Стратегическое планування як функція менеджмента

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Стратегическое планування як функція менеджмента (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Процесс довгострокового (стратегічного) планування порівняти з парасолькою, який укриває й інші управлінські функції. Ігноруючи стратегічне планування, організації у цілому й окремі люди позбавляються чіткого способу оцінки цілі чи напрями корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування є підвалинами управління членами организации Сущность, функції й можливі вигоди стратегічного планирования.

. «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНУВАННЯ є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розбиранні специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своїх целей"1.

Питер Лоранж називає стратегічне планування інструментом, який у прийнятті управлінські рішення. Його задача—обеспечить нововведення та у створенні в достатньо. Він бачить чотири основні види управлінської діяльність у межах процесу стратегічного планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішньої середовищі, внутрішня координація політики та організаційне стратегічне передбачення (.. РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Цей процес відбувається включає у собі поширення обмежених організаційних ресурсів: фонди, дефіцитні управлінські таланти та управлінський досвід. (Розбивка великий компанії сталася на кілька дрібніших, з метою зменшення числа менеджерів і общефирменного персоналу. Заощаджені гроші наново інвестуються у ці відділення.).. АДАПТАЦІЯ До ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩІ. Охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, і на небезпеки, виявити відповідні варіанти й забезпечити ефективне пристосування стратегії до оточуючих умовам. Тобто, створення нових сприятливих умов у вигляді розбірки досконаліших виробничих систем, шляхом взаємодії з уряд і суспільством загалом тощо.. ВНУТРІШНЯ КООРДИАЦИЯ. Координація стратегічної діяльності відображення сильних і слабких сторін фірми з досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на організаціях є невід'ємною частиною управлінської діяльності.. УСВІДОМЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРАТЕГІЙ. Здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може навчатися попередніх стратегічних рішеннях. Навчаючись на колишньому досвіді стратегічних рішень, персонал фірми підвищує свій високий професіоналізм, правильно коригує стратегічний напрям своєї организации.

Роль керівника вищого звена—это як ініціювання процесу стратегічного планування, а й здійснення, об'єднання і - оцінка цього процесу. Розглянемо загальну модель стратегічного планування. Ця модель неспроможна бути однакової, оскільки природа організацій дуже різноманітна. Але найбільш загальні суттєві управлінські функції, з яких плани перетворюються на дії, представлені на схеме.

Процес стратегічного планирования1.

В Росії в перспективному плануванні розраховується на середньостроковому плануванні через гранично високої невизначеності будущего.

Сущность стратегии.

. «СТРАТЕГИЯ—представляет собою детальний всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення здійснення місії організації та досягнення її целей"1. Стратегія формулюється розробляють вище керівництво, та її реалізація передбачає всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен розроблятися з погляду інтересів перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому світі бізнесу, фірма має постійно вести збір й аналізом інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших чинниках. Стратегічний план саме й надає фірмі определённость, індивідуальність, що дозволяє їй займатися добором кадрів відповідно до своєї особливістю. Цей план зараз спрямовує співробітників, допомагає продавати вироби або ж послуги. Стратегічні плани розробляються те щоб ними можна було користуватися досить тривалий час, але водночас із цим вони мають враховувати можливості коригування, т.к. постійно змінюється ділова і соціальна обстановка вимагає нових змін — у планах. Тобто, план може бути програмою, спрямовуючої діяльність фірми протягом тривалого періоду времени.

Планирование і успіх организации.

Конечно, організації можуть досягти певного рівня успіху і витрат праці в планування. Тим паче, що стратегічне планування не гарантує успіху. З іншого боку, організація, навіть має план, просто терпітиме невдачу через елементарних помилок у створенні, мотивації й контролю. Але, стратегічне планування усе ж таки «…представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх труднощів і возможностей"1. Знання того, чого організація хоче мати, допомагає уточнити найбільш шляхи дії. Планування сприяє зниження ризику при прийняття рішень. Також планування допомагає створити єдність спільної мети всередині організації. «Сьогодні у промисловості стратегічне планування стає скоріш правилом, ніж исключением"1. Для стратегічного планування характерні наступні положения1: 1. невеличкий плановий відділ (менш як шести людина) корпорації доповнюється плануванням нижчих рівнях; 2. вік функції планування навіть найбільш великих корпораціях менше 10 років; 3. стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, проведених щорічно; 4. річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом; 5. переважно організацій вважають, що функція планування то, можливо вдосконалена. Фахівці виходячи з проведених досліджень, у різних галузях промисловості підкреслюють, що фірми, які застосовують в собі формальне планування, мають найвищі темпи зростання (. Є позитивна кореляція між плануванням і успіхом організації. Формулювання стратегічного плана—это ретельна, систематична підготовка до майбутнього. Упорядкування стратегічних планів для всієї організації є обов’язком вищого керівництва. Але плануванням слід всім керівникам. Керівники середнього і нижчого ланки беруть участь у плануванні роботи всієї фірми, надаючи відповідну інформації і забезпечуючи зворотний зв’язок. Зазвичай керівництво оформляє стратегічні плани у вигляді. Серед них Росії окреме місце посідає бизнес-план.

