Бенчмаркинг — великі можливості бізнесу

Бенчмаркинг — великі можливості бізнесу

Белокоровин Ернест — Генеральний директор компанії «Морсервис », Маслов Дмитро — Віце-президент Росгосстраха Морсервис Российский бізнес продовжує ознайомитися з сучасними інструментами управління, що дозволяє удосконалювати якість підвищити конкурентоспроможність організації. Бенчмаркінг серед них. Якщо деякі великі вітчизняні підприємства вже розглядають бенчмаркінг елемент стратегії свого розвитку, то тут для більшості малих та середнім компаніям це лише модне, але незрозуміле слово. Проте приховані можливості такого підходу може бути ефективно використовуватимуться підвищення їх конкурентоздатності невеликих фірм.

Бенчмаркинг — що це?

Бенчмаркинг, чи еталонне зіставлення, ввійшов у арсенал інструментів управління порівняно недавно, у Росії рідкісний економічний словник містить визначення цього явища. Бенчмаркінг у Росії - це:

метод контролю;

особлива управлінська процедура запровадження роботи організації технологій, стандартів, і методів роботи кращих организаций-аналогов;

безперервний пошуку нових ідей подальше використання практично;

безперервний систематизований процес вдосконалення різних аспектів діяльності компанії;

механізм порівняльного аналізу ефективності роботи одній компанії з показниками інших, більш успішних фірм.

Таким чином, бенчмаркінг, власне, — це, по-перше, порівняння своїх показників з показниками інші організації (конкурентами і компаниями-лидерами); по-друге, вивчення й застосування їх успішного досвід інших фірм у своїй організації, незалежно від цього, працюють вони із нею у галузі чи ні.

Практика світового бізнесу показує, що з досягнення конкурентних переваг необхідно вивчати, знати і використати досвід своїх конкурентів, вже котрі домоглися б у різних напрямах діяльності. Конкурентний бенчмаркінг, при якому розгортається відмови від суперництва на користь співробітництва, можна вважати двигуном у зміні філософії теперішнього бізнесу. Саме про цьому я неодноразово говорив <гуру> сучасного менеджменту Едвард Демінг: <Конкуренция — хтось виграв, хтось програв. Співробітництво — виграють все!> Саме такими працюють багато успішні світові компанії, застосовуючи у тому чи іншого формі досвід колег із цеху і розглядаючи бенчмаркінг як інструмента вдосконалення бізнесу і досягнення конкурентних переваг.

Бенчмаркинг — специфіка для малого середнього бізнесу

В малому бізнесі бенчмаркінг має свої особливості, як будь-який інший інструмент управління, який із великого бізнесу. Це те бенчмаркінг з деякими застереженнями, можна розглядати як і продукт малих компаній, що виник з необхідності навчатися великих фірм і збудований у ранг методу управління. Наприклад, традиція транспонувати досвід великих компаній за власні системи управління помічено у малих організацій Японії набагато раніше визнання бенчмаркинга як офіційної інструмента управління.

Успех проекту бенчмаркинга великою мірою залежить від визначення те, що буде піддане порівнянню. Проблем у підприємств завжди багато, і в керівників виникає бажання поліпшити всі разом, а вибір показників для порівняння переважно охоплює проблеми, що лежать <на поверхні> і які мають сформовані підходи до виміру, такі як фінансові результати діяльності, характеристики товару, ціна. Більше гнучкі і менше відчутні показники, такі як командний дух чи задоволеність працівників організації своєї діяльністю, використовуються рідше: важко сказати кінцевий об'єкт зіставлення і «зробити нормалізацію інформації. Факт використання малими компаніями при бенчмаркинге легко вимірюваних показників продиктований динамічною конкурентної середовищем у малих бізнесі. Тому об'єктом для зіставлення частіше стають показники, пов’язані з ключовими чинниками на успіх конкурентної боротьбі, а бенчмаркінг набуває форми конкурентного аналізу. Недостатня увагу до менш відчутним показниками — питання часу й розвитку вдосконалення.

Среди керівників малих компаній, хоча б приблизно знайомих із бенчмаркингом, існує думка, що бенчмаркінг придуманий консультантами для консультантів, що це даремна витрата часу й ресурсів. Проте, хоч і парадоксально, малі компанії мають набагато більший потенціал для еталонного зіставлення, ніж заведено вважати. Теоретично ті мають поперед очі масу прикладів (орієнтирів, бенчмарков), до яких належить прагнути. А практично методи, що використовують провідні компанії, або недоступні, або невідомі. Крім цього, застосуванню бенчмаркинга у «малих компаніях перешкоджає цілий низка чинників. Крім стандартних причин відмовитися від еталонного зіставлення, як-от <нехватка часу та коштів>, деякі перепони для малого бізнесу виглядають суттєвими, особливо у тлі великих компаній. Нижче перераховані ці основні бар'єри.

