Психология формування колективу — звільнення з работы

ця була зроблено на заказ!

список оригінальних робіт (понад сотню) як off-line ви можете подивитися по адресу:

internet.

також ви знайдете багато навчальної літератури та статей з усіх предметів у моїй бібліотеці on-line.

internet.

Курсова работа.

Психологія та етика ділового общения.

Психологія формування колективу — звільнення з работы.

Новосибірськ 1999 г.

Зміст |Запровадження |Стор. 3 | |1. Який працівник вам потрібен? |Стор. 4 | |2. Сумісність членів вашого колективу |Стор. 6 | |3. Професійний добір кадрів |Стор. 8 | |3.1. Етапи відбору персоналу |Стор. 9 | |3.2. Випробування на профпридатність |Стор. 10 | |4. То чи потрібна посадова інструкція? |Стор. 12 | |5. Співробітництво колективу |Стор. 14 | |6. Коли підлеглі не виконують ваші накази |Стор. 16 | |7. Вчиться звільняти справжнім чином |Стор. 18 | |Укладання |Стор. 19 | |Література |Стор. 20 |.

Запровадження Взаємини людей процесі спільної прикладної діяльності, якої, кожен людина присвячує значну частину свого життя, завжди викликали особливий інтерес і увага з боку філософів, психологів, соціологів, і навіть фахівців-практиків, прагнули узагальнити свій досвід ділового спілкування в тій чи іншій сфері, співвіднести його з виробленими людством нормами моральності й сформулювати основні засади і правил поведінки людини у ділової (службової) обстановці. Останнім часом для характеристики відновлення всього комплексу питань, що з поведінкою людей ділової обстановці. Спільна діяльність людей може бути нейтральній стосовно моральності. Історично мораль, а чи не право, була найпершою формою регуляції відносин для людей. Особливого значення цій формі регуляції ділових відносин стоїть у суспільстві, у якому відсутня жорсткий держави над господарської та інший діяльністю людей. Також у свою роботу я розгляну таку функцію управління персоналом, як планування людських ресурсів. З цього функцією тісно пов’язаний питання визначенні контингенту персоналу, завдяки якому слід проводити скорочення, тобто. питання про усунення сотрудников.

1. Який працівник вам нужен?

Руководитель, зазвичай, добре знає, для чого студент наймає людини. Тому, ознайомившись із кандидатом, керівник намагається зрозуміти, підходить він для даної ролі. Зробити це виявляється дуже важко. Труднощі керівник виникають почасти оскільки призначення посади ще недостатній критерій з оцінки кандидата. Від розуміння того, навіщо вам потрібен працівник, треба можливість перейти до розумінню того, який працівник вам потрібен, інакше кажучи, скласти його профіль, т. е. описати завдання людини у цій посаді й ті поведінкові вміння і навички, що забезпечують вирішення завдань. Здається, нескладно з відповіддю, яким повинен бути працівник. Кожен керівник, подумавши, опише потрібних властивостей працівника. Але тут необхідні спеціальні знання і набутий системний підхід, інакше помилок неминуче: може складатися чи надто ідеальний профіль, або надто противоречивый.

У керівника, котрий вирішив підійти для оцінювання кандидатів грунтовно допрацьований і скласти опис потрібних якостей працівника, є три можливості: • знайти готовий профіль професійно необхідних якостей для цій посаді • використовувати професійного консультанта до роботи над профілем • скласти такий профіль самотужки чи з допомогою своїм співробітникам Що ж до готових профілів, нині багато психологи пропонують керівникам провести тестування працівників чи кандидатів при посаді в організації, іноді дуже корисно. І все-таки, як тестувати, стоїть поцікавитися: що конкретно цей тест перевіряє; хто виготовив його, хто і як перевірив, що він вимірює саме те, що претендує. Якщо ви і вирішили виготовити профіль самі, потрібно враховувати наступні п’ять груп чинників, визначальних вимоги до працівника: 1. Зміст роботи. У великих західних компаніях кожну посаду існує так званий job description, приблизний аналог таких наших понять, як посадові обов’язки, опис робочого місця. Однакове назва посади зовсім не від означає один і той ж зміст роботи. Так, один керівник хоче від свого бухгалтера підготовки всіх видів звітності для податкових та інші контролюючих організацій, інший керівник очікує, що головна бухгалтер правильно перераспределит обов’язки в бухгалтерії і налагодить контролю над роботою бухгалтерів. 2. Організаторська культура. Дуже важливо було враховувати цього чинника, оскільки різні організаційні культури формують різні вимоги лише до й тієї посади. У одній організації може бути розписані правничий та обов’язки кожного працівника, ніхто не спілкується через голову безпосереднього начальника. У другій організації цінуються мобільність, гнучкість і творча підхід. Робітник немає чіткого переліку обов’язків, визначено лише завдання. 3. Завдання і середовище. Одна організація планує розширення, інша скорочення. Обом організаціям потрібен комерційний директор, але вимоги щодо нього будуть різні. 4. Особистість першої особи. Керівник зі своїми характером, відносини із своїми достоїнствами й недоліками є також чинником, визначальним вимоги до кандидату 5. Команда. Новий співробітник повинен вписатись у команду своїх колег, рівних йому за рівню та тих, ким йому доведеться керувати. Чи має він прийняти норми, існуючі групи, чи ви чекаєте, що він допоможе їх изменить?