Бизнес-план.

Сегодня у Росії бурхливе процес формування й вдосконалення роботи діючих підприємств різної форми власності. Важливе завдання на є залучення інвестицій, зокрема і зарубіжних. І тому необхідно аргументований, старанно обгрунтоване оформлення пропозицій, потребують капіталовкладень. «У ринковій економіці бізнес-план є робочою инструментом… для …фірм, використовуваних в усіх галузях предпринимательства"2. Бізнес план обов’язково має складений і представлений, якщо підприємець хоче, щоб із ним мали справа. Мета розробки бизнес-плана—спланировать господарську діяльність фірми на найближчий і отдалённый періоди відповідно до потребами ринку України і можливостями отримання необхідних ресурсів. Бізнес план допомагає розв’язати такі:. «…Визначити конкретні напрями діяльності фірми, цільові ринки і важливе місце фірми цих ринках;. Сформулювати довгострокові і короткострокових цілей фірми, стратегію і тактику її досягнення. Визначити осіб, відповідальних за реалізацію стратегії;. Вибрати склад парламенту й визначити показники товарів та послуг, які запропоновані фірмою споживачам. Оцінити виробничі й торгові витрати з їх створенню й реалізації;. Виявити відповідність наявних кадрів фірми, умов мотивації їх праці, які висуваються вимогам задля досягнення поставленої мети;. Визначити склад маркетингових заходів фірми з вивчення ринку, рекламі, стимулюванню продажів, ціноутворення, каналам збуту тощо.;. Оцінити фінансове становище фірми та відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставленої мети;. Передбачити труднощі, «підводні камені», які можуть опинитися завадити практичному виконання бизнес-плана"2. Бизнес-план—документ перспективний і складати його рекомендується мінімум на 3−5 років вперед. Для першого і другого року основні показники рекомендується давати в поквартальною розбивці (при возможности—в помесячном розрізі). Починаючи з третього роки можна обмежитися річними показниками. Бізнес-план має бути коротким (виклад лише головного по кожному поділу), доступним у прочитанні і розумінні (може бути зрозумілий широкого кола людей, Не тільки фахівцям), переконливим, лаконічним, спонукати інтерес у рецензента (адже, тільки зацікавивши потенційного інвестора, можна на успіх у справі). «Бізнес-план зазвичай складається з таких разделов:

Розділ 1. Можливості фирмы.

Розділ 2. Види товарів (услуг).

Розділ 3. Ринки збуту товарів (услуг).

Розділ 4. Конкуренція на ринках сбыта.

Розділ 5. План маркетинга.

Розділ 6. План производства.

Розділ 7. Організаційний план.

Розділ 8. Правове забезпечення діяльності фирмы.

Розділ 9. Оцінка ризику і страхование.

Розділ 10. Фінансовий план.

Цілі организации.

Прежде всього у разі планування необхідно визначити цілі організації. Основна загальна мета организации—чётко виражена причина її существования—обозначается як її місія. Усі мети виробляються для цієї місії.. «МИССИЯ—это головна мета, для досягнення якої компанія создаётся.

Місія має комплексний характер, включає як зовнішні, і внутрішні орієнтири діяльності компанії, висловлює сутність ділового успіху, до якого вона стремится"2.

Миссия организации.

Значення миссии.

