — СТМО «представлена на рис. 1.

3. Стратегічне планування. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети. Процес стратегічного планування включає у собі чотири основні види управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація політики та організаційне стратегічне передбачення [1, з. 256]. На мал.2 представлена блок-схема стратегічного планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесу стратегічного планування [2].

3.1. Місія організації. При плануванні перших вражень і однією з істотних рішень є вибір цілей організації. Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування — позначається як її місія. Для цієї місії виробляються мети [1, з. 262]. Місія «Автошколи — СТМО »: «Задоволення потреб нашого суспільства та всебічний розвиток особистості шляхом надання додаткової освіти по навчання водінню транспортних засобів категорії «У «лише на рівні, що гарантує високий рівень ймовірності отримання міжнародних водійських прав з правом роботи з найму при професійному і відповідальне ставлення на роботу співробітників організації «.

3.2. Цілі організації. Загальні мети фірми формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Щоб організація домоглася успіху, мети повинні мати такими характеристиками: 1) Цілі мали бути зацікавленими конкретними і вимірними. 2) Цілі повинні встановлюватися у часі, тобто мати термін виконання:. п’ять років і більше — довгострокова мета;. від однієї до п’яти — середньострокова мета;. до один рік — короткострокова мета. 3) Мета мусить бути досяжною. Це необхідне підвищення ефективності організації. 4) Численні мети організації би мало бути взаємно підтримують. Тобто дії і рішення, необхідних досягнення одній меті, нічого не винні заважати досягненню іншого. Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління в тому разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює [2]. Цілі діяльності «Автошколи — СТМО »: 1. Підвищити попит послуги «Автошколи — СТМО «період із 2000 до.

2001 року в 11%. 2. Протягом року підвищення конкурентоспроможності НОУ. Розіб'ємо першу, найважливішу стратегічну (довгострокову) мета на короткострокові і середньострокові. Тоді підвищення до 2001 року в 11% (тобто з 180 до 200 чоловік у місяць) буде здійснюватися рахунок наступного: 1. Запровадження 5%-ных знижок на навчання пенсіонерам, і студентам, що діятимуть протягом усього року (до 2001 року). 2. Посилення реклами: збільшити кількість районів, у яких розклеюватися оголошення і публікація реклами кожного місяця в газете.

" Клієнт ". 3. Організувати продаж навчальної літератури у автошколе, який буде придбати у преподавателей.

Асортимент навчальних посібників, придбаних разів у месяц:

* Правила дорожнього руху РФ (150 шт.).

* Тематичні завдання категорій «А «і «У «(150 шт.).

* Коментарі до тематичним завданням категорій «А «і «У «(150 шт.).

* Екзаменаційні квитки (150 шт.).

* Коментарі до екзаменаційним квитках (150 прим.). 4. Провести відновлення ¼ автопарку протягом шести месяцев.

Рис. 3. Дерево цілей «Автошколи — СТМО ». На рис. 3 представлений перелік завдань, які потрібно здійснити задля досягнення мети НОУ підвищення попиту послуги з навчання. Відповідальними у виконанні з завдань і виконавцями є такі посадові обличчя і працюючі «Автошколи — СТМО »: (НОУ веде оперативний, бухгалтерський статистичний облік своєї фінансової складової діяльності від імені головного бухгалтера бухгалтеракасира. Вони здійснюють необхідні розрахунки визначають актуальність і величину знижок, що може надати своїм споживачам автошкола. Отримані результати головний бухгалтер надає директору. Директор приймає остаточне рішення з урахуванням цих результатів, і навіть проаналізувавши поведінка конкурентів. (Директор приймають рішення у тому, якого виду мусить бути реклама (текстова, з допомогою графіки тощо. буд.), і навіть визначає місце, час і частоту її поширення, здійснює за правильністю проведення рекламної кампанії. Поширенням ж реклами займаються методисти, які розклеюють і розносять по поштовим ящиків оголошення районі розташування свого філії, і навіть домовляються із тодішнім керівництвом кабельного телебачення виділення часу для реклами автошколи. (Впровадженням нововведень займається безпосередньо сам директор. Він оцінює зовнішні внутрішні чинники, що впливають діяльність НОУ, виробляє стратегію, необхідну досягнення мети автошколи, та здійснює контролю над її реалізацією.. За станом автомобілів, що належать НОУ, стежить заступник директора із технічної частини. Автослюсар і механік регулярно повідомляють їй необхідне інформацію про стан транспортних засобів, і своєю чергою приймає (так само) необхідність відновлення чи розширення парку автомобілів автошколи і виносить (не виносить) це запитання до обговорення з директором, котрий приймає решение.

3.3. Оцінка і аналіз довкілля. Після встановлення місії і цілей «Автошколи — СТМО «проведемо вивчення довкілля. Аналіз довкілля є процес, у вигляді якого контролюються зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фірми. Чинники довкілля виділяють сім областей: 1. Економічні чинники: * У результаті інфляції росте платёжеспособный попит, а слідом за і рівноважна ринкова ціна, оскільки пропозицію не встигає за попитом [3, с.106]. Наприклад, якщо інфляції зростатимуть ціни на всі бензин, то збільшитися вартість навчання у автошколе. Оскільки більшість клієнтів НОУ мають фіксований заробіток, отже, за умов інфляції на отримані гроші вони можуть купити по зрослими цінами менше товару, і тим самим попит послуги автошколи снизится.

При явище, зворотному інфляції, — дефляції — ціна знижується, і купівельна здатність грошової одиниці росте. Такий чинник надасть позитивний вплив для досягнення поставлених целей.

" Автошколи — СТМО ": багато людей, що раніше не хотіли, але з могли скористатися послугами автошколи через обмеженості прибутків, такій ситуації реалізують своє бажання і тим самим підвищать попит послуги НОУ.

* «Автошкола — СТМО «виплачує податки, які з нарахованої заробітної платы:

. в пенсійний фонд (28%);

. до пайового фонду обов’язкового соціального страхування (0,2%);

. фонд соціального страхування (5,4%);

. фонд зайнятості (1,5%);

. прибуткового податку (3%).

Якщо автошкола отримує більше, вона у своїй необов’язково використовує нераспределённую чистий прибуток збільшення фонду зарплати. І тут, враховуючи, що податкові ставки фіксовані, сума податків, виплачуваних НОУ, не зміниться. З підвищенням ж зарплати пропорційно виросте й величина податків. Але але це означає, що автошкола і при отриманні досить високого прибутку від своїх послуг повинна повертати фіксовану зарплату. Тут слід враховувати такі чинники, як: інфляція, матеріальне стимулювання працівників тощо. буд. * Зі збільшенням безробіття знизиться число потенційних клиентов.

" Автошколи — СТМО ", оскільки непрацюючий людина має менше змогу реалізації власних потреб, зокрема і з навчання водінню транспортний засіб й отримання водійських прав. Зі збільшенням зайнятість населення підвищується ймовірність зростання послуги автошколи. * «Автошкола — СТМО «не здійснює зовнішньоекономічних операцій, тому такий чинник, як і міжнародний платёжный баланс, неможливо впливає її діяльність. * Курс долара теж впливає для досягнення поставленої мети НОУ, оскільки автошкола пов’язана з здійсненням валютних операцій та немає валютні счета.