Самостоятельное створення профілю може бути вам занадто трудомістким справою. Можна заощадити і сили, та палестинці час, якщо звернутися по допомогу до консультанту. Хоча і зробить роботу поза вас, але завдяки спільним зусиллям робота піде швидше, і эффективнее.

2. Сумісність членів вашого коллектива В сучасних умовах, коли людський ресурс стає основним ресурсом підприємства, особливо важливе значення набуває діяльність кожного члена колективу. Серед основних факторів, сприяють трудовий активності осіб або, навпаки, що перешкоджають цьому, є їх міжособистісна сумісність. У психології це поняття використовують щодо процесів і результатів міжгрупових комунікацій, спілкування, динаміки міжособистісних відносин також інших соціально-психологічних явлений.

Совместимость як процес взаємної діяльності реалізується у протягом відповідного відтинку часу й характеризується адаптивними особистісними можливостями члени групи. У цьому визначають чотири стадії розвитку группы:

1. Початкова стадія розвитку групи. Коли люди вперше об'єднують у групу у тому, аби виконати визначене завдання, кожний їхній них перебувають у ситуації, коли насамперед повинен зорієнтуватися. Він відчуває у своїй деяке сором, захищається, намагається підвищити свою роль рішенні завдання. Люди хочуть приховати свої почуття, слабкості, намагаються бути раціональними. 2. Друга стадія: взаємне розкриття (протиборство). Тоді як у першої фазі на чільне місце висувається взаємне вивчення, на другий — зростає активне увагу до проблем власної групи і власної ситуації. Члени групи пізнають, хто має подібне сприйняття і аналогічні позиції, зближуються між собою; починається критика методів і керував роботи, подолання упереджень стосовно певним особам; відбувається зіткнення думок. Коли цієї фазі вдається вивчити і прийняти до уваги слабкі й сильні боку члени групи, тоді з’являється можливість довідатися причини низьких результатів праці та скоригувати подальші дії. 3. Третя стадія: консенсус і кооперація. Коли група на другий фазі вирішила міжособистісні проблеми, різко зростає взаємний радіус довіри співробітників. Група стає відкритішою і почувається більш вільної у цьому, щоб заперечувати або одержувати методи праці та способи дії. І на цій фазі група виявляє високий рівень міцності все більше згоду встановлюється щодо мети праці та завдань співдії. 4. Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщо відділ досягає цієї стадії, це означатиме ідентифікацію різних члени групи з цілями групи і його загальної завданням. Внутрішнє взаємодія групи характеризується взаємної відкритістю, постійної зворотної зв’язком, спільним урахуванням результатів і прагненням поліпшити загальної ситуації суперництво поступається місце кооперації. Аби зробити вищевикладені спостереження корисними для практики, потрібно, щоб керівник і члени групи реально усвідомлювали, який стадії розвитку група і враховували особливості цього этапа.

3. Професійний добір кадров.