Значение місії в організацію і її співробітників дуже велике. Вироблені її основі мети служать критеріями до ухвалення управлінські рішення. Адже якщо відсутня головна мета організації, те в її керівників немає логічно обгрунтованого вибору альтернативи. За відсутності місії організації, її керівники мали б як підстави прийняття рішень лише свої індивідуальні цінності. У результаті стався б розкид зусиль співробітників, а чи не єдність мети, має важливе значення ля успіху організації. «Місія деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегії в різних організаційних рівнях. Тобто, миссия—это мета, на яку організація є і яка має бути виконане в плановому періоді. Особливого значення місії для діяльності підприємства у тому, що вона:. «…є підвалинами всіх планових рішень фірми, задля її подальшого визначення її цілей і завдань;. створює впевненість, організація переслідує не суперечливі, ясні, порівнянні мети;. допомагає зосередити зусилля працівників на вибраному напрямку, об'єднує їхні діяння;. забезпечує розуміння і серед зовнішніх учасників организации"2. Формулювання місії організації повинна містити следующее1: 1. завдання фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій. Інакше кажучи, який підприємницької діяльності займається фірма? 2. Зовнішнє середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи фірми; 3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?» Місія фірми має розглядатись з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів на підтримку організації у майбутньому. Як сказав Пітер Ф. Друкер: «Є лише один обгрунтоване визначення мети предпринимательства—создание клієнта"(. «Якщо підприємництво бере він місію створення клієнтів, вона й матиме прибуток, необхідну свого виживання, якщо виключити погане управління при здійсненні цієї миссии».

ФОРМУЛЮВАННЯ МІСІЇ КОМПАНІЇ «САН БЕНКС"1.

Миссия компанії «Сан Бенкс» залежить від сприянні добробуту і економічного розвитку співтовариств, обслуговуваних компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг CSFB таким способом мислення й у тому обсязі, які відповідають високою професійною і етичним стандартам, забезпечення справедливою та відповідній прибутку акціонерам компанії та справедливого ставлення до співробітникам компании.

Джерело: Sun Banks, N.A. 1987.

Вибір миссии.

Миссия—это не отримання прибутку. Прибыль—всего лише внутрішня проблема підприємства. Організація може вижити тільки тоді ми, коли вона задовольняти якусь потреба суспільства. Тому, у тому, щоб заробити прибуток, фірма зобов’язана ознайомитися з середовищем, де вона функціонує. Тож у оточуючої середовищі і можна знайти спільну мета організації. Щоб вибрати місію, керівництво має запитання: «хто наші клієнти? Які потреби нашим клієнтам ми можемо задовольнити?» А клієнт у цьому разі той, хто використовувати результат діяльності фірми. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами. Вибір прибутку на ролі місії організації, «…обмежує можливості керівництва вивчати допустимі альтернативи після ухвалення рішення. У результаті ключові чинники може бути не розглянуть наступні рішення можуть призвести до низького рівня ефективності организации"1.

Місія некомерційних организаций.

Багато некомерційні організації мають дуже багато клієнтів, тому їм важко підходящу формулювання цілей. Некомерційна організація повинна сформулювати підходящу, орієнтовану на клієнта місію собі самої. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і відданість забезпечує її ресурсами. (Приклад: лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників й місцеве співтовариство, у якому вона здійснює свою деятельность.).

Місія малих организаций.

Небольшие організації теж потребують сформульованої місії. Місія у малої організації може бути дуже складним. Послуги малих організацій повинні прагнути бути націлені, переважно, задоволення потреб крупних фірм чи задоволення невеликих потреб населення, чи орієнтовані якусь вузьку частина общества.

Цели организации.

«Цели висловлюють конкретні окремі напрями діяльності організації. Важливість визначення цілей пов’язана з тим, що є фундаментом для менеджменту, планування, організації, мотивації, контролю; визначають способи підвищення ефективності діяльності організації; лежать у основі прийняття будь-якого ділового рішення; служать керівництвом на формування конкретних планових показателей"2.

Цінності й мети вищого руководства.

Місія дуже важливий в організацію. Але цінності й мети вищого керівництва накладають відбиток на діяльність й поведінка фірми. Цінності формуються нашим досвідом, освітою і формуватимуться соціально-економічним тлом. Цінності направляють і орієнтують керівників після ухвалення критичних рішень. Професор Ігор Ансоф стверджує, що стратегічне поведінка чітко перебуває під впливом цінностей: «Загальні спостереження та соціологічні дослідження підтверджують, поведінка перестав бути вільний від впливу ціннісними орієнтаціями; як індивіди, і організації виявляють перевагу до певним типам стратегічного поведінки. Вони висловлюють таке перевагу, слідуючи певній лінії поведінки, навіть якщо це втрати з погляду результатів («. Гут і Тагири встановили шість ціннісними орієнтаціями, які мають вплив бути прийнятим управлінські рішення (, які у наслідок були пов’язані вченими зі специфічними типами цільових предпочтений.

Ціннісні ориентации1.

Вище керівництво обов’язково зберігає і дотримується певні цінності, які проявляються у виборі типу управління, соціальній та цілях организации.

Характеристики целей.

Общефирменные мети формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Цілі повинні мати поруч характеристик, вони вноситимуть внесок у успіх организации.

Конкретні і вимірні цели.

