Єдина система маркетингу

Единая система маркетингу

Новиков Вячеслав Любая зросла компанія із відділеннями на території Росії рано чи пізно дійшов необхідність підвищення якості самонаведення поліпшення дохідності своїх бізнесів. Саме тоді і виникає запитання: до якого рівня слід доводити жорстку централізацію? Причому у більшості великих компаній добре розуміють: через зростання конкуренції московський ринок став досить жорсткою, тому істотно збільшити ефективність його роботи вже важко. Проте підвищення ефективності можна досягнути за рахунок зниження внутрішніх витрат (а основні бізнес-процеси у крупних компаніях, як правило, добре налагоджені), і з допомогою розширення присутності на рынке.

Руководители великих територіально розподілених компаній очікують помітного приросту прибутку на результаті збільшення ефективності роботи філій, що у регіонах. Приріст очікується, зокрема, і завдяки надання комплексу якісних послуг, звичних уже Москви, у всіх регіонах. Стає необхідної трансляція єдиних, корпоративних стандартів обслуговування, «обкатаних «у Києві, до регіональних офіси компании.

Первая стадія цього процесу — побудова системи, яка реалізує обслуговування ключових клієнтів відповідно до єдиними корпоративними стандартами. Наступний етап передбачає включення до систему решти бізнес-технологій, зокрема технологій маркетинга.

История з жизни

Потенциальный великий клієнт фірми N йшла з Москви, натхненний рекламної кампанією постачальника, центральний офіс котрого також перебуває у Москві, є у столиці з потенційним постачальником і уточнює, наскільки фірма N може вирішити проблеми великої територіально розподіленої компанії. Менеджери фірми N активно переконують його скористатися їхніми послугами, наводячи як приклад вже здійснені проекти. Клієнт погоджується, але буквально той самий день змушений вилетіти в регіон, де працюють як філію його власної компанії, і філія потенційного виконавця замовлення. Далекого місті клієнт бачить пришляховий рекламний щит, де написано, що місцева філія компанії N пропонує послуги і продукти задля великих корпоративних клієнтів, а? для бізнесу. Замовник телефонує у Москву менеджеру компанії — потенційного виконавця проекту й запитує: «Чи дійсно вашу філію? «Йому відповідають: «Так, звісно, ми є філія, як та інших регіонах країни — ще у 50 містах… ». Більше дзвінків від клієнта не поступает.

Причины подібних «проколів «зрозумілі: з директора філії запитують лише фінансовий результат. І як нормальний управлінець, працював у замкнутому циклі «мета — ресурси — відповідальність — мотивація », каже керівництву холдингу: «Якщо ви поставили мені такі цілі, дайте мені нічого і право самостійно приймати рішення, зокрема та з питань маркетингу ». На жаль, зовсім не від факт, що працівники даного філії мають так само солідний маркетинговий досвід, яким мають у центральному офісі, як і проявляється при реалізації рекламної кампании.

Получается, що напередодні керівництво фірми виділяє на регіональний (точніше, філіальний) маркетинг великі суми, а найчастіше вбачає очікуваного результата.

Давайте розглянемо конкретні ситуації, які спонукають керівників компаній налагоджувати і цю частину типових бізнес-процесів. Наприклад, для російських організацій досить типова ситуація, як у центральному офісі розробляється й реалізується централізована рекламна кампанія, а філія тієї ж фірми паралельно реалізує власну регіональну рекламну кампанію. При цьому служба маркетингу філії може використовувати зовсім інші макети і найефективніші кошти реклами. Понад те, рекламні кампанії філії і центру часто вже не синхронизированы.

Еще однією причиною низькою результативності — відсутність синхронізації рекламних акцій, здійснюваних з єдиного центру, і регіональних кампаній. У результаті не досягається знаменитий «ефект резонансу «регіональних еліт і центральних маркетингових мероприятий1 .

Что нам стоїть будинок побудувати, або з чого починається побудова системи регіонального маркетинга Какой єдина система маркетингу компанії, залежить від поставлених нею цілей. Тож ліпше включати її в розробку саме з описи цілі й показників ефективності проекту (у разі проект — це утворення єдиної системи маркетингу територіально розподіленої організації).