1. Обмеженість ресурсів немає і, як наслідок, неможливість залучити фахівців із бенчмаркингу. У разі консультантів заміняють статті, книжки, Интернет-публикации.

2. Працівники великих компаній із знанням і досвідом застосування сучасних методів управління, зокрема бенчмаркинга, дедалі рідше переходять працювати в малі фірми.

3. Членство у будь-якій з бенчмаркинговых <клубов> досить дорого для малих компаній. Так, членство у Європейському фонді управління (EFQM — internet для вузькому колі становитиме 1350 євро на рік. З іншого боку, майже всі наявні ресурси, і інформація англомовні, а потенційні партнери по бенчмаркингу у межах цих клубів — зарубіжні компанії.

4. Менеджери підприємств набагато ближчий до своїм споживачам, працівникам і конкурентам, ніж їхні колеги з корпорацій. Найчастіше їхня увага розсіюється між стратегічної і оперативної інформацією. Як перевагу тут можна назвати можливість постійно <держать руку на пульсі> щодо показників щоденної діяльності, яких менеджери у великих компаніях щодо віддалені. Разом про те таке становище який завжди дозволяє керівникам мати об'єктивне уявлення про діяльність організації у стратегічному плані.

5. Досягнення бажаного ефекту від бенчмаркинга обчислювані показники повинні вистачити гнучкими, що відбивають різноманітні особливості бізнесу.

Еще одна труднопреодолимая сьогодні у Росії перепона щодо еталонного зіставлення й пошуку партнерів для бенчмаркинга — <закрытость> бізнесу, особливо малого середнього. Справді, ми далеко ще не кожен готовий розкрити інформацію про своє підприємство.

Важная і, то, можливо, нині основною причиною невикористання потенціалу бенчмаркинга як ефективного інструмента управління на малих підприємствах — це дуже слабке уявлення про нього чи повне незнання його методів.

Бенчмаркинг крок по кроку

Сразу варто зробити застереження, що ця бенчмаркинговое дослідження зазвичай припадає близько шість місяців. Керівники, инициирующие бенчмаркінг, повинні усвідомлювати, що як короткого шляху немає. Якщо потрібні швидкі зміни, краще вибрати інший шлях. Успіх проекту бенчмаркинга залежить від суворому дотриманні послідовності процесу еталонного зіставлення. Алгоритм бенчмаркинга, застосовуваний нами у компанії <Морсервис> (середнього бізнесу — р. Архангельськ), розроблено й адаптований для малого середнього бізнесу фахівцями компанії <ИВА Консалтинг Груп> і включає сім основних етапів:

1. Оцінка організації та визначення областей для поліпшень.

2. Визначення предмета еталонного зіставлення.

3. Пошук еталонною компанії.

4. Інформація.

5. Аналіз інформації, визначення обмежень за реалізації проекту.

6. Впровадження отриманого досвіду у діяльність організації.

7. Повторна самооцінка і аналіз поліпшень.

В як приклад бенчмаркинга наведемо окремі епізоди реалізації стратегії розвитку однієї з підприємств <Морсервиса> - архангельського таксі <Снежок>. Розробку проекту бенчмаркинга ми розпочали на практичних заняттях під час стажування по Президентської програмою Японському центрі продуктивності для соціально-економічного розвитку (JPC-SED) під керівництвом головного консультанта центру пана Хирото Такахасі.

Этап 1. Оцінка організації та визначення областей для поліпшень.

Эффективным підходом до визначення слабких сторін організації та областей першочергових поліпшень, у яких сформовану методологічну базу, є SWOT-аналіз моделі організаційної самооцінки.

Мы зупинили свій вибір на самооцінці системи управління таксі за критеріями Японської премії якості. Самооцінка показала необхідність першочергових поліпшень у сфері організації основного процесу.

Этап 2. Визначення предмета еталонного зіставлення.

Для підприємства, котрий вирішив набиратися досвіду інших, необхідною умовою є чітке розуміння своєї діяльності, свого бізнес-процесу. Проблема в тому, щоб <сравнивать яблука із яблуками>. Є різноманітні підходи до опису бізнес-процесу. Ми виділимо дві основних, з погляду, методики. Деталізація <сверху вниз> - схема класифікації процесів, розроблена International Benchmarking Clearing House спільно з компанією Arthur Andersen (докладніше про це понаписувано з сайту internet Деталізація <снизу вгору> - методологія функціонального моделювання IDEF/0 (ГОСТ Р 50.1.028−200).

Анализ і деталізація власного бізнес-процесу дозволили визначити предмет для еталонного зіставлення — це процес <реагирования на запити клієнтів>.

Этап 3. Пошук еталонною компанії.

Небольшие компанії знаходять контрагента для бенчмаркинга переважно через споживачів, із газетних і журнальних статей, на конференціях і численних комерційних виставках. Наш вибір еталонною компанії відбувався рамках відвідин провідних підприємств Японії області якості, і навіть лауреатів Японської премії якості. Наші візити за програмою стажування у компанії різних галузей бізнесу і різних розмірів, серед яких були пивоварна компанія Asahi Breweries, авіакомпанія ANA, дилерська мережу автосалонів Honda Clio, дозволили зробити вибір контрагента для бенчмаркинга. Їм стала компанія Musashino — лауреат Японської премії якості 2000 р. Профільний бізнес підприємства — надання із прибирання житлових і офісних приміщень.

Этап 4. Інформація.

Для збору інформації систему управління підприємством ми використовували <контрольный список>, де дані процесів еталонною компанії систематизувалися по восьми критеріям Японської премії якості.

Основной завданням поки що ставили отримання відповіді питання, як необхідно діяти задля досягнення бажаного результату. Истман Кодак говорив: .

Этап 5. Аналіз інформації, визначення обмежень за реалізації проекту.

При аналізі даних ми враховували, що та оперативність і якість — ключові чинники бізнесу таксі, тому процес обробки замовлень з урахуванням інформаційних технологій у компанії Musashino, що носить назву <стратегия швидкості>, обраний як об'єкт еталонного зіставлення.

Анализируя показники японського партнера, ми розуміли, що цю інформацію дуже специфічна. <Разрывы> в бізнес-практиці нашого часу й еталонного підприємства може бути дуже великі, і тоді бар'єри в проекту поліпшень виявляться непереборними. Кожне підприємство, яке проводить бенчмаркінг, має розуміти, що зібрана інформація при нагоді підтвердить безглуздість здійснення планованого раніше проекту на силу виявлених обмежень.

Мы визначили основні бар'єри по практичної реалізації еталонного зіставлення:

дороге обладнання інформаційно-технічного оснащення диспетчерської;

перешкоди в радіоефірі, низькоякісна зв’язок між диспетчером і водіями. Попри досить високі фінансових витратах, пов’язані із устаткуванням диспетчерської, подальші економічні розрахунки підтвердили можливість подолання цих бар'єрів, враховуючи ефективність проекту.

Этап 6. Впровадження отриманого досвіду у діяльність організації.

Осуществление змін виходячи з результатів бенчмаркинга слід, керуючись принципом, проголошеним ще Едвардом Демингом: <Применяй, але з приймай>. Безсоромне присвоєння викликає проблеми, якщо ділова практика компанії не <переведена> мовою інший. Якщо ж бажані результати явно ні досягнуто, те й інтерес щодо подальших еталонним дослідженням керівники буде втрачено надовго. Всі ці висновки які і повністю ставляться до малих та середнім компаніям.

Понимая, що сліпе копіювання неприйнятно, запровадили в таксі <Снежок> інформаційну систему приймання та опрацювання дзвінків клієнтів, що дозволило перевести роботу диспетчерської на якісно нового рівня, підвищити оперативність виконання замовлень і додати в бизнес-процесс одне важливе етап — формування бази даних клієнтів.

Этап 7. Повторна самооцінка і аналіз поліпшень.

Мониторинг ходу виконання робіт і оцінка кінцевих результатів формують пакет інформації для повторної самооцінки і грунтовного аналізу поліпшень. Повторна самооцінка за критеріями Японської премії якості підтвердила ефективність реалізованого нами проекту і виявила нові орієнтири підвищення: підвищення корпоративної культури організації та ступеня задоволеності працівників.

Вместо укладання

Новая модель бізнесу, яка прийшла у компанії разом із бенчмаркингом, сприяє формуванню системного мислення, чого найчастіше бракує малим фірмам. Еталонний аналіз сприяє розумінню і внутрішньої системи, навколо якої вже побудована компанія, і до зовнішньої системи, яка впливає її у. Вважаючись потужними інструментами вдосконалення, бенчмаркінг ефективне способом з вивчення і, і конкурентів: <Если знаєш його й знаєш себе, бийся хоч сто раз, небезпеки нічого очікувати> (Сунь-цзы, <Искусство війни>).

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.