Цели повинні прагнути бути конкретними і вимірними. Вони мають виражатися у конкретних вимірюваних формах, створювати чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу роботи. (Приклад: 1) Підвищити задоволеність своїм співробітникам на 10% на рік; 2) Збільшити просування службовими щаблями на 15% на рік; 3) знизити плинність кадрів на 10% на рік.) У цьому вся разі керівники середньої ланки матимуть орієнтири на свої рішень. Також буде легко визначити, наскільки добре організація працює у напрямі своїх цілей. Що стає важливим до виконання контрольних функций.

Орієнтація потреб у времени.

Ещё однією характеристикою целей—конкретный обрій прогнозування. Необхідно визначити час досягнення результату. Цілі зазвичай встановлюються на довгі чи короткі часові відтинки. Довгострокова мета має обрій планування приблизно 5 років. Короткострокова мета представляє одне із планів організації, що йде завершити межах 1 року. Середньострокові мети мають обрій планування від 1 до 5 років. Передусім організація формулює далекосяжних цілей. Наступна вироблення посередньота проведення короткострокових цілей пов’язані з забезпеченням виконання довгострокових целей.

Досяжні цели.

Цель мусить бути достижимой,—чтобы служити підвищення ефективності організації. Встановлення мети, що перевищує можливості організації, можуть призвести до катастрофічних наслідків. Якщо мети недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та його мотивація ослабне. «Бо у повсякденні по зв’язують винагороду і підвищення службовими щаблями з найбільшим досягненням цілей, недосяжні мети може зробити кошти, використовувані у створенні для мотивації співробітників менш эффективными"1.

Взаємно підтримують цели.

Цели організації повинні підтримувати одне одного. Тобто, дії і рішення, необхідних досягнення одній меті, нічого не винні заважати досягненню іншого. Неможливість зробити мети взаємно підтримують веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які визначають досягнення встановлених цілей. Існує безліч класифікацій цілей. «Цілі мали бути зацікавленими встановлено кожному за виду, котрий за думці компанії, є важливим і досить виконання яку вона хоче стати й вимірювати («. «Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління лише у тому випадку, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно з інституціоналізує, інформує про неї й стимулює їх здійснення в усій організації. Процес стратегічного управління буде успішним такою мірою, як і найвище керівництво бере участь у формулюванні цілей у якій мері це ще відбивають цінності керівництва і реалії фирмы"1.

Оцінка і аналіз зовнішньої среды.

После встановлення місії і цілей починається діагностичний етап процесу стратегічного планування. Первое—изучение довкілля. Оцінка йде по 3 параметрами: 1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. (Приклад: оцінка змін ціни сировину, яке у виробництві.); 2. Визначити, які загрожують для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву виробити готовність до потенційним загрозам; 3. Визначити, які представляють більші можливості задля досягнення общефирменных цілей шляхом коригування плана.

. «АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості небезпеки фирмы"1. «Аналіз довкілля дає організації час для прогнозування можливостей, час упорядкування плану у разі непередбачених обставин, час для розбірки системи раннього попередження у разі можливих гроз та палестинці час на розбірку стратегій, які можуть опинитися перетворити колишні погрози на будь-які вигідні возможности"1. Роль аналізу, у процесі стратегічного планування залежить від відповіді на 3 питання: 1. Де нині організація? 2. Де, на думку вищого керівництва, повинна бути організація у майбутньому? 3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася речей становища, де знаходиться зараз, у те становище, де її хоче керівництво? Погрози й можливості, що має організація, виділяють о 7-й областей. Это—экономика, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне ситуацію і соціальне поведение.

Економічні факторы.

Состояние економіки має важливого значення в організацію. Деякі чинники у економічній навколишньому середовищі повинні постійно диагностироваться і оцінюватися: темпи інфляції чи дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платёжный баланс, стабільність долара США і рівень податкової ставки. Кожен з цих чинників може становити або загрозу, або нову змога фірми. Що одній організації представляється економічної загрозою, інша сприймає як возможность.

Політичні факторы.

Руководство має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади федерального уряду; ставленням політиків до антитрестовской діяльності; кредитами федеральних і місцевого уряду для фінансування довгострокових вкладень, обмеженнями за наймом робочої сили й можливістю одержання позики; і навіть за угодами за тарифами і торгівлі, спрямованими проти інших країнах чи ув’язнених коїться з іншими країнами. Оскільки уряд постійно зростає і активно бере участь у ділових питаннях, тому організації повинні уважно треба стежити за політичної деятельностью.

Ринкові факторы.