(засоби від зовнішньоекономічної діяльності) в банківських та інших кредитних установах. 2. Політичні чинники: * Діяльність «Автошколи — СТМО «безпосередньо залежить від тих нормативних документів місцевих органів, влади регіону та федерального уряду. Наприклад, оперативний, бухгалтерський статистичний облік і звітність НОУ ведеться відповідно до законодавством РФ. * Обмеження за наймом робочої сили в може спричинити деятельность.

" Автошколи — СТМО «так: коли таке обмеження передбачатиме зменшення кількості персоналу НОУ, працював у цей час, це можуть призвести до їх зниження продуктивність праці працюючих (за умови, що їхня кількість стане трохи менше оптимального). Отже, упаде попит послуги автошколи. * Для поставленої мети НОУ зайві довгострокові вкладення та його фінансування. * «Автошкола — СТМО «не здійснює торгових операцій, і тому укладає угод щодо тарифами й торгівлю. 3. Ринкові чинники. * Інтерес до послуги «Автошколи — СТМО «значною мірою залежить від демографічних умов. Відомо, що з бажаючих навчитися водінню багато молоді. Отже, якщо население.

" молодшає «, то попит послуги НОУ зростатиме, якщо «старіє «— падати. * У зв’язку з тим, що іншим автошколам не так важко проникнути ринку, то число конкурентів «Автошколи — СТМО «поступово збільшується. Тому підвищити попит у умовах зростання конкуренції непросто. Потрібно добре знати своїх конкурентів, аби вибрати правильну стратегію і бажання домогтися поставленої мети. * Природно, що найбільша частка які у НОУ становить населення з великим та середнім рівнями доходу. Люди з рівнем доходів нижчий від середнього і низьким навряд чи зможуть скористатися послугами автошколи через обмеженість у засобах. Тому число клієнтів «Автошколи — СТМО «безпосередньо залежить від розподілу доходу населення. 4. Технологічні чинники. «Автошкола — СТМО «не займається виробничої діяльністю, а є освітнім установою і тому залежить від якихось змін — у технології виробництва та технології зв’язку. 5. Міжнародні чинники. «Автошкола — СТМО «здійснює своєї діяльності не більше р. Москви, тому такі чинники, як: діяльність іноземних картелів, зміни валютного курсу, — не впливають для досягнення її цілей. «Автошкола — СТМО «не здійснює виробничу діяльність й немає іноземних інвесторів, тому можливість доступу до сировинних ресурсів і ситуація інших країнах теж загрожують для НОУ. 6. Чинники конкуренції. Найважливішими конкурентами «Автошколи — СТМО «є інші автошколи, теж перебувають у ЮАО р. Москвы.

Одержати інформацію про їхнє діях технічно нескладне трудности.

Оскільки, якщо автошкола-конкурент робить певні кроки збільшення попиту її послуги (наприклад, зниження вартості навчання, запровадження будь-яких знижок для певного контингенту учнів тощо. буд.), вона відбиває це у рекламної кампанії (оголошення газетах і вулицях, реклама з допомогою телевізійного іномовленню). Керівництво НОУ може безперешкодно ознайомитися з такою інформацією, що дозволяє за необхідності прийняти відповідні заходи у тому, аби утримати свої позиції ринку. 7. Чинники соціального поведінки. Сучасне суспільство змінюється, а разом із змінюються звичаї. Жінки США відставати від чоловіків, і конкурують із ними майже в усіх галузях діяльності. Це стосується водіння автомобіля: жінок, які прагнуть одержати водійські права, стає дедалі більше. Для автошколи на такому факті грає позитивну роль, оскільки зростає кількість клієнтів, бажаючих закінчити курси з навчання водінню транспортних засобів категорії «У » .

3.4. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін организации.

Після аналізу довкілля керівництву необхідно визначити, чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і навіть виявити внутрішні слабкі боку, які можуть ускладнити проблеми, пов’язані з зовнішніми небезпеками. Внутрішні перемінні — це ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки організації є створені людьми системи, то внутрішні перемінні, переважно є результатом управлінські рішення. Однак це, зовсім не від означає, що це внутрішні перемінні повністю контролюються керівництвом. Основні перемінні у самій організації, які прагнуть уваги керівництва, це мети, структура, завдання, технологія й люди [1, з. 89].

Слабкі боку НОУ «Автошкола — СТМО »: 1. НОУ надає обмежений асортимент послуг, як і всі автошколи р. Москви. НОУ слід подумати про надання клієнтам додаткових послуг, як-от: організоване проходження медкомісії, надання послуг фотографа, продаж навчальної літератури у автошколе, надання різних знижок для певних сегментів потребителей.

(наприклад, пенсіонерам, і студентам). Це підвищить попит послуги автошколи і її конкурентоспроможність. 2. Ціна послуги «Автошколи — СТМО «не нижче ціни послуги інших автошкіл р. Москви. З одного боку, знизивши оплату за обучение,.

НОУ цим може підвищити попит за свої послуги. Але з іншого боку, це робити невигідно, позаяк у вартість навчання входить оплата за бензин, і подешевшати доведеться рахунок скорочення обов’язкових годин водіння. Це своє чергу повлечёт у себе скорочення, оскільки «Автошкола — СТМО «серед небагатьох пропонує 32 часу навчання водінню, у яких входить у вартість навчання дітей і стоять дешевше, ніж послуги з додатковому водінню. Тому зниження високій вартості послуг для НОУ не актуально. 3. «Автошкола — СТМО «здійснює навчання водінню транспортних засобів категорії «У «автомобілями марок ВАЗ 2105, ВАЗ 2106 и.

ВАЗ 2107. Попри те що, що ці моделі являются.

" класичними ", необхідно поступово оновлювати парк транспортних засобів, замінюючи старі, що з ладу машини новими та застосовуючи автомобілі марок ВАЗ 2108 і ВАЗ 2109.

Сильні боки НОУ «Автошкола — СТМО »: 1. НОУ займає 1% над ринком р. Москви. Але навіть за такій невеликій частці автошкола є прибутковою та конкурентоспроможної, оскільки автомобіль — це одна з найпопулярніших засобів пересування, і попит послуги з навчання водінню транспортних засобів завжди буде. 2. Також надає студентам знижки в літній час в 10% від повної вартості навчання. 3. За бажання клієнта надаються за окрему платню додаткові годинник водіння. 4. Здійснює організовану складання іспитів в ГИБДД.

(Державна Інспекція Безпеки Дорожнього Руху). 5. Щомісяця методист кожного філії дає рекламу по кабельному телебаченню, розклеює оголошення надворі, і навіть розносить рекламу «Автошколи — СТМО «в поштові ящики у районі розташування свого філії. 6. Першорядною метою «Автошколи — СТМО «не отримання прибуток від реалізації послуг, а ефективність операцій із надання додаткової освіти. Необхідно здійснювати контроль фінансового стану, рис і можливостей для ефективності процесу стратегічного планування. Тому не рідше 1 рази на рік ревізійної комісією здійснюється контролю над фінансової та господарської діяльністю НОУ. 7. Інтерес до послуги НОУ піддається сезонним коливань: в тепле сезон, особливо влітку, число клієнтів росте (переважно рахунок студентів). Але дані зміни є значними, і тому число що працюють у автошколе залишається незмінним. 8. Структура «Автошколи — СТМО «полягає в спеціалізованому розподілі праці, тобто робота для людей розподіляється невипадково. Вона закріплена за фахівцями, тобто за тими, хто може виконати її найкраще з погляду організації, як створення єдиного цілого. 9. Директор НОУ дотримується прихильного автократичного стилю керівництва, у своїй орієнтуючись на завдання. Тобто вона піклується про проектуванні завдання й розробці системи винагород підвищення продуктивності труда.