Багато власників вітчизняних бірж давно усвідомили, що менеджерів класу вони навряд чи зможуть змагатися з зарубіжними конкурентами. Однак процес вибору агенції із добору кадрів роботу з ним вимагають навичок і якості знань. Які ж самі основні помилки у цієї роботи? Насамперед — зрадливий вибір агенції із добору персоналу. У «гонитві за дешевизною бізнесмени вибирають агентства, які здатні надавати замовнику якісні послуги. Рекрутинговый бізнес — це виробництво, тут не можна або «майже не можна з допомогою зниження витрат знизити ціни послуги. Навіть якби доборі самих пересічних фахівців не можна розраховувати більше ніж 2−2,5% знижок від базової ставки кадрового агентства. А базова ставка практично однакова в усьому світу і дорівнює мінімум 20% річного фонду оплати праці подбираемого фахівця. Якщо кадрове агентство пропонує нижчі, означає воно заощаджує або на зарплаті співробітників, або на етапах технологічного процесу, і що може не зашкодити ролі послуг. Для якісного добору персоналу рекрутер повинна володіти максимумом інформації, найчастіше дуже конфіденційної, про фирме-заказчике. Адже він підбирає фахівця до роботи на цілком конкретною компанії. Тільки при первинному співбесіді рекрутери зазвичай задають клієнту близько 40 питань загального плану — від організаційної структури до свят, що відзначаються на фірмі. з часом між агентством і замовником встановлюються довірчі відносини, дозволяють вирішувати конфіденційні завдання. Більшість провідних західних компаній дуже рідко зрікаються послуг якось обраного агентства. Російські компанії часто вже не бажають повідомляти необхідну інформацію не лише фірму, а й вакансії. Зазвичай замовник називає відсутність часу для розмови або на конфіденційність інформації. Причому часто секретним є рівень зарплати подбираемого фахівця. Складнощі виникають також, коли замовник формулює вимоги до кандидату за принципом «чого хотілося б ». У цьому не приймаються у увагу обмеження, зумовлені стелею в зарплаті, статусом компанії, рівнем корпоративної культури та т. буд. Тим більше що практично неможливо знайти блискучого фінансовий директор з вільним англійським, з дипломом, отриманим у країнах, котра має досвід роботи у фінансових інститутах Заходу, для фірми, де перший віце-президент розмовляє мові «братви ». Це загалом актуальна російських компаній проблема, якщо корпоративна культура гальмує економічного розвитку фірми. Західні менеджери мають томи тих нормативних документів, у яких прописані посадові обов’язки будь-якого фахівця. Вони готові взяти фінансового менеджера з фирмы-конкурента, і його зайве повідомлятиме посадові обов’язки — вони ідентичні таким попередньому місце роботи. В Україні кожен керівник має ставлення до функціях працівника. Проте, коли рекрутер починає уточнювати посадові обов’язки, це жахливо дратує замовника. Підбір персоналу — це «дорога з двостороннім рухом ». Часом не тільки роботодавець вибирає працівника, а й працівник вибирає роботодавця. Процес найму співробітника є процес узгодження інтересів роботодавця й працівника. У разі жорсткого дефіциту класних фахівців, кому більше потрібен — фахівець фірмі чи фірма фахівцю — питання спорный.

3.1. Етапи відбору персонала Процесс відбору починається з попереднім відбірної розмови. Метою її є первинне ознайомлення з претендентом: з’ясування його освіти, оцінка зовнішнього вигляду і визначають особистих якостей. За підсумками попередньої розмови відбувається «відсів «явно непридатних кандидатів. Претенденти, минулі попередню відбірну розмову, заповнюють бланк заяви і анкету. Аналіз анкетних даних дає змоги виявити відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам, відповідність практичний досвід характеру діяльності, наявність обмежень будь-якими виконання посадових обов’язків, готовність до прийняття додаткових навантажень. Отже, аналіз анкети сприяє подальшому звуження кола претендентів посаду. Третій етап відбору — розмова за наймом — можна проводити за схемою чи ні схеми чи слабко формалізованим. У результаті співбесіди не прагнуть отриманню інформації з урахуванням прямих питань. Так, питання: «Що вам найбільше сподобалося в Вашої останньої роботі? «- спрямовано виявлення здатність до творчої діяльності. Питання: «Що собою представляє начальник по попередньою роботою? «- покликаний розкрити відносини, що складалися у заявника з начальником по попередньою роботою. У результаті співбесіди як йде відбір працівників, а й відбувається знайомство заявника особливостям роботи з на новому місці, проводить розмову прагне викликати в претендента позитивний образ фірми. Четвертим етапом відбору то, можливо тестування кандидатів. Але треба помітити, більшість тестів надійніші і достовірні в пророкуванні негативних наслідків й менш ефективні у передбаченні успішну діяльність потенційного працівника на на новому місці. Тому, при остаточний вибір необхідно використовувати менш формалізовані методи. П’ятим етапом відбору є наведення довідок керівник по попередньої роботи і в інших осіб, які знають претендента. Найбільше поширення збір відомостей одержав у США. Однак у літературі критично оцінюються можливості використання відомостей в колишнього начальника, що пов’язані з суб'єктивністю, при цьому, час може змінитися сприйняття керівником свого колишнього працівника, причому не в цю справу. Шостою етапом відбору є перевірка відгуків й рекомендацій. Рекомендаційне лист має підготовлено людиною, добре які знають якості заявника і результативність його роботи. Сьомим етапом відбору є медичний огляд. Його необхідність пов’язані з визначенням можливостей заявника фізично виконувати цю роботу. Протягом етапів відбору важливо стеження кандидатом — сприйняття зовнішності, виду, поведінки людини. Хороші результати виходять, коли спостереження проводиться за людиною у його работы.