Рыночная середовище постійно змінюється, тому вона все-таки приносить занепокоєння для організацій. У аналіз ринкового середовища входять численні чинники: які змінюють демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість проникнення ринку, розподіл доходів населення і побудову рівень конкуренції у галузі. Аналіз ринкових чинників дає можливість керівництву уточнити його стратегії і намірилася зміцнити позицію фірми стосовно конкурентам. Ринкові чинники можуть зробити безпосереднє вплив на успіхи чи провали организации.

Технологічні факторы.

Быстрые зміни у технологічної зовнішнього середовища можуть поставити організацію в безнадёжное, програшне конкурентне становище. Тому аналіз зовнішньої технологічної середовища може враховувати зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні та наданні товарів хороших і послуг чи успіхи у технології зв’язку. Не всім організаціям піддаються впливу швидкого науково-технічного прогресу. Однак у кожному разі керівництво має визначити, які у технологічному зовнішньої середовищі можуть призвести до створення «футурошока (», котрі можуть зруйнувати организацию.

Міжнародні факторы.

Если фірма діє міжнародному ринку, її керівництво зобов’язане постійно контролювати й оцінювати зміни у цьому середовищі. «Погрози і нові можливості виникатимуть внаслідок лёгкости доступу до сировини, діяльності іноземних картелів, змін валютного курсу і розширення політичних рішень на країнах, які у ролі інвестиційних об'єктів чи ринків. Общефирменая стратегія чи урядова політика інших країнах може розуміти зусилля щодо захисту чи розширенню компанії галузі. У світлі стратегії, обраної конкурентами, власна стратегія фірми може спрямувати зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядової захисту від іноземних конкурентів чи розширення міжнародної активності для протидії стратегіям інших компаний1».

Чинники конкуренции.

Невозможно ігнорувати реакції конкурентів. Професор Майкл Портер поділяє аналіз конкурента ми такі питання (: 1. «Що рухає конкурентом? 2. Що робить конкурент? 3. Що може зробити?» У аналізі конкурента присутні 4 діагностичних елемента: 1. Аналіз майбутніх цілей конкурента; 2. Оцінка поточної стратегії конкурента; 3. Огляд передумов щодо від конкурентів і галузі, у якій функціонують дані компанії; 4. Поглиблення вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. Щоб допомогти керівництву докладно вивчати ці елементи, Портер пропонує четверо запитань: 1. Задоволений чи конкурент своїм справжнім станом? 2. Які ймовірні кроки чи зміни у стратегії зробить конкурент? 3. У чому вразливість конкурента? 4. Що це може спровокувати найбільші і найефективніші відповідні заходи з боку конкурента?

Чинники соціального поведения.

Эти чинники включають мінливі очікування, взаємини спікера та звичаї суспільства. До цим чинникам відносять і громадська ставлення до підприємництву, і ставлення на роль жінок, і навіть національних меншин у суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і спрямування захист інтересів споживачів. Часто соціальні чинники створюють проблеми для організацій. «Щоб ефективно реагувати зміну соціальних, чинників, корпорація сама має змінюватися, усвідомлено преутворити в установа, пристосоване до нової оточуючої среде1».

Перелік зовнішніх небезпек і возможностей.

З допомогою аналізу довкілля організація створює перелік небезпек і можливостей, з які вона зіштовхується. (приклад в таблиці). |Чинники |Зважування |Вплив | | |чинника |чинника | |Економічні |+1х+20 |= +20 | |Політичні |+2х-10 |= -20 | |Ринкові |+1х-20 |= -20 | |Технологически|+4х+30 |= +120 | |е | | | |Конкурентні |+1х-20 |= -20 | |Міжнародні |+3х-30 |=-90 | |Соціальні |+4х+10 |= +10 |.

Перелік зовнішніх небезпек і можливостей в організацію (ПВОВ)1.

После аналізу переліку проводиться оцінка сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво повинен мати повне уявлення про внутрішніх потенційні можливості і недоліках організації, і навіть про істотних зовнішніх проблемах. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін организации.

Следующей проблемою, з якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, робить чи фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а як і виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть опинитися ускладнити проблеми, пов’язані з зовнішніми небезпеками. Процес, з допомогою якого здійснюється діагноз внутрішні проблеми, називається управлінським обследованием.

Управлінське обследование.

Это методична оцінка функціональних зон організації, виявлення її сильних і слабких сторін. Для спрощення до обстеження включають 5 функцій: маркетинг, фінанси (бухгалтерський рахунок), операції (виробництво), людські ресурси, культура та спосіб корпорации.

Маркетинг.