Как правило, показники ефективності маркетингу може бути розбитий на великі групи. Перша група — іміджеві показники популярності компанії (зручніше було б користуватися такими показниками, як вартість марки, але через низку причин робити це у що дуже складно). Друга ж група — показники ефективності маркетингу щодо бізнесу (зазвичай, це величина потоку якісних контактов2, які направляють каналами маркетингу в сбыт).

Что являє собою єдина система маркетингу і як може внедряться?

Любой керівник філії прагне бути самостійною. Тому має бути зацікавлений у впровадженні системи маркетингу, чітко усвідомлюючи, що у противному разі результат роботи нижчим за очікуваний. З іншого боку, керівництво центральної компанії має дуже послідовно і жорстко контролювати проект впровадження системи маркетингу, жорстко ставити вимоги до підлеглих (в тому випадку — директорів филиалов).

Без участі вищого керівництва компанії впровадження такої системи неефективно — постає цілий ряд бюрократичних проблем. Відомо, що компанії, число співробітників якої перевищує 400 людина, «світ «начебто вже і непотрібен. Люди «вариться у соку », занурені в власні проблеми, щоб уникнути помічати нічого іншого (зокрема і клієнтів, і конкурентів). Тому головна умова впровадження системи маркетингу — це зацікавленість першої особи компанії, усвідомлення необхідності даної системи для успішного ведення бізнесу.

С чого має починатися такий проект?

Слово «проект «тут вживається невипадково — є реально обчислювані цілі й завдання, чіткі параметри ефективності, обмеження з часу й ресурсів. Тривалість проекту, зазвичай, залежить від рівень менеджменту (термін впровадження як і системи — один-три года).

Первую стадію реалізації проекту, засвідчує наша практика, доцільно розпочати з навчання директорів, і співробітників філій, відповідальних за маркетинг.

Почему необхідно обучение?

Если директор філії не розуміє, навіщо ж йому потрібен маркетинг, чи розуміє, але з знайомий з маркетинговими технологіями, так від його некомпетентності результат, швидше за все, буде незадовільним, навіть якщо співробітники відділу маркетингу — чудові фахівці і менеджери. Навчання вирішує цю проблему, забезпечуючи єдине розуміння термінології, регламентов.

На другому етапі реалізації проекту потрібно жорстко впровадити у свідомість керівників ідею про те, що систему маркетингу — це і є система, т. е. єдиний, пов’язаний комплекс процесів. Стандартна систему управління маркетингом включає у собі аналіз, планування, виконання й оцінку результатів. Забезпечення роботи лише цього технологічного комплексу — обов’язкова умова. У регіональних відділеннях мусить бути впроваджено систему, що вже випробувана в центрі й передається в готовому вигляді, як інструмент з усіма інструкціями по використанню.

Важный момент — баланс між централізацією і децентралізацією при побудові системы.

Если підійти до процесу впровадження системи формально, найпростіше видати наказ приблизно такого змісту: «З перед завтрашнім днем по всьому підприємстві вводиться система маркетингу. До того, хто її проігнорує, придадуться такі штрафні санкції… «У компаніях з авторитарним стилем управління це може спрацювати, але у цьому випадку ефект буде неістотним і тимчасовим. При зовнішньої переконливості жорсткого стилю управління оптимальним однаково залишається підхід, щоб у початку реалізується «пілотний «проект: відбираються два-три філії, найбільш сильних у плані менеджменту і успішних з погляду, і навіть (це, мабуть, найголовніше) очолюваних директорами, зацікавленими у впровадженні системи маркетингу. З ними проводяться перші заходи щодо впровадженню системи. На найближчому плановому нараді у центрі обов’язково заслуховуються звіти цих філій. Директори інших підрозділів, які присутні такому нараді, отримують реальної картини реалізації проекту, усвідомлюють, що ефект від участі впровадження системи очевидна. Люди починають обговорювати впроваджуються нововведення друг з одним та поступово усвідомлюють важливість, «приміряють «все сказане він. Зрозуміло, першому етапі впровадження системи у центральному управлінні маркетингу головного офісу необхідно виділити сильного менеджера, яка вестиме даний проект. Практика показує, що така підхід дуже ефективний — менеджер у центрі максимально поринає у проблеми філій і нас дуже швидко підносить їхній на певний уровень.

Третья стадія — впровадження системи в інших філіях фирмы.

Качели повноважень, чи «семеро сильних «.

Еще одному важливому моменті — баланс між централізацією і децентралізацією при побудові системи. На погляд, на першої стадії впровадження маркетингової системи потрібна досить жорстка централізація, коли, говорячи згрубша, «мізки «переважно зосереджено центрі, а виконавці («руки ») перебувають у регіонах. Тоді чітко ставляться завдання, визначаються плани, які мають реалізувати філії. Потім, із накопиченням досвіду в філіях, систему потрібно потроху видозмінювати — можливо, навіть доводити до дивизиональной структури, яка передбачає наявність підрозділів маркетингу на місцях, із яким питається не виконання плану, а досягнення показників эффективности.

Особенности практичного впровадження можна розгледіти з прикладу побудови системи в страхової групі «УралСиб ». Сьогодні в страхової групі є дуже сильні філії й ті, котрі починають розвиватися. З метою якнайшвидшого і помітного підвищення ефективності роботи всієї системи було створено міжрегіональні центри, які кілька регіональних філій. На чолі цих центрів поставлені найсильніші директора філій. Міжрегіональні центри є, з одного боку, «пілотними «проектами, з другого — об'єднавчими центрами всім філій. Відповідно, планується отримати позитивного результату саме з всієї групи філій, які входять у міжрегіональний центр.

Взаимодействие філій контролює керівник — директор міжрегіонального центру. Усі основні вказівки, директиви виходять тепер із міжрегіональних центрів. Сам керівник відповідає за загальні результати перед головним офісом. Система відбудовується так: керівники міжрегіональних філій по єдиним стандартам готують план маркетингу, у якого захищається і реалізується бюджет. У цьому керівники низових філій несуть персональну відповідальність на власний особистий результат. Але вони, безумовно, є повноваження вимагати зміни планів чи бюджету. Якби систему було менш гнучкою, вона була такою эффективной.

Это солодке слово «треба «.

Стоит торкнутися і ще одне важливу тему — реалізацію вже затверджених регіональних планів. Що ж до ідей, що лягають основою всеросійських акцій, філії з визначення нічого не винні мати волі у цьому питанні: ідеологія (комунікаційна стратегія компанії) виробляється у центрі й потім транслюється у регіонах. Керівництву філій, проте, надано вибір конкретних інструментів її реализации.

Если у регіональних центрів є показники, до досягнення яких слід прагнути, всі вони зацікавлені самостійно підібрати найоптимальніші інструменти впровадження. У процесі навчання, проведеного заздалегідь, керівникам пояснюють, за якими принципами вибирати ці інструменти, які підходи використовувати. Природно, до різних міст методи будуть різними: у Санкт-Петербурзі, наприклад, досить ефективна реклама в метро (через те, що ескалатори досить довгі, і достойна людина може прослухати одне рекламне повідомлення кілька разів, отже, то краще запам’ятати); інших містах краще спрацьовує щось інше, адекватне регіональному менталитету.

Обучая керівників, ми пішли наступному шляху. На перших заняттях пояснюється, що є комплексом маркетингу, за якими принципами він будується. Як правило, керівник служби маркетингу головний компанії готує план навчання, розробляє основні тези, проводить конкретні тематичні семінари, де виступають керівники відділів центрального управління маркетингу (зазвичай начальник PR-отдела, начальник рекламного відділу). Можливо, при такий підхід кілька втрачається загальний методологічний аспект, бо залучаються сторонні викладачі, але цей недолік компенсується тим, що що у будь-якої миті може підхопити актуальну тему, розставити більш точні акценти, привести конкретні, зрозумілі усім слухачам приклади. У межах подібних семінарів повинна бути і системи «круглих столів », у яких розбираються деталі реальні ситуації, обговорюються найнасущніші проблемы.

Вместо післямови: «І тоді вже то й її замотивировал? «.

При впровадженні будь-яких новацій завжди й виникають проблеми, зазвичай психологічного характеру. У цьому сенсі «обкатка «нової виборчої системи управління маркетинговими процесами дуже нагадує запровадження у компанії системи мотивації з оцінкою ефективності менеджерів. Зазвичай перша реакція — повне нерозуміння; після навчання визнання зникає, тому що з’ясовують причини очікувані результати що відбуваються змін. І все-таки на початковому етапі знають потрібно жорстке тиск згори: «з першого числа ми всі переходимо з цього систему ». Нарешті, відбувається перебудова, ламка свідомості: «дітися нікуди, це єдиний стандарт компанії «.

Через кілька днів по тому, як проникали системні мотивації, люди починають відчувати це. Припустимо, керівник департаменту повідомляє начальнику відділу: «З перед завтрашнім днем Ви повинні відповідати переді мною поза певні показники ». Перша реакція керівника — відторгнення («Навіщо заповнювати зайві папірці?! »). З звичного болота доводиться вириватися аналогічно, як Мюнхгаузен витягала себе волосся, але це, погодьтеся, больно!

Да, жорстка схема управління прищеплюється небезболісно. Адже якщо керівник тисне на відділу, той, своєю чергою, точно як і починає тиском своїх підлеглих: мовляв, повинні відповідати за конкретні показники (інтегровані) і екологічні показники підрозділи. Однак минає ще що час, і працівники розуміють, що «жити «у новій системі показників і зручно, і понятно.

Примерно той самий відбувається за реалізації системи маркетингу у регіонах. Досить швидко керівники філій усвідомлюють, що зі своїми плечей знімається значний вантаж (не відповідальності, а невпевненість у правильності своїх действий).

Если керівнику філій дати готову, відпрацьовану і здатні якісно описану систему, кілька днів він переконується, що діяти за цієї моделі легко. Через якийсь з’являється реальна віддача. І коли закінчується психологічна ламка, такий керівник стає у свій рід партнером центральної компанії, оскільки так само, як і його творці, втягнутий у впроваджуваний процес і чекає подальших результатов.

Каких результатів очікувати від впровадження системы?

Прежде всього, зниження витрат на маркетинг, розширення частки компанії над ринком. На погляд, дуже важливо впровадження саме всієї сукупності елементів управління і особливо — системи оцінки ефективності маркетингу і маркетингових каналов.

Почему? Будь-якому бізнесменові, тим паче керівнику великої компанії, притаманний скептичний підхід до нововведень. Усе-таки маркетинг зазвичай сприймає як витратну статтю, і щоб вирішити, впроваджувати чи нової судової системи, нам доводиться… її оцінювати. Найкраще у своїй спиратися на обчислювані величини. Оцінка ефективності маркетингу чітко покаже, які у кінцевому рахунку інформаційна складова і фінансова складова (дохід, який принесли клієнти, хто у компанію по маркетинговим каналам, стосовно затратам).

В основному кінцевою метою нашого проекту — збільшення потоку нових клієнтів, колись лише у філіях. Супутні результати — оптимізація маркетингових витрат, підвищення ефективності маркетингу загалом, зокрема і завдяки «ефекту резонансу » .

1 Багато хто пам’ятає термін «резонанс «іще з шкільних уроків фізики; такий ефект є і під час проведення комплексу маркетингових заходів. Якщо віддачу від кількох розрізнених акцій пропорційна ефективності кожного заходи, то, при проведенні низки таких акцій у щодо недовго їх сумарний ефект виявляється значно більше, ніж ефект від участі кожної составляющей.

2 Якісні контакти — ті, із якими збутові підрозділи готові працювати виходячи з їхньої описаних критеріїв («якості «клієнта).

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.