3.5. Вивчення стратегічних альтернатив. Коли керівництво зіставить зовнішні погрози та можливості з внутрішніми силами і слабкостями, він може визначити стратегію, якої була й ітиме. Є безліч варіантів стратегічних альтернатив, жодну з яких може вибрати організація. До основним чотирьох альтернативам ставляться обмежений зростання, зростання, скорочення, і навіть поєднання цих трьох стратегій. ОБМЕЖЕНИЙ ЗРОСТАННЯ. Є стратегічної альтернативою, якої дотримується більшість організацій. Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Застосовується у стиглих галузях зі статичної технологією, коли організація переважно задоволена своїм становищем. Така альтернатива — це найбільш легкий, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. ЗРОСТАННЯ. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищити рівень короткострокових і частка довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Застосовується в динамічно розвинутих галузях з швидко изменяющимися технологіями. Її можуть дотримуватися керівники, котрі прагнуть диверсифікації (розмаїттям номенклатури продукції) своєї фірми. Зростання то, можливо зовнішнім та внутрішньою. Внутрішній зростання може статися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання може бути, у суміжних галузях у вигляді вертикального чи горизонтального зростання (наприклад, виробник набуває оптову фірмупостачальника). Сьогодні найочевиднішій і визнаної формою зростання є злиття корпораций. 1, з. 277] Є кілька різновидів роста:

1. Стратегія концентрованого зростання. З використанням цієї стратегії основну увагу звертається на маркетинг. Фірма намагається поліпшити свій продукт або взагалі почати виробляти новий, не змінюючи у своїй галузі. Що ж до ринку, то фірма шукає можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу нового ринок. Реалізується як стратегии:

1. зміцнення позицій над ринком: фірма прагне з цим товаром цьому ринку завоювати кращі позиции;

2. розвиток ринку: фірма шукає нові ринки для реалізації колишнього товара;

3. розвиток продукту: цього разу вже освоєному ринку фірма упроваджуватиме новий продукт.

2. Стратегія інтегрованого зростання: 4. стратегія горизонтальній інтеграції: у своїй фірма скуповує фірми, що виробляють аналогічну продукцію; 5. стратегія вертикальної інтеграції: фірма набуває чи під контроль структури які перебувають з кінцевим споживачем, тобто одержання контролю над областю збуту і розподілу; 6. стратегія зворотної вертикальної інтеграції: фірма набуває чи під контроль поставщиков;

3. Стратегія диверсифікованого зростання: 7. стратегія концентрической диверсифікації: фірма розвивається з допомогою виробництва нових продуктів, укладених нині у наявному бізнесі; 8. стратегія горизонтальній диверсифікації: у своїй фірма випускає продукцію, технологічно не пов’язану з раніше випущеної, але використовує вже наявні можливості фирмы.

(побічне виробництво); 9. стратегія конгломератной диверсифікації: фірма розширюється з допомогою виробництва нових товарів, але з що з вже виробленими і реалізованими на нових рынках. 2] СКОРОЧЕННЯ. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівників Західної й яку часто називають стратегією останнього кошти, є стратегія скорочення. Для багатьох фірм скорочення означатиме здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У межах альтернативи скорочення то, можливо кілька варіантів. 1. Ліквідація. Найрадикальнішим варіантом скорочення є повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації. 2. Відсікання зайвого (скорочення виробництва). Часто фірми вважають вигідним відокремити від деякі підрозділи чи види діяльності. Відтинаються зайві ділянки виробництва зниження постійних і змінних витрат. 3. Скорочення витрат. При застійної економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності у спробі збільшити прибутку. Знижуються витрати на випуску продукції, оскільки споживач неспроможна оплатити ці витрати. 4. «Збір врожаю». Застосовується стосовно перспективному бізнесу, яка може бути прибутково продано, а може принести доходи під час «збирати врожай підійшов». До стратегіям скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи навіть для порятунку організації. ПОЄДНАННЯ. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, скоріш всього, дотримуватися потужні фірми, активні діяльні в кількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого зростання, розвитку і скорочення [1, з. 278−279]. Ділова стратегія перемагає в тому разі, якщо її основою виступає високий конкурентний перевагу. Існує п’ять загальних стратегій конкурентної боротьби, і зміцнення позицій над ринком: 1. Стратегія лідерства по недоліків (стратегія низьких витрат) полягає в зниженні повних витрат на виробництво на виготовлення товару чи услуги.

Заснована зниженні повних витрат на виробництво на виготовлення товару або ж послуги. Шляхи досягнення переваги по издержкам:

. Робити роботу краще, ніж конкуренти, керуючи чинниками, які визначають рівень витрат у системі ценностей:

* рахунок навчання дітей і досвіду (модифікація устаткування; ноухау);

* поліпшення роботи з постачальниками і споживачами рахунок кращої координації зусиль спільної оптимизацией;

* рахунок кращого географічного положения;

* рахунок повної розвантаження мощностей.

. Виправити ланцюжок виробництва цінностей до об'єднання операцій чи від високовитратних дій в ланцюжку цінностей (економія в усій ланцюжку затрат):

* стандартизація продукции;

* усунення непотрібних прекрас;

* скорочення, наскільки можна, виробничого процесу. 2. Стратегія широкої диференціації. Застосовується, коли стандартні товари не можуть задовольняти покупців, коли потрібно розмаїтість. Диференціація дозволяє обсяг виробництва, підвищити ціну на товар/услугу і поліпшити ставлення до потребителю.

Конкурентне перевагу досягається такими путями:

. Зниження витрат покупця у процесі експлуатації товара:

* скорочення витрат, що з зберіганням товара;

* зниження витрат за у покупателя.

. Збільшити результативність використання товару потребителями:

* пропонувати з великими возможностями;

* підвищити якість продукта;

* дати більше можливості пристосування продукції для потреб (торгівля по затратам);

* зробити товары/услуги чистіше, витонченіше тощо. д.

. Осучаснення товарам специфічних якостей, позволяющихудовлетворить особливі потреби покупців. 3. Стратегія оптимальних витрат. Це гібридна стратегія, яка дає створити особливої цінності для покупця, балансуючи між стратегією низьких витрат і стратегією диференціації. Тобто товар продається за нижчою ціні, але водночас ж ролі, навпаки, якість підвищується, а ціна залишається неизменной.

На тих ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукції нормою, і багато покупців дивляться і ціну й на цінність товару, стратегія оптимальних витрат краще стратегії низьких витрат чи диверсифікації. 4. Сфокусована стратегія, орієнтована на вузький сегмент покупців, джерело якої в низьких витратах і джерело якої в диференціації продукції. Ці стратегії використовується, якщо фірма неспроможна обслужити всіх покупців і змушена задовольняти потреби будь-якого сегмента ринку (наприклад, студенти, пенсіонери чи сегмент по прибутку тощо. д.)[2].