3.2. Випробування на профпригодность.

Жодна компанія нічого очікувати даремно витрачати на атестацію час і гроші. Поза залежність від мети, яку переслідує компанія, влаштовуючи атестацію, результати її цілком конкретними кожному за окремо взятої працівника. По-перше, від кількості набраних під час атестації балів буде залежати ваша зарплата, бонуси й інші додаткові виплати. По-друге, з посади цих ж балів буде безпосередньо залежати ваша кар'єра. Є дві основні форми атестації. Перша форма (найпоширеніша сьогодні у російські компанії) — оголошується день Х, коли ваша безпосередній начальник має проставити в атестаційний лист оцінки за найрізноманітнішим параметрами на основі вашої праці протягом усього року. Атестаційний лист розробляється службою персоналу компанії або запрошеними консультантами. Потім проводиться співбесіду, де оголошують результати, висловлюють зауваження, дозволяють висловитися аттестуемым. Такого типу атестацію які вже протягом чотирьох років проводять у Внешторгбанке. Там розроблено три виду оціночних відомостей до різних категорій співробітників. Усі робітники заздалегідь можуть ознайомитися із зразками атестаційних аркушів й знають, за якими параметрами їх оцінювати начальник. Співбесіда, як відзначають кадрові фахівці, часто грає значиму роль при виставлянні підсумкових оцінок. Інша форма атестації прийшла до нас з Америки. Називається вона management by objectives — «управління у вигляді постановки цілей». І тут керівник з співробітником заздалегідь розробляють план роботи, ставлять конкретні завдання й визначають терміни. Під час атестації лише перевіряється, чого співробітник домігся за звітний період. Такі оцінки вимагає від співробітника максимуму зусиль й іноді перетворюються на своєрідний марафон. Зазвичай атестацію проходять всі колишні працівники без винятку. Кваліфікація топменеджерів оцінюється з допомогою технології Центру оцінки. Під час проведення будь-який форми оцінки завжди цілком імовірно, що співробітник отримає відверто суб'єктивні оцінки. Тим паче коли бали йому виставляє безпосередній начальник, з яким має із певної причини не встановилися ділові стосунки. Звісно, якщо під час атестації працівник демонструє виконання заздалегідь наміченого плану, з об'єктивністю проблем звичайно буває - цифри обдурити важко. У інших випадках результати атестації можна спробувати оспорити. Так, у Внешторгбанке кожен працівник підписується, згоден він з оцінкою безпосереднього керівника. І якщо не згоден, то звертається до вищестоящому керівнику, усе і питання снимаются.

4. То чи потрібна посадова инструкция?

Часто від керівників можна почути: «Бракує часу на вирішення багатьох питань ». Дослідження, проведені на кілька десятків промислових підприємств, свідчать, що протягом робочого дня керівнику доводиться вирішувати до 200 різних питань, іноді по 3−4 одночасно. Інформація, що надходить до керівництва, найчастіше ніким не фільтрується, а під час вирішення не так розставляються акценти і вибираються пріоритети, починає долати рутина, управління здійснюється по отклонениям, менеджер стає керованим, їм керують події. Така ситуація найчастіше наслідок невміння чи небажання делегувати повноваження підлеглим у вирішенні другорядних питань. Це є наслідком недоліків діючих посадових інструкцій: 1. В посадових інструкціях поверхово фіксується існуюче розподіл праці визначений початок і не враховуються які у процесі роботи зміни, через що вона втрачає значення документа, який би роботу управляючих різних рівнів. 2. Обязанности, правничий та відповідальність, зазвичай, виявляються несбалансированными й непогодженими масштабу організації. 3. Должностные інструкції менеджерів і фахівців носять найчастіше загальний характер, і тим самим втрачається організуюче і що регулює значення цієї документа. 4. Зафиксированные в посадовий інструкції обов’язки, правничий та відповідальність працівника виявляються відірваними від умов, які необхідні успішного виконання. Грамотно складена інструкція дозволяє визначити обов’язки, правничий та відповідальність персоналові та оберігає його від виконання невластивих функцій, підкреслює систему відносин між менеджерами і підлеглими їм працівниками, інструкція впорядковує потоки інформації на підприємстві. Посадова інструкція, зазвичай, містить: •повне найменування посади •кому посаду підпорядкована •кому посаду дає розпорядження •вимоги до працівника на цій посаді (освіту, спеціальність, досвід роботи) •мети, які керівництво підприємством висуває для даної посади •функції, які працівник має виконувати на цій посаді •відповідальність, яку несе працівник на цій посаді •порядок оцінки праці працівників Позитивні чинники делегувати їм повноваження: делегування вивільняє час керівника на вирішення важливих і творчих питань, є формою підвищення кваліфікації співробітників, позитивно впливає мотивацію сотрудников.

5. Співробітництво колективу У Росії її сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництво якого було б досить досягнутими результатами. Мало хто з найбільших російських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище 50%. Але з вічних російських питань «Що робити? «і «Хто винен? «керівники часто воліють другий. Успіхи ж будь-який організації перебувають у прямій залежність від якості управления.

Пітер Друкер, визнаний «гуру «менеджменту, вказує, що з будь-який організації є лише два виду основних ресурсів: ресурси знань, тобто. навчені працівники, і гроші. Сильне фірму від слабкої, на його думку, відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, її знання, мотивація, направленность.

Єдиними ресурсами, піддаються управлінської діяльності, є люди, які мають знаннями, оборотний капітал та виробничі витрати. На відміну від нього капіталовкладення більш-менш нерухомі після прийняття вихідного рішення про вкладеннях. Якщо ці ресурси такою мірою керовані, то ними і треба управляти, інакше: вони можна використовувати за призначенню. Проте за шляху керівників у роботі з розвиткові своєї організації сьогодні постає низка бар'єрів: 1. Высокий рівень напруженості у колективі. Важко прогнозувати ентузіазм й значну підтримку колективу, охопленого страхами, невдоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути дуже різними: •недостатня зв’язок оплати праці та трудового вкладу працівників •непоінформованість покупців, безліч, як наслідок, відсутність впевненості у стабільну роботу організації у найближчій перспективі •невирішеність у створенні найважливіших соціальних проблем •низький рівень взаєморозуміння між керівництвом Служби та персоналом та інших. 2. Недостаточная зацікавленість значній своїй частині працівників у проведених перетвореннях. Часто просто бачить, ніж конкретно для без них буде вигідна робота у умовах. 3. Низкий рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками. 4. Руководители середній рівень часто практично цілком відімкнено з процесу підготовки організаційних змін ставляться до них майже з настільки ж недовірою, як і підпорядковані. Це часто зробила їх потенційними противниками проведених змін. 5. И найголовніша проблема, яка чомусь ігнорується практично усіма керівниками, приступающими до масштабніших змін у створенні, — відсутність перспективної кадрової політики. Йдеться формуванні таких планів регулярно працюють з персоналом, які пов’язували основні мети реорганізації з адекватними заходами у сфері управління персоналом. Чи бачать керівники ці бар'єри? Не завжди. Та й у тому випадку, коли бачать, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: «Колись думати, справу робити треба ». Поодинці ж прогнозувати успіх керівнику годі й говорити. Йому потрібна команда однодумців. Співробітництво купується лише повагою — в іншу валюту їх купиш, скільки не переплачивай.

6. Коли підлеглі не виконують ваші приказы.

Багатьох керівників турбує незадовільний рівень виконавчої дисципліни серед підлеглих, коли робота або виконується вчасно, або виконується належним чином. Основне засіб на недисциплінованих підлеглих керівники зазвичай бачать у посилення контролю і вимогливості, у покаранні винних. Проте, практика показує, що стійких позитивних результатів цього заходу на підлеглих не приносят.

А, щоб керівник знаходила найкраще спосіб розв’язання вставшей проти нього управлінської проблеми, необхідно краще усвідомити, від що ж зрештою залежить рівень виконавчої дисципліни їх підлеглих і які кошти впливу може допомогти щодо підвищення її уровня.

Причинами незадовільний рівень виконавчої дисципліни називають такі, як: •низький рівень кваліфікації виконавців •низький рівень кваліфікації керівників •незадовільний якість підготовки керівником рішення, на основі якої перед виконавцем поставлено завдання •нечітка постановка перед виконавцем завдань, потребують виконання •недостатня зацікавленість працівника у вирішенні поставленого завдання •традиції, і правила, що встановилися у створенні, негативно впливають на ставлення працівників до виконання дорученої роботи •незадовільний рівень контролю, який керівники здійснюють над роботою виконавців •виправдатись нібито відсутністю розпорядженні виконавців ресурсів, необхідні якісного виконання роботи (час, інформація, устаткування, людські ресурси необхідної кваліфікації, і чисельності, фінанси і др.).

А, аби домогтися високого рівня виконання дорученої роботи, слід дотримуватися цілого ряду умов: 1. Подбор виконавців, найкраще підхожих до виконання роботи (досвід, знання, мотивація). 2. Необходима ретельна проробка проблеми, підлягає рішенню (хто відпо-відає виконання роботи, виконавці, чітке визначення завдання, терміни виконання, необхідні ресурси, яка допомога має бути надана виконавцю). 3. Руководителю необхідно одержати від виконавця підтверджує те, як вона зрозуміла доручення, наскільки готовий піти на його виконання, які складності він бачить по дорозі виконання дорученої роботи. 4. Необходимо забезпечити належний рівень мотивації виконавця. У цьому важливо, щоб позитивні стимули переважили негативні за обсягом. 5. Необходимо чітко вказати, як здійснюватиметься контроль, які передбачені форми зворотний зв’язок від безпосереднього руководителя.

7. Вчиться звільняти справжнім образом.

" Управління скороченнями «стало у багатьох фірмах постійної функцією, з’явилося відповідне фахівці і компанії посади в штатному розкладі кадрових служб. Так, «Форд «офіційно іменує цю посаду «фахівець із кадровому планування », а котрий обіймає її працівник («пан погані новини ») координує програму ліквідації 10 тис. посад у компанії. Як вважає генеральний Володимир Тарасов, директор Таллинской школи менеджерів, дуже важливо усвідомлювати, що звільнити — отже не принизити, а підняти людини. Якщо він шкодить організації, не можна дозволити йому продовжувати робити це. Важливо зробити, щоб це були зрозуміло як начальнику, а й підлеглому. Процес звільнення включає два етапу. Перший — внутрішня готовність звільнити. Другий — мотивація, коли це треба з відповіддю, чому хочете його звільнити. Не так усе просто, потрібна певна душевна робота, щоб пояснити собі, й підлеглому: її звільняють не оскільки погано її ж стосуються, тому, що не уміє робити то, що потрібно фірмі, чи фірма неспроможне її утримувати, допомагати йому в момент. І тут він піде з менш негативними почуттями, зрозумівши, що він ще є шанс досягти більшого. При звільнення фірми нерідко користуються відомим формальним правилом «ухвалений останнім звільняється першим », отдающим перевагу тим, хто працював у фірмі більше років. Але такий підхід не враховує відмінностей у індивідуальної продуктивність праці працівників і труднощі їх заміни за багатьма ключовим посадам в апараті управління. Тому велике значення отримали практиці скорочень різні методи, створені задля стимулювання «добровільного звільнення «чи виходу пенсію. І тут компанія вона несе певні витрати, але де вони менше зекономленої зарплати. Метод «відкритого вікна ». Компанія оголошує, що у суворо обумовлений термін діє пільговим режимом звільнення з фірми. Наприклад, фірма «Дюпон «надала право управляючим, починаючи з середньої ланки, підшукувати собі пенсію, маючи не 27 років виробничого стажу, а 22. Ефект був несподіваний. «Дюпон «хотів звільнити б, 5тыс. менеджерів, але отримав ще більше заяв, зокрема від 400 керівників, що були на ключових посадах, яких адміністрація мусила все затримати, доки була підготовлена заміна. Використовуючи даний метод, адміністрація в повному обсязі контролює процесс.

Метод «селективного скорочення ». Компанія збирає заяви тих, які хотіли б звільнитися щодо пільгового режиму. Проте заяви дійсні протягом кілька років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення, вибірково за підрозділами і приватним особам, залежно від ситуации.

Заключение

Современные умови розвитку підприємств у нашій країні такі, що він доводиться працювати у нову атмосферу, на яку характерна жорстка конкуренція переважають у всіх її проявах, зокрема у боротьбі якість і професіоналізм робочої сили в. Умови діяльності будь-який фірми все наполегливіше диктуються ринком, яке кон’юнктура пред’являє персоналу багато нових вимог, серед яких швидка реакція на попит, боротьба за споживача, вміння пристосовуватися до частим змін структури виробництва та функціональних обов’язків, психологічна стійкість за відсутності гарантій на «світле» майбутнє тощо. Високий динамізм комерційної діяльності змушує кожного працівника постійно піклуватися про підвищення свою кваліфікацію. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників у з жорсткою ув’язкою матеріального заохочення з одержуваної прибутком та інші чинниками. Логіка боротьби за виживання за умов остроконкурентного ринку змушує підприємців докорінно змінювати своєї стратегії. Вирішальною передумовою конкурентоспроможності є людський потенціал. У неперервному зв’язку з цим у різноманітних формах відбувається рух до створення нової моделі розвитку і використання людських ресурсів. До її основним рис належить орієнтація на висококваліфіковану і ініціативну робочу силу, інтегровану до системи виробництва, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, делегування відповідальності згори донизу, партнерські відносини між учасниками виробництва.

1. Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Підприємницька діяльність у ринкової економіки. — Гамбург, 1992. 2. Браим І.Н. Етика ділового спілкування. — Мінськ, 1996. 3. Карнегі Д. Як набувати на друзів і впливати на людей. — Київ, 1989. 4. Грейсон Дж.К.мл., Про «Делл До. Американський менеджмент одразу на порозі століття. — М., 1991. 5. Любимова Н. Г. Менеджмент — шлях до успіху. — М., 1992. 6. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М., 1992. 7. Миримський Л. Ю., Мозговий А.І., Пашкевич Є. К. Ділові відносини у підприємницької діяльності. Курс ділової етики. — Сімферополь, 1996. 8. Паркінсон З., Рустомжи М. Мистецтво Управління. — М., 1997. 9. Сухарєв В. А. Бути діловим людиною. — Сімферополь, 1996. 10. Уткін Э.А. Професія менеджер. — М., 1992. 11. Честара Дж. Діловий етикет. — М., 1997. 12. Магура М. І. Управління підприємством за умов кризи. /Директор. — № 10, 1997 13. Магура М. І. Як підвищити рівень виконавчої дисципліни серед підлеглих? / 14. Управління персоналом. — № 6, 1997 15. Бочкарьов А. Моніторингу вчать за Гегелем. / Експерт. — № 42, 1997 16. Фуколова Ю. Ловці людей. / Гроші. — № 41, 1997 17. Хананашвили А. Підбір персоналу вигідніше доручити профессионалам/Финансовые Вісті. — 15/05/97. 18. Фуколова Ю. Ні з місця! Ви атестовані./ Гроші. — № 37, 1997 19. Ліфшиц О. С. Основи управління персоналом. — Іваново, 1995 20. Старобинский Э. Е. Менеджер та її час /Управління персоналом. — № 4, 1997 21. Столиць У. Який працівник вам потрібен?/ Консультант директора. -N3, 1997.

22. Шрейдер Германи А. Керувати відповідно до ситуації. -М.: Интерэксперт, 1994.

23. Краснова У. Навчатися звільняти справжнім чином. -Експерт. -N 32, 1996.