При обстеженні функції маркетингу виділяють 7 областей для аналізу та дослідження. 1. Частка ринку виробництва і конкурентоспроможність. Мета руководства—определённая частка ринку. Необов’язково контролювати ринок в цілому або займати там переважна становище. 2. Розмаїття і якість асортименту виробів. При встановленні короткострокових і частка довгострокових цілей обов’язково, щоб найвище керівництво постійно контролювало і оцінювало асортимент виробів. 3. Ринкова демографічна статистика. Контроль змін ринках й у інтересах споживачів. 4. Ринкові дослідження і розробки. Дослідження й розробка нових товарів хороших і ринків. Товари і мають постійно оновлюватися і поліпшуватися. 5. Предпродажное і післяпродажне обслуговування клієнтів. Функція обслуговування клієнтів сьогодні є найслабшою місцем підприємництво. Проте ефективне і добротне обслуговування допомагає продавати більше товарів, створює лояльність клієнтів. 6. Ефективний збут, реклама і товарів. Координація збуту, реклами й просування товару є істотною управлінської функцією. Агресивна, компетентна група сбытовиков—самое цінне надбання фірми. Також творчо спрямована реклама і товару слугує гарним доповненням до асортименту виробів. 7. Прибули. Постійний контролю над прибутком від різних товарів та послуг є важливим важелем управління під час аналізу функції маркетинга.

Доставка товару і постачальники послуг споживачеві стає важливим моментом до функцій маркетинга.

«За» і «проти» аналізу фінансової деятельности.1.

Финансы/бухгалтерский учёт.

Анализ фінансового становища несе користь організації та сприяє підвищення ефективності процесу стратегічного планування. Докладний аналіз фінансового становища може виявити вже наявні й потенційні внутрішні слабкості у створенні, і навіть відносне становище організації у порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової складової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгострокової перспективе.

Операции.

Важным для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. Деякі «…питання, куди треба було б під час обстеження сильних і слабких сторін функцій управління операціями: 1. Чи можемо виробляти наші товари або ж послуги за нижчою ціні, ніж наші найближчі конкуренти? Якщо ні, чому? 2. Який доступ маємо до нових матеріалам? Залежний ми єдиного постачальника чи обмеженої кількості постачальників? 3. Чи є наше устаткування (потужності) сучасним, і чи добре воно обслуговується? 4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи є адекватні механізми контролю за вхідними матеріалами і що виходять виробами? 5. Схильна До чи нашу продукцію сезонним коливань попиту, що змушує вдаватися до тимчасовому звільнення працюючих? Якщо це, те, як можна виправити цю ситуацію? 6. Чи можемо обслуговувати ті ринки, які можуть обслуговувати наші найближчі конкуренти? 7. Чи володіємо ми ефективною і результативною системою контролю за якістю? 8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшився? Ефективна планування і хороший устаткування разом із активної позицією над ринком перетворюють неблагополучну фірму прибуткову организацию"1.

Людські ресурсы.

Деякі проблеми, пов’язані з людськими ресурсами.1 Часто джерелом багатьох негараздів у організації є самі її працівники. Є низка питань, що їх враховані під час обстеження сильних і слабких сторін функції людських ресурсів будь-який організації. Після аналізу цих питань можна виявити потенційно слабкі зони і зробити коригувальні заходи. «Якщо організація має кваліфікованими працівниками та керівниками із добре мотивованими цілями, вона здатна слідувати різним альтернативним стратегіям. Інакше слід домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабкість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність организации"1.

Культура та спосіб корпорации.

Культура корпорации—атмосфера чи клімат організації. Вона відбиває домінуючі звичаї, вдачі та очікування у створенні. Керівництво використовує цукристі щодо залучення працівників певних типів, для стимулювання певних типів поведінки. Образ корпорації (імідж) і в середині, і поза організації, належить до тому враженню, яке створюється нею із допомогою співробітників, клієнтів — і громадської думки цілому. Це стимулює клієнтів до купівлі товарів у певних фірм, а чи не в інших. Усі чинники внутрішнього середовища охоплюють важливі питання, якими має займатися керівництво, щоб зберегти нормальне внутрішнє і зовнішня стан фірми. Усі ці фактори мають вирішальне значення на шляху успішної діяльності організації у в довгостроковій перспективі. Після завершення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування чинників за рівнем значимості, керівництво може визначити ті зони, які прагнуть негайного уваги, ті, які можуть почекати, тобі й маєш які можна спиратися, щоб скористатися можливостями у зовнішній середовищі. Навівши внутрішні сили та слабкості в відповідність до зовнішніми погрозами та можливостей, керівництво готова до вибору відповідної стратегічної альтернативы.

Изучение стратегічних альтернатив.

Теперь керівництво може стратегію, якої була й ітиме. Аналізуючи цей етап керівництву вже відповіло питанням: «Яким справою ми займаємося?» і тепер готове вирішувати державні питання: «Куди ми направляємося? і Як попадём із творців тієї точки, де є зараз, у той точку, де ми хочемо быть?».

Стратегические альтернативы.

Перед організацією стоять чотири основних стратегічні альтернативи: обмежений зростання, зростання, скорочення поєднання цих трьох стратегий.

Обмежений рост.

Стратегической альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується у зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація переважно задоволена своїм становищем. Організації вибирають цю альтернативу що це самий легкий, найзручніший і найменш ризикований спосіб дії. Якщо фірма прибутковою у минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, то розумно зберегти цю стратегію і впредь.

Рост.

Стратегия роста—ежегодное значне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Застосовується в динамічно розвинутих галузях з мінливими технологіями. Її дотримуються, коли прагнуть диверсифікації(своїх фірм, аби залишити ринки, перебувають у стагнації. У нестійкою галузі відсутність зростання означає банкрутство. У статичної галузі відсутність зростання призводять до атрофії ринку нафтопродуктів та відсутності прибутків. Зростання то, можливо внутрішнім і зовнішніх. Внутрішній зростання відбувається за розширення асортименту товару. Зовнішній зростання можливо, у суміжних галузях у вигляді вертикального чи горизонтального зростання (приклад: злиття фірм). Зростання може спричинить конгломератам, тобто., об'єднанню фірм в неможливо пов’язаних галузях. Сьогодні найочевиднішій і визнаної формою зростання є злиття корпораций.

Сокращение.

Сокращение називають стратегією останнього кошти. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Багатьом фірм скорочення означає здоровий шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. У межах альтернативи скорочення може бути кілька варіантів: 1. Ликвидация—полная розпродаж матеріальних запасів і активів організації. 2. Відсікання лишнего—отделение від фірми деяких підрозділів чи видів діяльності. 3. Скорочення і переориентация—сокращение частини своєї діяльність у спробі збільшити свій прибуток. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи навіть для порятунку организации.

Сочетание.

Стратегии поєднання всіх альтернатив дотримуються потужні фірми, активно які у кількох галузях. Ця стратегія є об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегий.

Выбор стратегии.

После розгляду наявних стратегічних альтернатив керівництво звертається до конкретної стратегії. Вибирається та стратегічна альтернатива, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Аби зробити ефективний стратегічний вибір, керівники повинен мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір може бути певних захворювань і однозначним. На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні чинники. 1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик вважається фактом життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати компанію. 2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, вибраних фірмою. 3. Реакція на власників. Часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва під час виборів конкретної стратегії. 4. Чинник часу. Чинник часу після ухвалення рішення може призвести до успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть хорошою ідеї на невдалий момент можуть призвести до розвалу организации.

Планирование міжнародної деятельности.

Коли організація здійснює своєї діяльності на міжнародних ринках, функція планування набуває додаткову ступінь складності, адже керівництво має здійснювати аналіз можливостей та небезпек всередині своєї країни, але й робити аналіз кожної із багатьох країн, де планують вести роботу. Чинники аналізу залежить від загальної стратегії фірми. Інтерес до продукцію та стратегії конкурентів є головними чинниками направлення міжнародної діяльності, що з вітчизняним виробництвом і які закордонним збутом. Якщо заводи розташовані там, то чинники зовнішньої середовища включають рівень кваліфікації робочих, рівень зарплати, ставлення уряду іноземної власності, закони про працю оподаткуванні, доступом до сировини й матеріалам, Витрати транспортування готової продукції. Глобальний підхід передбачає рух до більш стандартизованої продукції і на зосередження її маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання та фінансування, і навіть проникнення ринку можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидія глобальним конкурентам. Готівкові доходи з частині світла можна використовувати для субсидування проникнення інші ринки. Можуть вживатися пошуки можливостей участі у спільних підприємствах, щоб одержати доступ «ноу-хау» і нових технологій, які потім можна використати в підприємствах, є повної власністю одного боку. За словами професора Арвинда Фатака, «планування міжнародної діяльності пов’язані з оцінкою багатонаціональної довкілля, визначенням майбутніх світових можливостей та небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегії підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і завдань, розподіл ресурсов—людей, капіталів, технології, информации—в міжнародному плані задля досягнення глобальних цілей підприємства"(. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках може впливати попри всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних целей.

Як можна використовувати стратегічне планування для вдосконалення управления.1.

Заключение

1. Стратегічне планування є процес вибору цілей в організацію і рішення у тому, що можна б зробити її досягнення; 2. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення; 3. Стратегічні плани — мусять розроблятися з общефирменных, а чи не з індивідуальних позицій; 4. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації; 5. Ключовими компонентами стратегічного планування є мети, вказівки прийняття рішень й захопити основні етапи процесу планування; 6. Першим й найбільш вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для организации—её місії і конкретні цілей, які забезпечують її виконання; 7. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто. сенсу її існування. Місія має бути офіційно сформульована і про неї має бути повідомлено співробітникам організації. Місія служить як, у якому керівники засновують свої решения.

Вибір занадто вузької мети може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи після ухвалення рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіху організації; 8. Цілі повинні прагнути бути конкретними і вимірними, орієнтованими у часі, довгостроковими чи короткостроковими, досяжними і перекрёстно поддерживающимися; 9. Важливе значення має тут зв’язок між цінностями, яких дотримується найвище керівництво, і общефирменными цілями. Цінності керівництва виявляється у цілях організації; 10. Аналіз довкілля є процес, з якого керівництво оцінює зміни у зовнішній середовищі і вивчає зовнішні можливості небезпеки, які можуть допомогти чи утруднити досягнення цілей організації; 11. Керівництво має визначити внутрішні сильні й слабкі боку організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження є методичну оцінку функціональних зон організації; 12. У її розпорядженні організації є чотири стратегічних альтернативы—ограниченный зростання, зростання, скорочення поєднання цих варіантів; 13. Керівництво вибирає стратегію по тому, як проведёт аналіз зовнішніх можливостей та небезпек, внутрішніх сильних і слабких сторін і оцінить всі свої альтернативи і варианты.

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ.—М.:

Вид-во «Річ», 1992.—С.255−287. 2. Уткін Э. А. Курс менеджменту: Уч-к для Вузов.—М.: Вид-во «Зерцало»,.

1998.—С.188−254. 3. Герчикова І.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е вид., перераб. і доп.—М.: Изд-во.

Банки біржі, ЮНИТИ, 1995.—С.167−187. 4. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood.

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2. 5. J. Eastlack, Jr., end p. McDonald, «CEO's Role in Corporate Growth»,.

Harvard Business Review, May-June 1970, pp., 150−163. 6. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New.

York: Harper & Row, 1973), p. 61. 7. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979). 8. William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate.

Strategy", Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. 9. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48−49. 10. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston:

Kent, 1983), pp. 40−41.

Сутність, функції й можливі вигоди стратегічного планування. 1.

Сутність стратегії. 2 Планування і успіх організації. 2.

Бізнес-план. 3.

Цели організації. 4.

Місія організації. 5.

Значення місії. 5.

Вибір місії. 6.

Місія некомерційних організацій. 6.

Місія малих організацій. 6 Цілі організації. 6.

Цінності й мети вищого керівництва. 6 Характеристики цілей. 7.

Конкретні і вимірні мети. 8.

Орієнтація потреб у часу. 8.

Досяжні мети. 8.

Взаємно підтримують мети. 8.

Оценка і аналіз довкілля. 9.

Економічні чинники. 9.

Політичні чинники. 9.

Ринкові чинники. 10.

Технологічні чинники. 10.

Міжнародні чинники. 10.

Чинники конкуренції. 10.

Чинники соціального поведінки. 11.

Перелік зовнішніх небезпек і можливостей. 11.

Управленческое обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації. 11.

Управлінське обстеження. 11.

Маркетинг. 12.

Финансы/бухгалтерский облік. 12.

Операції. 13.

Людські ресурси. 13.

Культура та спосіб корпорації. 13.

Изучение стратегічних альтернатив. 14.

Стратегічні альтернативи. 14.

Обмежений зростання. 14.

Зростання. 14.

Скорочення. 15.

Поєднання. 15 Вибір стратегії. 15 Планування міжнародної діяльності. 15.

Заключение

16.

Література. 17.

Зміст. 18.

(Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p.2. (J. Eastlack, Jr., and P.Mc.Donald, «CEO's Role in Corporate Growth», Harvard Business, Review, May-June 1970, p.p.150−163. (Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61. (H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979). (William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. (Tbid (Футурошок—"шок майбутнього". Термін і запровадив Елвін Тоффлер. Визначається як руйнівний стрес і дезорієнтація, що у індивідах через на них дуже великих змін за занадто короткий час. (Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).

(Michel E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 40−41. (Диверсификация—разнообразие номенклатури продукції. (Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), p.p. 40−41.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою