Управління персоналом

року міністерство освіти Російської Федерации.

Санкт-Петербургская.

Инженерно-экономическая академия.

Кафедра менеджменту та молодіжні організації производства.

Реферат на тему:

«Управління персоналом».

Виконав студент гр.1092.

Інституту загальної менеджмента.

Денного відділення, I курса.

Сазонов А.В.

Проф. Пужаев А.В.

Оценка:

Санкт — Петербург.

Управление людьми важливо задля всіх організацій — великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і головних дійових у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своєї мети і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управления.

Конкретная відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в випадку великих фундацій зазвичай покладено на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, зазвичай, у складі штабних служб. Щоб такі фахівці активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні як знання і набутий компетенція у своїй конкретної області, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом про те, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей та недоліків, то не можуть у повною мірою скористатися послугами специалистов-кадровиков. Тому важливо, щоб усе керівники знали і розуміли кошти та методи управління людьми.

Управление трудовими ресурсами включає у собі такі этапы.

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах. 2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всі посадам. 3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір кращих із резерву, створеного ході набору. 4. Визначення заробітної плати пільг: розробка структури заробітної плати й на пільг з метою залучення, наймання та збереження службовців. 5. Профорієнтація і адаптація. Запровадження найнятих працівників у організацію та влитися її підрозділи, розвиток в працівників розуміння, що хоче нього організація та який праця викладачів у ній отримує заслужену оцінку. 6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичок, потрібними для ефективного виконання роботи. 7. Оцінка праці: розробка методик оцінки трудовий роботи і доведенні до працівника. 8. Повышение, зниження, переклад, звільнення: розробляються методи переміщення працівників при посаді з більшою або з не меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення інші посади або ділянки роботи, і навіть процедур припинення договору найму. 9. Подготовка керівні кадри, управління просуванням службовими щаблями: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадров.

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВИХ РЕСУРСОВ.

Планирование потреби у трудових ресурсах.

При визначенні цілей своєї партії керівництво має також визначити необхідних її досягнення ресурси. Необхідність гроші, обладнанні й матеріалах є цілком очевидною. Мало хто з керівників прогавить це все у разі планування. Потреба людях — також видається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж їй не приділяється того уваги, якого вона заслуговує. ПЛАНУВАННЯ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ сутнісно є застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності вважатимуться, що планування включає у собі три етапу :

1. Оцінка готівкових ресурсів. 2. Оцінка майбутніх потреб. 3. Розробка програми задоволення майбутніх потребностей.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

Планування трудових ресурсів у діючої організації логічно розпочати з оцінки тієї їх наявності. Керівництво має визначити, скільки людина зайнято виконанням кожну операцію, потрібну для реалізації конкретної мети. Наприклад, у крупних рекламних агентствах у проведенні і підготовці одній рекламній комерційної передачі то, можливо задіяно понад сто людина. Навіть у настільки простому справі, як обробка багажу на авіалінії, зазвичай задіяно багато різних работников.

До того ж, керівництво має оцінити й якість праці своїх працівників. Деякі компанії розробили систему ІНВЕНТАРИЗАЦІЇ ТРУДОВИХ НАВИЧОК чи спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців із кількості працівників, які мають ими.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, який буде необхідний реалізації короткострокових і найперспективніших цілей. Приміром, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішує організувати у перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, як за цьому знадобиться додаткових продавців обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що з великих організаційних змінах, наприклад, під час створення нового заводу, впровадження нової важливою продукції, оцінка майбутньої потреби у робочої сили є складну і дуже важливе завдання. У таких випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці та визначити наявну у ньому робочої сили. На допомогу організаціям у справі прогнозу потреби у людських ресурсах наука управління розробила низку моделей.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму задоволення. Потреби — ця мета, програма — засіб її досягнення. Програма повинна мати конкретний графік і природні заходи по залученню, найму, підготовки й просуванню працівників, необхідних для реалізації цілей організації. АНАЛІЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ.

Щоб найняти відповідних працівників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони виконувати під час праці та які особисті та громадські характеристики цих робіт. Ці знання отримують у вигляді АНАЛІЗУ СОДЕРЖАНИЯ РОБОТИ, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без неї важко реалізувати й інші функцій управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійне підставу до ухвалення майбутніх рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінки роботи і підвищенні в должности.

Є кілька методів аналізу змісту роботи. Одне з них залежить від спостереженні за працівником формальному визначенні і реєстрації всіх виконуваних їм завдань і безкомпромісність дій. Інший метод передбачає збирання такої інформації у вигляді співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може бути менш точним через спотворень внесених сприйняттям опитуваного чи опрашивающего. Третій метод у тому, що працівника просять заповнити запитальник або опис його праці та вимог до неї. Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є підвалинами більшості наступних заходів із планування, набору робочої сили й т.п. Для її основі створюється ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ, що представляє собою перелік основних обов’язків, потрібних знань і навиків, і навіть прав працівника. Вона має розроблятися за всі посадам і спеціальностями організації, наприклад, для секретаря, експедитора, управляючого з і т.д.

Набор.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів попри всі посади і фах, з яких організація відбирає найбільш підхожих нею працівників. Ця робота має проводитися буквально по всім спеціальностями — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний роботи вистачить по набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочої силою й майбутньої потреби у ній. У цьому враховує й такі чинники, як за рахунок пенсій, плинність, звільнення в зв’язку зі закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір зазвичай ведуть із зовнішніх і враження внутрішніх источников.

До засобам зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентствам працевлаштування і до фірмам, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансии.

Більшість організацій воліють проводити набір переважно всередині своєї партії. Просування службовими щаблями своїх працівників обходиться дешевше. З іншого боку, це підвищує їхнє зацікавлення справою, покращує моральний клімат на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного ході набору. Найчастіше вибирати слід людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи з займаній посаді, а не кандидата, відрекомендовується найпридатнішою просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може містити освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих рисах. Якщо посаду належить до розряду таких, де визначального чинника є технічні знання (наприклад, науковець), та найбільш важливого значення, певне, будуть мати освіту й попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне, значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є ще однією форму попереднього контролю за якістю людських ресурсів. До трьом найширше застосовуваним методам збору інформації, потрібну ухвалення рішення у доборі, ставляться випробування, співбесіди і центри оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Одне з видів відбірних випробувань передбачає вимір здібності виконання завдань, що з гаданої роботою. Як приклад можна навести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, як-от рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, упевненість у собі, емоційна стійкість і увагу до деталей. Щоб такі випробування було б корисними для відбору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, набираемыми під час випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має оцінку своїм випробувань і побачити, чи справді люди, добре справляющиеся з випробуваннями, виявляються ефективнішими працівниками, ніж, які набирають менше баллов.

Бланки заяв, хоча які й не ставляться до істинним засобам визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Приміром, конкретні відомості, які слід вказати й у бланку всі заяви про стажі попередньої роботи, зарплаті, характері освіти і кінченому навчальному закладі, хобі тощо., також можна використовувати для відбору кандидатів, коли такі біографічні дані допомагають відрізнити ефективніших від менш ефективних службовців, які працюють у цієї організації. ЦЕНТРИ ОЦЕНКИ.

Центри оцінки вперше створено в час Другої світової війни для добору, і оцінки агентів для секретної служби — попередника ЦРУ. Сьогодні багато потужні фірми переважно для відбору кандидатів для підвищення. У центрах оцінюють спроможність до виконання пов’язаних із роботою завдань методами моделювання. Одне з методів, зване вправу «в кошику для паперів», ставить кандидати роль управляючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин вона повинна приймати рішення — як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він має рішення, спілкуватися в письмовій формах з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети тощо. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють із таких характеристикам, як вміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншим методам відбірних центрів ставляться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю. Дослідження засвідчили, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатов СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Співбесіда досі є найширше застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча самого співбесіди. Підбір керівника високого рівня вимагатиме десятків співбесід, котрі посідають кілька місяців. Разом про те, дослідження виявили низку проблем, знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадров.

Основа них має емоційне піднесення і психологічний характер. Приміром, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата з урахуванням першого враження, не враховуючи сказаного в решти співбесіди. Інша проблема залежить від тенденції оцінювати кандидати порівнянні з обличчям, з яким проводилося співбесіду безпосередньо які були. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат виглядатиме добре й дуже добре. Є у які проводять інтерв'ю, і таку тенденцію, як оцінка прихильніше тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальне ситуацію і манери що у більшої мері нагадують їх собственные.

Заработная плата і льготы.

Вигляд і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливого значення з метою оцінки якості трудовий життя. Дослідження показують, що винагороди впливають щодо рішень людей про вступ на роботу, на прогули, щодо рішень у тому, скільки вони мають виробляти, коли і чого взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що його прогулів і плинність кадрів прямим чином пов’язані з удовлетворенностью одержуваним винагородою. При хорошої роботи, яка дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно возрастает.

Термін «ЗАРОБІТНА ПЛАТА» належить до грошовому винагороді, выплачиваемому організацією працівникові за виконану роботу. Вона «спрямовано винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності». Організація неспроможна набрати й утримати робочої сили, якщо вона виплачує винагороду по конкурентоспроможним ставками і немає шкали оплати, стимулюючої людей до роботи у даному месте.

Розробка структури зарплати є обов’язком відділів кадрів чи трудових ресурсів. Структура заробітної плати у організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня зарплати, умов ринку праці, і навіть продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративноуправлінського персоналу складніша, оскільки крім платні в неї часто входять пільги, схеми ділянки в прибутках і оплата акциями.

Крім зарплати організація надає своїм працівникам різні ДОДАТКОВІ ПІЛЬГИ, що раніше не називали «дрібними привілеями». Проте, тому що ці доплати становлять значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз називають додатковими пільгами. Дослідження 1986 р. показало, що усереднена вартість таких додаткових пільг становила 36,6% всієї зарплати. При перерахунку у долари, вартість таких додаткових пільг однієї службовця становила 7842 дол. Сьогодні звісна річ, такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних (США, зазвичай, часткова — прим. Ред.), страхування здоров’я і життя, і навіть пенсійне забезпечення, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. До іншим видам пільг ставляться субсидируемые підприємством кафетерії, позички з зниженою відсотковою ставкою в навчання в коледжах дітей співробітників, дитячі установи, надання оплачених юридичних послуг, програми фізичного оздоровлення, колективні гаражі, оплачені творчі відпустки після певної кількості років .

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає у цьому, що однакові пільги мають усі працівники рівня. Проте за цьому враховуються різницю між людьми. Дослідження свідчать, що ні все службовці цінують такі пільги. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від такого типу чинників, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї та т.д. Приміром, котрі мають великими сім'ями зазвичай дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, похилого віку — пільгами, наданими при на пенсію, молоді працівники — негайним отриманням готівки. У цьому світлі вищевикладеного, деякі організації розробили систему, яку іноді називають «системою винагороди за принципом кафетерії». Працівникові дозволяється самому вибрати в встановлених межах той пакет пільг, який найбільш його влаштовує. Хоча таку систему вибору винагороди за принципом «самообслуговування в кафетерії» має явні гідності, вона вільна і від недоліків. Загальна вартість пільг у своїй підвищується, оскільки тягне у себе додаткові адміністративні накладні витрати, і навіть оскільки певні пільги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх набувають у великих обсягах. Інша проблема залежить від необхідності освіти працівників у питаннях готівкового набору пільг і потенційного значення цих пільг для них же в майбутньому й настоящем.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВИХ РЕСУРСОВ.

Колись роботу з кадрами полягала тільки у заходах по набору і відбору робочої сили в. Ідея в тому, що й ви змогли знайти потрібних людей, всі вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлено справа управління, вважають, що набір підхожих людей є лише початком. Тоді як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість які з часом знижується у вигляді амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і має зростати. Отже, як блага самої організації, так особистого блага службовців своєї партії, керівництво має постійно працювати над всемерным підвищенням потенціалу кадров.

Успішна програма в розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, яка має вищими здібностями та сильною мотивацією до виконання завдань, завдань, які організацією. Природно, що це має провадити до зростанню продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті такий програми продуктивності праці робочих складанні зростає на 10% без збільшення заводський вартості виробів, то дохід із капіталу, вкладений організацією у розвиток людських ресурсів, значно вищий цього показателя.

Нижче ми розглянемо ряд методів, що використовуються розвитку потенціалу робочої сили в: орієнтацію, адаптацію у колективі, оцінку виробничої діяльності, систему винагород, професійну підготовку й навчання, просування по службе.

Профориентация і соціальний адаптация.

Першим кроком до того що, щоб зробити працю працівника максимально продуктивною, є професійна орієнтація і соціальний адаптація у колективі. Якщо керівництво зацікавлений у успіху працівника на новому робоче місце, він повинен завжди пам’ятати, організація — це громадська система, а кожен працівник — це особистість. Коли нову людину входить у організацію, завдає з собою раніше здобуті досвід минулого і погляди, які можуть опинитися вписатися або вписатись у нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і вважав за краще спілкуватися лише шляхом листування, працівник вважатиме, що краще послати папір, ніж просто підняти слухавку, хоча її новий бос насправді воліє усне спілкування. Кэррол і Тоси помічають у цій поводу:

«Таким чином, типовий член організації найчастіше має певні очікування щодо своєї роботи, які до певної міри нереалістичні з погляду тих надій, які має організація щодо цього працівника. Минає певний період притирання і адаптації, та поступово людина краще розуміє, що хоче нього організація, а керівництво починають розуміти прагнення і надії свого нового работника».

Під час цього періоду пристосування в людини через соціальну адаптацію до організації виробляється нове ставлення на роботу. Едгар Шейн визначає соціальна адаптацію «як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, які у організації, процес навчання, усвідомлення те, що є важливим у цій організації, або її подразделениях».

Організації використовують ціла низка методів, як офіційних, і неофіційних, у тому, щоб запровадити людини у своє суспільство. Формально, під час найму працювати організація дає людині інформацію себе про те, щоб очікування кандидата було б реалістичні. Потім звичайно навчання спеціальним трудовим навичок і співбесіду на задану тему, що вважається ефективної роботою. Правила, процедури й красномовні настанови із боку старших по посади є додаткові формальні методи адаптації працівників у колективі організації. Деякі організації розробили офіційні програми на виховання потрібної їм корпоративної культури у своїх організаціях. У цих програмах вказується, що ж чекає організація від своїх службовців, щоб усе вони, незалежно від своєї становища чи посади, поводилися відповідно іміджу корпорации.

У результаті неофіційного спілкування, як вище, нові робітники дізнаються написані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси рух службовими щаблями і зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають за достатнім колеги для роботи. Норми, ставлення до роботи й цінності, прийняті неформальних групах, можуть працювати або у підтримку, або проти офіційних цілей й установки организации.

Якщо керівник не докладає активних докладає зусиль до організації адаптації нових підлеглих, США можуть розчаруватися через нездійсненності своїх надій, можуть вважати, що у поведінці слід керуватися досвідом, придбаним на колишній роботі я, чи дійти іншим неправильним висновкам про роботу. Керівник повинен також пам’ятати про те, буцімто щось речей, що новачки впізнають у своїй адаптації, може бути їм просто шоком. Дослідження серед випускників коледжу, які поступили працювати у велику автомобілебудівну фірму, показало, що на відміну від, хто залишився у компанії, частина з пішли з неї виявили, більшість характеристик роботи виявилися гірше, що вони спочатку очікували. Підготовка кадров.

Організації мають постійну потреба у забезпеченні високої продуктивність праці працівників. Багато організації у своїй піклуються про загальному ролі трудових ресурсів. Однією з способів досягнення цієї мети є набір і відбір найкваліфікованіших і здібних нових працівників. Однак це недостатньо. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання дітей і підготовки працівників, допомагаючи повного розкриття їх можливостей у организации.

Оцінка результатів деятельности.

Таким кроком по тому, як працівник адаптувався у колективі і отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективність його роботи праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, що можна уявити як продовження функцій контролю. Процес контролю передбачає установа стандартів, і вимір результатів визначення відхилення від встановлених доз й за необхідності прийняття коригувальних заходів. Так, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов’язки. Повідомляючи ці дані своїх підлеглих, керівник інформує їх у тому, як гарно вони справляються з роботою і дає можливість виправити своє поведінка, якщо вона відповідає прийнятому. Разом про те, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підвищити рівень їхніх творчих досягнень, переводячи їх більш привабливі посади. Здебільшого, оцінка результатів діяльності служить трьох цілях: адміністративної, інформаційної та мотивационной.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦІЇ: ПІДВИЩЕННЯ ПО СЛУЖБІ, ЗНИЖЕННЯ, ПЕРЕКЛАД, ПРИПИНЕННЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА.

Кожна організація виконає оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, перекладі і припинення трудового договору. Просування службовими щаблями допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які виявили свої здібності. Вона допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їх прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування службовими щаблями — відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Проте за прийняття рішень просування службовими щаблями керівництво має підвищувати лише про тих, хто має здібності для ефективного виконання обов’язків новому посади. До жалю, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов’язки, але з мають потенціалом для ефективнішої роботи на посаді. Дуже багато відділів збуту робили помилку, висуваючи чудового продавця посаду завідувача. У результаті вони втрачали хорошого продавця та набували посереднього заведующего.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, соціальній та тому випадку, коли керівники вважає, що він або він працюватимуть більш ефективно в інший посади. Іноді переклад використовують і у його випадках, коли людина працює незадовільно, та у з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. За такого стану переклад є зниження на посаді, і працівник виявляється за показ такої посади, він або він ще можуть приносить користь, але з блокуватимуть кар'єру здатному молодому працівникові або фактично перешкоджати реалізації цілей организации.

Там, коли працівникові повідомили оцінку результатів його і надали достатній змогу її покращення, але працівник гребує або може працювати за стандартами організації, трудового договору з нею може бути розірвано в ім'я реалізації цілей організації. Хоч би яка була адміністративна ситуація, ясно, що ефективний метод оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення. ІНФОРМАЦІЙНІ ФУНКЦИИ.

Оцінка результатів діяльності потрібна і, щоб було інформувати людей про відносному рівні його роботи. При належної постановці цієї справи працівник дізнається досить гарно він чи вона, а й що конкретно є його чи слабиною й що не напрямі може вдосконалюватися. МОТИВАЦІЙНІ ФУНКЦИИ.

Оцінка результатів праці є важливе засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, ассоциирующегося із високим продуктивністю, має провадити до аналогічному поведінці й в будущем.

Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки праці взаємопов'язані, тобто. інформація, яка веде до адміністративному рішенню про підвищення службовими щаблями, повинна позитивно мотивувати людини до якісної работе.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

У першому дослідженні було встановлено, що як 90% компаній мають той чи інший систему оцінки результатів праці. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Спочатку відзначимо, що найчастіше робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищим начальником. Тому вона має мати здатністю точно оцінюватимуть роботу, не заснувавши свою оцінку у власному ставлення до підлеглому. Вони повинні також вміти довести цієї оцінки до підлеглого. Це може досить важким справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник будь-коли проходив підготовки технічно спілкування. Через ці потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності подчиненных.

Керівник має чітко розуміти різницю між критикою і оцінкою роботи. Критика є спілкування щодо одного напрямі. Для ефективної інформації та належної зворотний зв’язок керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з питань поліпшити роботу. Приміром, натомість, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джон, наша норма на відходи становить дві% від використовуваного матеріалу. Останній місяць в тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося?». Зверніть увагу, що ця формулювання дозволяє керівництву визначити, лежить чи причина поганій роботі даного працівника чи тут позначилося дію якихто інших факторов.

Подготовка керівних кадров.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання службових обов’язків чи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують із здобуття права готувати керівників до просування службовими щаблями. Для успішної підготовки керівні кадри, як і на навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз політики та планирование.

З допомогою оцінки результатів діяльності організація передусім має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, з урахуванням аналізу змісту роботи, керівництво має встановити — які здатності розуміти й навички потрібні до виконання обов’язків усім лінійних і штабних посадах у створенні. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має найпридатнішою кваліфікацією щоб займатися тих чи інших посад, хто ж потребує навчанні та перепідготовки. Вирішивши все опікується цими питаннями, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просуванню службовими щаблями чи перекладу інші посади. ПІДГОТОВКА КЕРІВНИХ КАДРОВ І МОТИВАЦИЯ.

Підготовка керівні кадри переважно ведеться у тому, щоб керівники оволоділи вміннями і навички, потрібними для реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним попереднього, необхідно задоволення потреб більш високого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил. До жалю, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення такої потреби шляхом значного підвищення відповідальності держави і підвищення на службі. Дослідження засвідчили, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велике розходження між їх особистими очікуваннями до зростання і службовими щаблями і тих, що він змогли представити для дійсності. Якщо такі очікування мають в людини велике значення, він зазвичай звільняється з такою роботи. Ні необхідності казати про небажаності плинності управлінських кадрів в силу високу вартість їх наймання та адаптації організації. Заміна такого службовця може коштувати на кілька його місячних окладов.

МЕТОДЫ ПІДГОТОВКИ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРОВ.

Підготовка управлінських кадрів можна проводити за допомогою організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор й рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація службовими щаблями. Переміщуючи керівника низової ланки з відділи у відділ терміном від трьох місяців до один рік, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. Через війну, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію та влитися взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні зміни і на шляху успішної роботи з вищих посадах, але корисні керівників нижчих рівнів управлінської иерархии.

Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніж американці. Професор Оучи, автор бестселера «Теорія Зет», говорит:

«В Японії фактично кожен відділ має кадрами, котрі знають людей, ж проблеми і практику роботи будь-якій частині організації. Коли потрібно щось скоординувати, обидві сторони можуть усвідомити одне одного й дійти співробітництву. Можливо найважливішим те що, кожен працівник знає, що протягом усім своїм кар'єри він переходити з одних підрозділів фірми до інших, навіть які працюють у різних географічних місцях. З іншого боку, у багатьох японських фірмах ротація в протягом всієї трудовий життя поширюється усім її службовців. Інженерелектрик з проектування схем то, можливо спрямовано виробництво чи складання, техніка щороку можуть переводити в нові верстати чи інші підрозділи, керівників переміщати в усіх галузях бізнесу… Коли люди працюють постійно за одним фахом, вони виникає тенденція до формуванню локальних цілей, пов’язаних тільки з цієї фахом, а чи не із майбутнім всієї фірми, вони мають тих знань покупців, безліч проблем, які дали б їм надавати ефективну допомогу інших фахівців всередині своєї организации.

Іншою важливою прийомом є підготування керівні кадри в процесі його роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються у ній. «Усвідомлюючи цієї проблеми окремі компанії розробили програми, відповідно до якими перспективним новим керівникам від початку доручають досить відповідальну роботу, що є випробуванням їх здібностей, але, може бути, що припадає ним силам. Зазвичай, у початку таке призначення пов’язані з відповідальної оперативної діяльністю, а приблизно за рік передбачає керівництво постійним подразделением».

У одному з досліджень було встановлено тісний зв’язок між рівнем вимог щодо процесі навчання нових менеджерів та його наступним просуванням службовими щаблями. Ті особи, яким від початку ставилися важчі завдання, выработавши у понад високі робочі якості і виявилися краще підготовлені до майбутнім завданням, ніж, яким давалися менш важкі завдання. Перша група менеджерів і з службі рухалася теж быстрее.

Управление просуванням по службе.

Для розвитку програм з підготовки керівні кадри на початку 70-х років чимало людей компанії та консультаційні фірми розробили програми з управлінню кар'єрою, тобто. просуванням службовими щаблями. Одне з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників із службі, що допомагає б розкривати всі свої спроможності російських і застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Програми управління просуванням службовими щаблями допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників у повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої способности.

Офіційна програма управління просуванням службовими щаблями дає людям можливість їхні роботу у організації, як «серію переміщень по різним посадам, що сприяє розвитку організацію, і особистості». Це має значення, оскільки дослідження говорять про тому, що зазвичай ставляться зі своєю кар'єрі досить пасивно. Вони схильні до того що, щоб важливі рішення про їхнє кар'єрі ініціювалися б на інших людей, а чи не їх своїми власними інтересами, потребами і метою. По думці авторів публікацій, і дослідників, що працюють у цій галузі, результатом програм підвищення на службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації, продуктивність праці, зменшення плинності кадрів повніше використання здібностей работников.

Список літератури: 1."Основы менеджменту." Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Москва 1992 2."Менеджмент" Т. Ф. Уинслоу Москва 1992 3."Семь нот менеджменту" А.Тривалов. Москва 1998.