3.6. Вибір стратегії. Коли керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Стратегічний вибір може бути певним і однозначним. У цьому визначають становище галузі, становище фірми і асортимент продукції. Асортимент досліджується з допомогою портфельного аналізу. Тут визначається, який стадії життєвого циклу перебувати кожен вид продукції і на яке співвідношення товарів різних стадіях. Використовується Бостонська матриця. Матриця Бостонській консультативної групи. Спрощена методика визначення становища організації та її виробів стосовно можливостям галузі розробили Бостонській консультативної групою (БКГ). При аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки фірми чи її виробів ринку з темпами зростання всієї господарську діяльність. Консультативна група Бостона в підході до управління портфелем замовлень на товари виявила цікаву залежність між життєвим циклом товару і структурою ринку. Стверджується, що товари (послуги), якими володіє компанія, мають різну частку ринку нафтопродуктів та різні темпи продажів. До того ж лідери ринку (ті, які мають найбільша частка ринку) матимуть значними грошовими надходженнями завдяки економії рахунок більших масштабів виробництва. А товари, реалізація яких йде все швидше, споживатимуть більше коштів (щоб витримати конкуренцію) проти товарами, які перебувають на етапі зрілості, де темпи продажів невеликі. Виходячи з цього, БКГ запропонувала таку схему (рис. 4).

Частка над ринком висока низька |Те|вы|товары «Зірки «|товари «З питанням «| |мп|со|+ + + |+ | |ро|ки|А |З (((| |ст|й |(((| | |а | | | | | |ні| товари «Грошові корови «| товари «Собаки «| | |зк|+ + + |+ | | |ий|В |(| | | |(| |.

Рис. 4. Матриця Бостонській консультативної группы.

Умовні обозначения:

(+ + + великі поступления.

(+ невеликі грошові поступления.

((((великі затраты.

((невеликі грошові затраты.

Портфель «Автошколи — СТМО «входять такі бізнес одиниці: V Послуга А: курс повного навчання (теорія і водіння); V Послуга У: навчання водінню; V Послуга З: навчання лише теоретичного курсу. Після аналізу портфеля інвестицій НОУ було встановлено місце кожної послуг у матриці БКГ (рис. 4): 1. Послуга, А належить до «зіркам »: займає велику частку ринку виробництва і має високий темпи зростання. Дає значний прибуток з високої конкурентоспроможності, але потребує великих обсягів фінансових коштів на просування товару на рынке.

Принаймні того, як розвитку галузі сповільнюється, «зірки «перетворюються на «грошову корову » .

Частку над ринком можна підтримувати підвищити через зниження ціни, рекламу, модифікацію продукту, використовувати інтенсивний метод його распределения.

Основна мета стратегії: підтримати відмітні переваги за умов зростання конкуренції. 2. Послуга У («грошові корови ») займає лідируючу позицію у досить зрілої галузі. Збут дану послугу стабільний і, отже, вона вимагає значних затрат.

" Грошові корови «дають більше коштів, ніж потрібно їх підтримки. Ці кошти роблять розвиток послуг- «зірок «і рівнем послуг «з аналогічним запитанням » .

Основна стратегічну мету: нагадує реклама, періодичні цінові знижки, тобто стимулювання збуту. 3. Послуга З належить до категорії послуг «з аналогічним запитанням », на які припадає маленьку частку ринку що розвивається отрасли.

Відмітні переваги (конкурентоспроможність) поки що туманні. Головний становище над ринком займають конкуренти. Необхідно все увагу доручити підвищення конкурентоспроможності послуги, оскільки він має шанс на успіх. Проте належних капіталовкладень у розвиток конкурентоспроможності цієї послуги вони можуть еволюціонувати до «собакам » .

Основна мета стратегії: продовжити фінансових витратах рух послуги над ринком, активізувати пошуку нових каналів збуту, поліпшити якісні характеристики, знизити ціну; себе або заглиблення з ринку. 4. Портфель «Автошколи СТМО «зовсім позбавлений послуг- «собак », які прагнуть серйозних на неї у разі збільшення їх продажів. Такі товары/услуги відстають на конкурентоспроможність, тобто попри тривале присутність над ринком, не вдалося завоювати свого покупателя.

За наявності таких товаров/услуг пріоритетною стратегією буде деинвестирование, скромне існування себе або заглиблення з ринку. Перевага «Автошколи — СТМО «насамперед у тому, що вона займає досить велику частку ринку, має достатньо оборотних засобів задоволення потреби покупця на належному рівні. Це створює умови для високої конкурентоспроможності над ринком й отримання максимального прибутку для її подальшого розвитку виробництва. Отже, активну роботу над ринком сприяють подальшого зміцнення позицій установи. При виборі стратегії з урахуванням становища фірми і використовуються різні методи: матриця позицій бізнесу, матриця розвитку Стрикленда і Томпсона та інші. Оскільки матриця ТомпсонаСтрикленда розглядає це більш детально, проведемо аналіз НОУ з її допомогою (рис. 5, з. 21). Отже, ринок з надання послуг навчання водінню категорії «У «переповнений, у «Автошколи — СТМО «сильна конкурентна позиція з сильним внутрішнім потенціалом. У цьому становище НОУ далеко ще не настільки погано, щоб звернутися до ліквідації. Високий рівень конкуренції Демшевського не дозволяє продовжити стратегію концентрації в базову галузь. Тому найоптимальнішим представляється впровадження стратегії горизонтальній диверсифікації за одночасного зростання за рахунок відвоювання частка ринку у слабких конкурентів. З огляду на перелічені сильні й слабкі боку «Автошколи — СТМО », і навіть зовнішні чинники, що впливають її діяльність, найбільш преемлемой стратегічної альтернативою для НОУ буде стратегія диверсифікованого зростання. Автошкола існує над ринком послуг, протягом кілька років, займає стабільне ситуацію і є прибутковою. Але за умови зростання конкуренції зберегти свої і особливо збільшити їх все важче. Виходячи з аналізу портфеля послуг НОУ очевидно, що з досягнення поставленої мети доцільно проведення стратегії горизонтальній диверсифікації. Узятий варіант розгортається поставленим перед підприємством целям.

Рис. 5. Матриця Томпсона-Стрикленда. 3.7. Реалізація стратегічного плану. Стратегічне планування набуває сенс тоді, як його реалізується. Успішна реалізація плану вимагає розробки короткострокових і довгострокових програм, політики, тактики, процедур і керував, і навіть розробки бюджету. Приблизно так, як керівництво виробляє короткострокових цілей, узгоджувалися з довгостроковими, воно розробляє і короткострокові плани, узгоджувалися з довгостроковими. Такі короткі стратегії називаються тактикою. Тактику розробляють у розвиток стратегії. У нас саме стратегія майже завжди розробляється, тактика часто виробляється лише на рівні середньої ланки. У цьому тактика розрахована більш короткий час, тому тактичні результати швидше виявляються. Стратегічний план розбивається за літами. Оскільки економічна ситуація постійно змінюється, то застосовується еластичне (адаптивне) планування, яке передбачає щорічну корекцію планів. Тактичний план перший квартал 2000 года:

1. Домовитися з постачальниками про закупівлю навчальної літератури (див. з. 10).

2. Забезпечити публікацію реклами автошколи з газети «Клієнт » .

3. Виділити кошти, необхідних реалізації у перших двох пунктів. Після складання довгострокових і тактичних планів необхідно розробити додаткові орієнтири. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики. Політика є загальне керівництво для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Зазвичай формулюється на тривалий час. Цілі «Автошколи — СТМО «безпосередньо пов’язані про те, щоб всебічно розвинути особистість шляхом можливості отримання додаткової освіти. Тому НОУ здійснює політику швидкого, але у водночас якісного навчання рахунок високої кваліфікації працюючого персоналу. Наприклад, при прийомі на посаду інструктора з водіння, чи МПОВ, обов’язково наявність стажу роботи водієм транспортних засобів категорії «У «з правом за наймом щонайменше трьох років та наявність спеціального технічного освіти. Також здійснює політику збереження робочих місць, що дуже важливо у час при нестабільної економічної ситуації країні. Для керівництва управлінськими діями однієї політики недостатньо. І тут керівництво розробляє процедури. Коли ситуація після ухвалення рішення часто повторюється, керівник застосовує вже випробуваний спосіб дії і виробляє стандартизовані вказівки. Процедура описує дії, які слід зробити у певній ситуації. Так, під час запису клієнта навчання в автошколу необхідно переконатися у його платёжеспособности і наявності необхідні документи. Коли керівництво хоче обмежити дії працівників, щоб гарантувати виконання конкретні дії конкретними способами, вона становить правила. Правила точно визначають, що має бути зроблено на специфічної одиничної ситуації. Правила від процедур тим, що вони розраховані на конкретне запитання і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність кількох, пов’язаних між собою дій. Правилом «Автошколи — СТМО «є прийняття навчання лише повнолітніх фізичних осіб. Після розробки тактики, політики, процедур і керував розпочинають оцінці стратегічного плана.

3.8. Оцінка стратегічного плану. Стратегічне планування — це процес, який має постійно підтримуватися, стимулюватися оцінюватися керівництвом. Оцінка стратегії проводитися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінювання використовують у ролі механізму зворотний зв’язок для коригування стратегії. Щоб ефективної, оцінка повинно бути системно і безупинно. При оцінці процесу стратегічного планування слід вирішити п’ять питань. 1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації? Стратегія, обрана для «Автошколи — СТМО «є сумісної з можливостями підприємства. Оскільки НОУ фінансується засновниками, те в нього є можливість запровадження нового товару, проведення ефективної рекламної кампанії уряду й відновлення автопарку. Усе це дозволить реалізувати стратегію горизонтальній диверсифікації праці й можливість знайти нових споживачів на свої послуг. 2. Чи передбачає стратегія допустиму рівень ризику? Певний ризик у впровадженні нового товару, але ретельні дослідження відділом маркетингу переваг споживачів, показують підвищення попиту послуги за умови додаткової продажу навчальної літератури поруч із навчанням. 3. Чи має організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? Як мовилося раніше раніше «Автошкола — СТМО «фінансується засновниками, і навіть отримує прибуток від своєї діяльності. Тому НОУ має потрібні кошти й можливості щодо обраної стратегії. 4. Враховує чи стратегія зовнішні небезпеки, і можливості? При виборі стратегії враховувалися зовнішні погрози та можливості. Рішення про проведення стратегії горизонтальній диверсифекации було прийняте після вивчення конкурентів, яке засвідчило, що це стратегія забезпечить підвищення попиту послуги підвищить конкурентоспроможність НОУ. 5. Чи є ця стратегія найкращий спосіб застосування ресурсів фирмы?

Обрана стратегія кращий способом застосування ресурсів фірми, оскільки за її виборі враховувалися сильні й слабкі боку автошколи і соціальне становище довкілля, про що вже зазначалося вище. Можна було застосувати й інші стратегії, чи їх поєднання. Та й після докладного аналізу виявили, що стратегія горизонтальній диверсифікації оптимальна задля досягнення поставленої цели.

3.9. Організація взаємодії і відповідних повноважень. Щоб плани були реалізовані, хтось має фактично виконати кожну із завдань, що випливають із цілей організації. І тому керівництво зобов’язане знайти ефективний засіб поєднання ключових змінних, характеризуючих завдання й людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішення цього завдання. Мотивація контроль також грають істотну роль забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес є функцію, яка найочевидніше постає так і безпосередньо пов’язані з систематичної координацією багатьох завдань і, формальних взаємовідносин людей, їх виконують. Організація — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом задля досягнення його цілей. Існують дві основні аспекти організаційного процесу. Одним є розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. Інший аспект устрою організації, більш фундаментальний, — взаємовідносини повноважень, пов’язуваних вище виробництво з нижчими рівнями працюючих, і забезпечують можливість і розподілу і координації завдань. Засобом, з якого керівництво встановлює відносини між рівнем повноважень, є делегування. Делегування — це передача завдань й розширенні повноважень особі, яке приймає себе відповідальність право їх виконання. Воно представляє собою засіб, з якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, що їх виконані для досягнення мети всієї організації. Якщо істотна завдання делегували іншій людині, керівник змушений виконуватиме її сам. Це, звісно, у часто просто неможливо, оскільки час й уміння керівника обмежені. У повному розумінні слова делегування є акт, що перетворює людини у керівника. Відповідальність є зобов’язанням виконувати наявні завдання й відповідати право їх задовільне вирішення. Під зобов’язанням ми розуміємо те що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду у організації. Фактично, індивід укладає угоду з організацією виконання завдань цій посаді натомість отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відпо-відає результати виконання завдання до того, хто передає йому повноваження. Важливо усвідомити, що делегування реалізується лише тоді прийняття повноважень, та власне відповідальність може бути делегували. Керівник неспроможна розмивати відповідальність, передаючи її подчинённому. Хоча обличчя, чиє відповідальність за рішення какоё-либо завдання, не зобов’язане виконувати її особисто, воно залишається відповідальних задовільний завершення роботи. У випадку великих фундацій керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Проте, вони несуть відповідальність за справи фірми і «своїх підлеглих. Якщо передбачається, що якийсь обличчя прийме відповідальність за задовільний виконання завдання —організація повинна надати їй необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегувати їм повноваження разом із завданнями. Повноваження є обмежений право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не індивіду, який займає їх у даний момент. 1, з. 308]. У цьому делегування реалізується лише тоді прийняття повноважень, а відповідальність може бути делегували. Необхідно відрізняти поняття повноважень і місцевої влади. На відміну від повноважень, влада є реально зможе діяти чи можливість проводити ситуацію. Є певні принципи делегувати їм повноваження: 1. Принцип діапазону контролю: є певні норми керованості, відповідно до якими, необхідно встановлювати чисельність підлеглих одному керівнику. 2. Принцип фіксованою відповідальності: відповідальність не делегується. 3. Принцип відповідності правий і обов’язків: надані виконавцю права повинні повністю забезпечувати виконання покладених нею обов’язків. 4. Принцип передачі відповідальності більш низький рівень: передача повноважень і персональної відповідальності за вирішення завдань на максимально низький з метою вивільнення керівника на вирішення найважливіших завдань. 5. Принцип звітності по отклонениям: підлеглий звертається до лише тоді появи відхилень від виконання поставлених проти нього завдань, про успішне виконання не сигналізує. 6. Принцип єдиноначальності: у підлеглого має бути лише один начальник.

Обов’язки кожного працівника мають бути обкреслені. Існують два типу відносин між рівнями повноважень: лінійні і штабні. Лінійні повноваження — повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглому і далі решти підлеглим. Ці повноваження дають керівнику правом брати рішення одноосібно. Працівники, мають штабні повноваження немає права розпоряджатися ресурсами чи люди, вони є штабний апарат. Цей апарат буває трьох типів: консультативний, обслуговує і особистий. Консультативний апарат призначений для надання компетентної консультації з різним питанням. Обслуговуючий апарат забезпечує, виконує різні функції, які полегшують керівника. Особистий апарат складається з секретаря і помощника. 2] Вибір структури. Є різноманітні види структур управління організації: лінійна, функціональна, линейно-функциональная, адаптивна і дивизиональная. Лінійна структура забезпечує принцип єдиноначальності, та заодно навантажує керівника виконанням обов’язків, потребують різних навичок, що знижує ефективність його роботи. Функціональна структура передбачає розподіл організації на окремі функціональні блоки, що забезпечує спеціалізацію робіт. Линейно-функциональная структура полягає в розподілі організації виконуваних функцій, у своїй кожен із блоків управляється по лінійної системі, тобто за збереженні принципу єдиноначальності. Адаптивна структура застосовується у галузях дуже швидко інноваційних процесів, що потребує великої мобільності організації. Можливо створення проектної організації, яка створюється для реалізації конкретного проекту, і матричної при поєднанні проектної і функціональної структури. Дивизиональная структура передбачає розподіл організації на елементи і блоки за видами товарів чи послуг, групам покупців чи географічним регіонам. Застосовується для великих підприємств, коли традиційна структура не може справлятися відносини із своїми функціями. «Автошкола — СТМО «має линейно-функциональную структуру управління (рис. 1, з. 8). За такої структурі управління зберігається перевагу лінійної структури як принципу єдиноначальності, і функціональної структури як спеціалізації управління. У цьому дана структура має і кілька недоліків. По-перше, така структура перешкоджає запровадження інновацій, й різноманітні зміни потребують значних зусиль керівництва. По-друге, сегментація підсистем викликає їх надмірну замкнутість, що перешкоджає функціонуванню організації, як єдиної системи. По-третє, структура носить централізований характер, що викликає перевантаження вищого керівництва та вимагає спеціального налагодження прямих зв’язків підсистем. По-четверте, створюються обмежені спроби з підготовки керівників вищого уровня.

У «Автошколе — СТМО «мають місце елементи раціональної бюрократії, що мають такі характеристики:

1. Чітке поділ труда.

2. Ієрархічність рівнів управления.

3. Наявність стрункої системи правив і стандартов.

4. Дух формальної знеособленості. 5. Наймання працювати відповідно до технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних увольнений.

Негативні властивості бюрократичної системи: перебільшення значимості стандартизованих правил, процедур і норми, які забезпечують виконання співробітниками своїх завдань, виконанні запитів інших підрозділів, і навіть взаємодію Космосу з клієнтами. Це спричиняє втрати гнучкості поведінки. При виборі оптимальної структури управління розглядають таку послідовність розробки структури: 1. Розподіл організації з горизонталі на широкі блоки. Структура «Автошкола — СТМО «за горизонталлю ділиться ми такі блоки: фінанси і експлуатація. Лінійними підрозділами є фінанси і експлуатація, інші ж підрозділи є штабними, оскільки їхня діяльність є допоміжної керівництво НОУ. 2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює мета підрозділів, виробляє подальше розподіл більш дрібні організаційні підрозділи ще ефективне використання спеціалізації й у запобігання перевантаження керівництва. Виділимо ланцюг підпорядкованості однієї зі блоків на прикладі методиста: директор

(заступник директора по навчальної части.

(старший методист.

(методист Лінійними повноваженнями мають директор, заступники директора по навчальної частини й по транспорту, головний бухгалтер, старший методист і старший МПОВ. Штабними повноваженнями має інспектор з кадрів, викладачі по ПДР, автослюсар, механік й майстра виробничого навчання водінню (МПОВ). 3. Определение посадових обов’язків. І тому використовується посадова інструкція, яка передбачає визначення завдань, а також можливостям використання коштів і. Встановлює в кожному робочому місцю конкретні завдання, повноваження президента і відповідальність. Наприклад розглянемо посадову інструкцію для заступника директора по навчальної частини. Посадова інструкція заступника директора по навчальної частини. 1. Найменування посади: заступник директора по навчальної частини. 2. Посадова мета: планування, організація та забезпечення процесу за програмою підготовки водійських кадрів категорії «У ». 3. Посадові задачи:

* спрямовує роботу старшого методиста, начальників філій щодо вдосконалення матеріально-технічної базы;

* відпо-відає дотримання внутрішнього розпорядку майстрів виробничого навчання водінню і преподавателями;

* становить річний план роботи СТМО і плани підготовки водіїв для филиалов;

* щокварталу і наприкінці року підбиває підсумки виконаною навчальної работы;

* веде роботу з відкриттю філій, добору майстрів виробничого навчання водінню і викладацького состава;

* підписує табель обліку робочого дня підлеглих йому работников;

* бере участь у заходах, які у объединении.

За відсутності директора автошколи виконує його обов’язки. 4. Посадова компетенція: вирішення питань, що з навчальним процесом й екзаменів в ДАІ. 5. Посадовий ранг: керівник відділу з навчальної роботі. 6. Посадова субординація: директор начальником. 7. Безпосередньо підлеглі: старший методист і викладачі по.

ПДР. 8. Посадовий заступник: старший методист. 9. Співпрацювати зі іншими ділянками: координує діяльність із заступником директора із технічної частини вчених у цілях забезпечення якісного та необхідність своєчасного навчання клієнтів. 10. Вимоги до займаній посаді: 1. Вище чи середня спеціальна освіта по автомобільної чи автотракторної спеціальності. 2. Багаторічний досвід роботи у цій галузі із планування та молодіжні організації навчального процесса.

3. Товариськість, професійна компетентність як руководителя.

10. Мотивація. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботи й змушувати людей виконувати її. Він втілює свої рішення на справи, застосовуючи практично основні засади мотивації. Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей чи цілей організації. Є різноманітні способи мотивування: * покарання; * заохочення; * стимулювання; * переконання. У основі впливу на людини лежить задоволення його потреб. Так, при покарання людині відмовляють в його потреби, а при заохочення, стимулюванні, переконанні ефективна робота заохочується задоволенням будь-якої потреби. Тому завдання керівника у тому, щоб максимально задовольнити людській потребі, що він на свій чергу виконав роботи з найкращими результатами. Мотив — це спонукальна причина, привід якогоабо дії. Він перебуває всередині людини, індивідуальний і багатьох зовнішніх й наявність внутрішніх чинників. Мотив визначає не тільки, що робитиме людина, а й як він виконувати завдання. Поведінка людини визначається не одним мотивом, які сукупністю. Є певна ієрархія мотивів людини, яка динамічне, змінюється у часі. Є різноманітні теорії мотивації. Так, прибічники політики батога і «медяника вважають, що людина використає будь-яку можливість підвищення свого економічного становища, і це служить мотивом його роботи. Це правда під час тяжких умов життя. Цю політику застосовував Тейлор, і він також зауважив її вади. Сучасні теорії мотивації намагаються вирахувати потреби, які спонукають людей до дії. Найбільш помітні концепції створили Абрахам Маслоу, Фредерік Герцберг і Девід МакКлелланд. Створюючи теорію мотивації, Маслоу визнавав, що мають масу різноманітних потреб, але думав, що це потреби можна розділити п’ять основних категорій: 1. Фізіологічні потреби є необхідні выживания.

Вони включають потреби у їжі, відпочинку і сексуальні потреби. 2. Потреби безпечно і відчуття впевненості у майбутньому включають потреби у захисту від небезпек навколишнього світу і відчуття впевненості у цьому, що фізіологічні потреби задовольняться у майбутньому. 3. Соціальні потреби чи потреби у причетності. 4. Потреби у повазі. 5. Потреби самовираження. Фізіологічні потреби й потреби безпечно є потребами нижчого рівня, соціальні потреби, потреби у вираженні і самовираженні - вищого рівня. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найпотужнішим визначального чинника у людини, мусить бути задоволена потреба нижчого рівня. І хоча у даний момент одне з потреб може домінувати, діяльність людини стимулюється як нею. Щоб мотивувати певного людини, керівник має дати можливість задовольнити його найважливіші потреби у вигляді такого образу дій, що сприяє досягненню цілей всієї організації. У результаті можна дійти невтішного висновку, що керівник має старанно вивчати потреби підлеглих. І, оскільки потреби змінюються, необхідно змінювати та мотивацію. Способи задоволення потреб вищих рівнів: |Соціальні потреби: | |Давати співробітникам таку роботу, яка б їм спілкуватися. | |Створити на робочих місць дух єдиної команди. | |Проводити з підлеглими періодичні наради. | |Не руйнувати неформальні групи, якщо де вони завдають шкоди | |організації. | |Створювати умови для соціальної активності членів організації за її межами | |рамок. | |Потреби у повазі: | |Пропонувати підлеглим більш змістовну роботу. | |Забезпечити їм зворотний позитивну зв’язку з досягнутими результатами. | |Високо оцінювати і заохочувати досягнуті підлеглими результати. | |Залучати підлеглих до формулюванні цілей і виробленні рішень | |Делегувати підлеглим додаткові правничий та повноваження. | |Просуватиме підлеглих службовими східцями. | |Забезпечити навчання і перепідготовку. | |Потреби в самовираженні: | |Забезпечити підлеглим можливість навчання дітей і розвитку на розкриття їх | |потенціалу. | |Давати підлеглим складну і отримувала важливу роботу, що вимагає повної віддачі. | |Заохочувати і розвивати у підлеглих здібності. |.

Основним недоліком цієї теорії і те, що їй зірвалася врахувати індивідуальні відмінності людей. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він має відчувати їх потреби. Інший моделлю мотивації, робила основний упор зроблено на потреби вищого рівня, була теорія МакКлелланда. Він вважає, що для людей притаманні три потреби: влади, успіху та причетності. Потреба влади виражається як прагнення впливати інших людей. Люди з потребою при владі проявляються як відверті й енергійні люди й не бояться конфронтації і які відстоюють свої позиції. Вони хороші оратори й вимагають підвищеної уваги. Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, а процесом доведення роботи до завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких готові взяти він відповідальність за прийняття рішення і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Люди з розвиненою потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, яка давати їм великі можливості соціального спілкування. У другій половині 1950;х років Герцберг розробив ще одне теорію мотивації. Він виділив дві категорії: «гігієнічні чинники» і «мотивації», що впливають роботу. Гігієнічні чинники пов’язані з довкіллям, у якій триває робота, а мотивація — з характером і сутністю роботи. За відсутності чи недостатньою ступеня присутності гігієнічних чинників в людини виникає незадоволення роботою. Проте, якщо вони достатні, то самі в собі не є викликають задоволення роботою та що неспроможні мотивувати особи на одне щось. Відсутність чи неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою. Але це їх наявність викликає задоволення і мотивує працівників для підвищення ефективності своєї деятельности.

I. Гігієнічні факторы:

* політика фірми і администрации;

* умови работы;

* заработок;

* міжособистісні стосунки з начальством, колегами, і подчинёнными;

* ступінь безпосереднього контролю над работой.

II. Мотивации:

* успех;

* просування по службе;

* визнання ще й схвалення результатів работы;

* високий рівень ответственности;

* можливість творчого і ділового роста.

Найприйнятнішою теорією мотивації і з погляду є теорія Маслоу. Для працівників «Автошколи — СТМО «найактуальнішими є фізіологічні потреби й потреби у позиційному захисті та безпеки, позаяк у умовах економічного спаду людини у першу чергу турбує проблема виживання, стабільності гарантій у майбутнє. При цьому соціальні потреби втрачають своєї важливості, оскільки у цьому установі діє сплотившийся колектив, завданням якого не лише власний добробут, а й досягнення поставленої мети. А потреби у повазі і самовираженні також впливають на поведінка співробітників, оскільки персонал автошколи складається з кваліфікованих працівників, що у творчої праці і визнання своїх досягнень. Директор НОУ самостійно визначає форму і системи оплати праці, розмір доплат і надбавок, премій та іншими виплатами, і навіть порядок компенсації інфляційного підвищення цін [4]. За порушення трудовий дисципліни роблять догану, за прогули позбавляють премий.

Задоволення потреб у безпеки здійснюється шляхом регулярних відрахувань до пенсійні фонди й проведення автошколе політики збереження робочих місць постійному рівні. При цьому всяка творча ініціатива заохочується, досягнення одобряются загальних зборах. Для управлінського персоналу процес стимулювання продуманий погано й потребує вдосконалення. То в керівників держави і співробітників управління залишається незатребуваним творчий потенціал. Для працівників неуправленческого рівня система задоволення потреб вищого порядку організована неефективно. Тому треба дати співробітникам можливість творчого розвитку, підвищення свою кваліфікацію на спеціальних курсах. Це одного боку, підвищить ефективності роботи організації та, з іншого — дозволить управлінському персоналу реалізуватися у себе й удосконалювати свої знання і набутий навыки.

11. Контроль. Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, що вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішну діяльність. Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певній політики, процедур і керував. Насамперед, його по відношення до трудовим, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже відбувається і зазвичай виробляється у вигляді контролю роботи підлеглого безпосередньо начальником. Заключний контроль здійснюється по тому, як робота завершено чи минув відведене неї час. Поточні й заключний контроль грунтуються на зворотних зв’язках. Управляючі системи у створенні мають разомкнутую зворотний зв’язок, оскільки керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характеру її роботи. Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у цьому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. * Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених у разі планування. * З другого краю етапі порівняння показників функціонування, з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, лише суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане неекономічною і нестійкою. * Наступний етап — вимір результатів — є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати із наперед заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно зробити. Такими діями може бути зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системи. Контроль часто надає сильний вплив на поведінка системи. Невдало спроектовані системи контролю може зробити поведінка працівників орієнтованим ними, тобто люди йти до задоволенню вимог контролю, а чи не до досягнення поставлених цілей (поведінка, орієнтоване для контролювання). Такі впливу також можуть призвести до видачі зрадливої информации. 1, с.423] Щоб уникнути ненавмисного негативної дії контролю на поведінка співробітників отже, підвищити його ефективність слід (Ньюменом) дотримуватися наступних рекомендацій: 1. Встановлювати осмислені стандарти, сприймані сотрудниками.

Люди повинні відчувати, що стандарти, використовувані з оцінки своєї діяльності, справді досить повно і тому об'єктивно відбивають їх роботу. З іншого боку, вони мають розуміти, чому і як вони допомагають своєї партії у досягненні її інтегральних цілей. 2. Встановлювати двостороннє спілкування. Якщо в підлеглого виникають проблеми і системи контролю, те в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не побоюючись, що напередодні керівництво образиться цього. 3. Уникати надмірного контролю. Керівництво на повинен перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це завжди буде поглинати все їх звернути увагу, і призведе до повного безладдя й краху. 4. Встановлювати жорсткі, але досяжні стандарти. Під час розробки заходів контролю важливо прийняти до уваги мотивацію. Чітку і ясний стандарт часто створює мотивацію тому, що каже працівникам, що ж чекає від нього організація. Проте до мотиваційної теорії очікування, можна мотивувати людей працювати задля досягнення лише з тих цілей, що вони схильні вважати реальними. 5. Винагороджувати досягнення стандарту. Якщо керівництво організації хоче, щоб працівники побували мотивовані на повну самовіддачу у сфері організації, він повинен справедливо винагороджувати за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чітка взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо працівник не відчуває такого зв’язку чи відчувають, що винагороду несправедливо, їх продуктивність у майбутньому може упасть. 1, с.408- 409] Поведінка людей, природно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати свою справжню завдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кількома важливими властивостями: * Контроль повинен мати стратегічний характер, тобто підтримувати загальні пріоритети організації та та підтримувати їх. * Орієнтація на результати: кінцевою метою контролю не у цьому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти виявити проблеми, суть у тому, щоб вирішити свої завдання, які стоять перед організацією. * Контроль має відповідати контрольованому виду деятельности.

Вони повинні об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що справді важливо. * Своєчасність контролю, що полягає над винятково високої швидкості чи частоті його проведення, тоді як у часовому інтервалі між проведенням вимірів чи оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явища. * Контроль, як і плани, має бути досить гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів нечасто трапляються пов’язані з необхідністю серйозних змін — у систему контролю. * Найефективніший контроль — це найпростіший контроль з погляду тих цілей, котрим він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. * Економічність контролю: будь-який контроль, що стоїть більше, що вона дає задля досягнення цілей, не покращує контролю за ситуацією, а спрямовує роботу з хибним шляхом, що ще одним синонімом втрати контролю. Коли організація втілює свій бізнес закордонних ринках, функцію контролю набуває додаткову ступінь складності. Контроль в міжнародному масштабі є особливо важким справою зза значної частини різноманітних галузей роботи і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників до штабуквартирі організації та по закордонах. Особливо важливим є не покладати на іноземних управляючих відповідальність за вирішення тих проблем, що від них залежать. «Автошкола — СТМО «здійснює попередній контроль. Для працівників, прийнятих працювати в НОУ, встановлено мінімально припустимий рівень освіти та (чи) стаж роботи у цій галузі, і навіть перевіряються документи і, представлені найманими. Наприклад, інструктор з навчання водінню повинен мати стаж роботи водієм категорії «У «за наймом щонайменше трьох років; викладачеві по ПДР (правилам дорожнього руху) до роботи на автошколе необхідно середню спеціальну чи вищу освіту по автомобільної чи автотракторної спеціальності. Інші працівники також має мати середню спеціальну чи вищу освіту в відповідності зі своєю посадою. Контроль у сфері кваліфікації здійснюється і за призначенні працівника більш високу посаду. Цей контроль здійснює інспектор з кадрів. Також попередній контроль здійснюється методистами при прийомі громадян навчання у автошколу: прийом фізичних особи не молодший 18 років попри наявність усіх необхідні документи і тільки після оплати навчання. Контроль за фінансової та господарської діяльністю НОУ здійснюється ревізійної комісією. Головний бухгалтер контролює надходження, нарахування і перерахування коштів у різні фонди. Бухгалтер-касир здійснює за надходженням оплати. Усі контрольовані показники вимірюються в грошовому вираженні (тис. крб). У результаті навчання ведеться поточний контролю над своєчасним проходженням занять із навчання теорії (здійснюють методисти) і водінню (здійснює головний МПОВ). Заступник директора по технічну частину веде поточний контролю над експлуатацією і станом транспортних засобів. Заключний контроль здійснюється після проходження повного курсу навчання: наявність необхідні документи, здавання внутрішніх іспитів з теорії і водінню. Це робить заступник директора по навчальної частини. Принципова контроль за рівнями управління роботи «Автошколи — СТМО «з прикладу контролю над здійсненням навчання: 1. При прийомі навчання методист засвідчується в повнолітті клієнта, у його придатності до навчання (за надаваною медичної довідці), приймає гроші навчання — попередній контроль. 2. Викладач здійснює поточний контроль, зазначаючи відвідуваність клієнта на теоретичних заняттях у журналі. МПОВ під час навчання водінню заповнює картку, враховує кількість годин водіння. 3. Заступник директора по навчальної частини стежить за проходженням навчання клієнти на суворо поставлені терміни, за своєчасної здаванням внутрішніх іспитів, у результаті, за організацією проходження іспитів в ДАІ, тобто здійснює заключний контроль. Процес контролю у «Автошколе — СТМО «налагоджений добре, що дозволяє відразу ж потрапити визначати збої у роботі та його причини. На встановленні системи контролю процес організації управління завершується. У результаті прийнято всіх заходи задля забезпечення ефективнішої роботи даного учреждения.

Укладання. У цьому курсовому проекті розроблено питання управління некомерційного освітнього закладу «Автошкола — СТМО », яку здійснює курсову підготовку водіїв автотранспортних коштів категорії «» У «». Місія «Автошколи — СТМО »: задоволення потреб нашого суспільства та всебічний розвиток особистості шляхом надання додаткового освіти нав-чання водінню транспортних засобів категорії «У «лише на рівні, що гарантує високий рівень ймовірності отримання міжнародних водійських прав з правом роботи з найму при професійному і відповідальне ставлення на роботу співробітників організації. У разі зростання конкуренції автошкола вибрала стратегію горизонтальній диверсифікації (приєднання або створення структур, які виробляють нові нехарактерні товари). Вибір стратегії був здійснено після докладного аналізу чинників зовнішньою і внутрішньою середовища, з з урахуванням сильних позицій НОУ та її недоліків. Після оцінки стратегічного плану виявили, що це стратегія є найкращий спосіб застосування ресурсів учреждения.

Задля ефективної реалізації стратегічного плану була обрано линейно-функциональная структура управління й установлено тепер взаємовідносини повноважень різних рівнів. Також у як приклад наведено посадова інструкція заступника директора по навчальної частини й розглянуто його взаємодію Космосу з директором по принципу «управління з целям».

Також розглянуті системи мотивації працівників автошколи. Виявлено існуючі недоречності і запропоновані шляху їхнього ликвидации.

У розділі контролю розглянутий процес здійснення контролю на конкретні приклади й приведено основні засади його проведення. Методичне проходження описаним етапах процесу організації управління з урахуванням наведених рекомендацій має забезпечити максимальне виконання цілей, поставлених перед НОУ «Автошкола — СТМО » .

5. Список використаної литературы.

1. Мескон М. та інших. Основи менеджмента.—М.: видавництво «СПРАВА » ,.

1998.—701с. 2. Павлов А. П. Лекції за курсом «Менеджмент » .—М., 1999. 3. Райзберг Б. А. Введення у экономику.—М., 1992.—130с. 4. Статут НОУ «Автошкола — СТМО » .—М., 1995. 5. Економіка / підручник під редакцією до. е. зв., доц. А. С.

Булатова.—М.: видавництво БЭК, 1996. — 605 з. 6. Фатхутдинов Р. А. Виробничий менеджмент, М.: 1997.— 260 с.

———————————;

Оцінка і аналіз зовнішньої среды.

Управлінське обстеження сильних і слабких сторон.

Цілі организации.

Місія организации.

Контроль реалізації стратегічного плана.

Реалізація стратегии.

Вибір стратегии.

Аналіз стратегічних альтернатив.

Оцінка стратегии.

Підвищення попиту послуги автошколы.

Проведення ефективних маркетингових мероприятий.

Оновлення парку транспортних засобів категорії «У «.

Запровадження знижок послуги для певних споживачів (пенсіонери, студенты).

Реклама і стимулювання сбыта.

Впровадження новшеств.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою