Управление персоналом у системі ефективного менеджмента

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Управление персоналом у системі ефективного менеджмента (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Управляти потрібно з допомогою розуму: не можна витрачати час на шахи з допомогою доброго сердца.

М. Шамфор

У сьогоднішній світ програми управління персоналом фірми не оставляются в руки власників підприємства, т.к. всіх підприємств повинні відповідати регіональним та Федеральним обмеженням, управляючим політикою зайнятості. Усім підприємцям важливо перевіряти поточний стан регулювання, коли мають справу з службовцями. Додаткові вигоди службовців включають підробітки, програми охорони здоров’я та перемоги безпеки, плани участі прибутку, пенсії, компенсації робочим, політику відпусток та інші які пов’язані з офіційною зарплатою питання, які є частиною повний пакет вигод персоналу фірми. Важливо, щоб кожен службовець мав повну інформацію про чинниках, що входять у пакет вигод, наданих фірмою. Багато досліджень показали, що власники, піклуючись про своїх працівників, найчастіше будують колектив відданих работников.

1. Основні засади управління персоналом.

1.1 Систему керування персоналом.

Систему керування персоналом є основою менеджменту організації, оскільки реалізує основне завдання менеджменту — організацію діяльності. Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управління персоналом.

На підвищення ефективності менеджменту під управлінням персоналом перший план виступають питання оптимізації кадрового складу, що особливо важливі для організацій, проходять фази кризи чи що у ситуації спада.

Розглянемо основні тези, принципи і склад системи управління персоналом з погляду ефективного менеджменту организации.

Управління персоналом є підсистемою на більш глобальної системі управління бізнесом, здійснюваного у межах певної організаційної ієрархічної структури (рис.1).

Персонал — люди, які у певної організаційної структури здійснюють встановлені взаємозалежні види деятельности.

Основною метою управління персоналом у будь-якій організації є забезпечення ефективної діяльності працівників у межах організації та формування персоналу як особистостей, які мають високої відповідальністю, колективної психологією, високої кваліфікацією, розвиненим почуттям ділового партнерства, корпоративної й організаційної культурой.

Управління персоналом — це система взаємозалежних організаційноекономічних та соціальних заходів для створення умов нормального функціонування, розвитку та ефективне використання кадрового потенціалу організації. Систему керування персоналом входять такі підсистеми, як кадрове планування, набір й, навчання й розвиток, мотивацію й винагороду, організацію діяльності, оцінку і атестацію кадров.

Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації наших спільних цілей організації. Ефективність використання кожного окремого працівника залежить від його здатності виконувати необхідні функції і мотивації, з якою цих функцій выполняются.

Організація повинна створити особливі методи, процедури, програми управління процесами, пов’язані з людські ресурси, й їх постійне вдосконалення. У єдності ці методи, процедури, програми є систему управління персоналом, що характеризується такими параметрами:

• відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти буде, кваліфікація, розуміння місії, ставлення до работе);

• ефективність системи роботи з персоналом — співвідношення витрат і результатів, потреба у інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатів роботи з персоналом;

[pic].

• надмірність чи недостатність персоналу, розрахунок потреби, планування количества;

• збалансованість персоналу з певним групам професійної роботи і соціально-психологічних характеристик;

• структура інтересів та матеріальних цінностей, які панують у групах персоналу управління, їхнього впливу ставлення до праці та її результаты;

• ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічне стан і якість работы;

• інтелектуальний і творча потенціал персоналу управління, який відбиває добір і персоналу, організацію системи його развития.

Структура системи управління персоналом, орієнтована на бізнес у організації, приведено на рис. 2.

У табл. 1 наведено склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, що об'єднує однорідні функции.

[pic].

1.2 Кадрова політика та кадрова стратегия.

Важливими елементами системи управління персоналом є кадрова політика та кадрові стратегии.

Кадрова політика — система цілей, принципів, і що випливають із них форм і, методів, правил, і критеріїв роботи з кадрами, які у організації і лобіювання відповідних стратегії бизнеса.

Кадрова стратегія — набір основних принципів, правив і цілей роботи з персоналом з урахуванням стратегії бізнесу, організаційної структури, кадрового потенціалу, кадрової политики.

Мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення, збереження і розвитку необхідного якісного і кількісного складу кадрів організації у відповідність до потребами бизнеса.

Кадрова стратегія, чи то стратегію управління персоналом, виходить з кадрову політику і стратегію розвитку організації та носить довгостроковий характер. Розробка стратегії управління персоналом у визначенні основних напрямів дій, ресурсів, тимчасових параметрів, комплексу заходів із реалізації обраного курсу действий.

Слід зазначити, що кадрова стратегія істотно залежить від стадії життєвого циклу організації. Функціонування організації у загальному вигляді проходить через ряд стадій, включаючи формування організації, її інтенсивний зростання, період стабільного функціонування, певний спад (вимагає певного перетворення, реформування, реструктуризації як структури, і бізнесу) і другий етап — перетворення (відродження) чи ліквідації. Відповідно до цими стадіями життєвого циклу організації змінюються стратегії бізнесу і кадрові стратегії. У табл. 2 наведено загальні підходи до відповідності стадій життєвого циклу організації, стратегії бізнесу й виконання вимог до кадрової стратегии.

Насамкінець розглянемо специфіку основних напрямів кадрових стратегій залежно від стратегій бізнесу (табл.2).

Одне з найважливіших аспектів організації у додатку до управління персоналом є організаційна культура, під якої мається на увазі інтегральна, досить регламентована, дана мовою певної типології характеристика організації, що включає такі характеристики, як прийняті рішення та розділені усіма працівниками норми; принципи, способи розподілу влади; прийнятий у організації стиль керівництва, згуртованість і зв’язаність працівників організації; характерні способи організації та перебігу взаємодії (т. е. процесів — координації, комунікації, діяльності з вирішенню конфліктам та прийняттю рішень, налагодженню зовнішніх економічних зв’язків); організація рольового розподілу, а також такі елементи, як система цінностей, зразки поведінки, способи оцінки результатів, типи управління. Організаційна культура є потужним стратегічним інструментом, що дозволяє орієнтувати персонал на спільні цілі і результаты.

Таблиця 2. Взаємозв'язок стратегій бізнесу від кадровими стратегиями.

Організація управління персоналом — це структура системи роботи з персоналом у створенні, куди входять дві основні компонента:

• власне кадрову службу;

• керівників співробітників у ієрархічної системі організації. Таким чином, організація роботи у значною мірою зводиться до проблеми розподілу відповідних компетенції між кадрової службою і безпосередніми руководителями.

Методи управління персоналом організації — це способи на колективи і окремих працівників з єдиною метою здійснення координації їх діяльність у процесі виробництва. Характеристика методів приведено в табл. 3.

1.3 Планування персонала.

Центральної підсистемою управління персоналом є кадрове планування, взаимодействующее з усіма підсистемами і обеспечивающее:

• організацію необхідним і достатнього кадрового составом;

• добір працівників, відповідних потребам бизнеса;

• необхідний рівень кваліфікації працівників та розвитку персонала;

• активна працівників у діяльності организации.

На рис. 3 представлена структура підсистеми кадрового планирования.

[pic].

Рис. 3. Структура підсистеми кадрового планирования.

Планування персоналу має бути поєднано з основними планами організації та скоординовано з виконанням таких функцій, розцінила як переміщення кадрів, навчання, аналіз роботи і розвитку. Залежність планування потреб у персоналі від усіх його функцій представлена на рис. 4.

[pic].

Однією з основних цілей кадрового планування (табл.4) є визначення потреби у персоналі (рис. 5).

Під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний (у тих компетентності, кваліфікації) склад персоналу, визначається відповідно до обраної стратегією розвитку фірми. Під ресурсами маються на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб й інвестиційних ресурсів організації може стати перестановки, пересування, набір, навчання й т. д.

Таблиця 4.

Продовження табл. 4.

[pic].

1.4. Залучення і відбір персонала Следующим одним із найважливіших напрямів управління персоналом є залучення і відбір персоналу, що б якість персоналу організації для успішного бізнесу та ефективності функціонування організації після реалізації проекту реструктуризації. Під залученням персоналу маються на увазі різні способи використання джерел персоналу (зовнішні та внутрішні). Відбір персоналу — процедури прийняття рішень щодо вибору відповідних кандидатур на заміщення певних посад. На рис. 6 представлена структура підсистеми залучення персонала.

[pic].

Залучення і відбір персоналу базуються на оптимальної якісною і кількісної структурі персоналу. На процес залучення й відбору персоналу впливають чинники зовнішньою і внутрішньою среды.

Чинники довкілля включают:

• законодавчі ограничения;

• ситуацію ринку праці. Чинники внутрішнього середовища включают:

• основні засади кадрової політики і стратегии;

• імідж організації, принципи організаційної та корпоративної культури. Джерела залучення персоналу наведені у табл. 5.

Таблиця 5. Источники залучення персонала.

Залучення і відбір персоналу супроводжуються оцінкою кандидатів, включаючи як зовнішніх кандидатів, і працівників організації, запланованих до перемещениям.

Завдання служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому на роботу, у тому, щоб відібрати такого працівника, котрий здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів организации.

Зазвичай, до прийняття організацією рішення про зарахування працювати кандидат має відбутися кілька сходинок отбора:

• попередню відбірну беседу;

• заповнення бланка заявления;

• розмову за наймом (интервью);

• тестирование;

• перевірку рекомендацій та послужного списка;

• медичний осмотр;

• прийняття решения.

Центральним показником в оцінці працівника є рівень її компетентності, зрозумілий ширше, ніж традиційно. Під час розробки стратегічного розвитку організації основним поняттям є організаційні компетенції, окреме питання якої — компетенція персоналу, що у своє чергу виступає центральним моментом стратегії управління персоналом. Складовими компетенції персоналу являются:

• знання як результати освіти сотрудника;

• навички як наслідок досвіду работы;

• способи взаємодії як вміння інтегруватися у групі й уміння спілкування з людьми задля досягнення поставленої цели.

Ефективність діяльності персоналу істотно залежить з його компетентності, тому однією з основних завдань управління персоналом є управління компетенцією персоналу, у тому числі порівняння потреб підприємства з готівкою ресурсами і вибір форм впливу для приведення в відповідність до потребами даного предприятия.

Отже, компетенція персоналу — показник, аналізований і керований у межах практично всіх підсистем управління персоналом:

• кадрового планування — визначення якісною і кількісної потреби організації у персонале;

• залучення й відбору персоналу — визначення вимог до компетенції мови кандидатів і відбір відповідних работников;

• навчання дітей і розвитку персоналу — визначення колій та способів підвищення компетентності персонала;

• мотивації персоналу — вироблення шляхів мотивації і стимулювання потреб працівників із підвищенню компетентности;

• оцінка та атестація персоналу — проведення ефективного аналізу компетентності персоналу відповідно до вимогами бизнеса.

Можна говорити управлінні компетенцією у межах управління персоналом як і справу процесах оцінки, контролю, організації підвищення компетенції шляхом навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки персоналу, прийому на роботу висококомпетентних працівників тощо. (рис. 7).

[pic].

Рис. 7. Управління компетенцією лише на рівні организации.

Придбання компетенції забезпечує організацію персоналом, який необхідний її стратегії, підвищення ефективності деятельности.

Управління компетенцією персоналу базується насамперед навчанні і розвитку персонала.

Важливість навчання дітей і розвитку персоналу за умов розвитку підприємства важко переоцінити, що такими факторами:

• впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей створюють умови у ліквідації чи зміни деяких видів робіт. У зв’язку з цим необхідна кваліфікація не можна базовим образованием;

• світ перетворюється на ринок без кордонів із високий рівень конкуренції між країнами. Країни, мають сучасну систему інженерного праці та програми безперервної освіти, лідирують за умов цієї конкуренції. Вона має можливість у стислі терміни вирішити будь-який «виклик» підвищенням продуктивності інженерного труда;

• зміни у всіх галузях життя — головні елементи сучасності. Безперервні і зміни в технологій і інформатики вимагають безперервного навчання персонала;

• в організацію більш і економічно підвищення віддачі які вже працюють співробітників з урахуванням їх безперервного навчання, ніж залучення нових работников.

Найважливішу роль при управлінні персоналом грають підготовка і перепідготовка керівників і спеціалістів, яка може здійснюватися двома путями.

1. Підвищення загального професійно-кваліфікаційного рівня персонала.

Як відомо, знання, отримані у ВНЗ, швидко застарівають (у інженерів — через 5—10 років, в таких високотехнологічних сферах — через 3 року). Тож у рамках кадрового менеджменту проекту потрібно вирішувати завдання формування системи підвищення кваліфікації. Аби вирішити цієї проблеми є досить багато коштів: це короткострокові (від 2—3 днів до тижня), середньострокові (від тижня до 2—3 місяців) й огрядні (до року) курси перепідготовки, здійснювані вузами, бізнес-школами, зокрема зарубіжними інститутами підвищення кваліфікації, тощо. п. Щодо більшості навчальних планів існують федеральні і якщо світові стандарти (маркетинг, фінансового менеджменту, управління проектами, управління персоналом та інших.). Ринок цих послуг — досить розвинений, і і їхня поступово растет.

У світі найбільш очевидними тенденціями у сфері технічної підготовки кадрів визнані широке застосування методів дистанційного навчання, підвищення кваліфікації, самопідготовки (до самостійної розробки проектів) з допомогою коштів обчислювальної техніки й зміна методів роботи викладачів. Так, навчання з допомогою видеодисков в діалоговому режимі дозволяє які навчаються засвоїти навчальний матеріал вдвічі швидше, аніж за традиційної підготовці. Запоминаемость матеріалу зростає на 40%, а ступінь засвоєння — на 300%.

Дуже прогресивної формою навчання без відриву з виробництва визнані телеуниверситеты. Розроблені навчальними закладами курси транслюються по місцевим телевізійним мереж, орієнтуючись на певну спеціалізацію. Організація, зацікавлена щодо підвищення кваліфікації своїм співробітникам, може обладнати навчальний клас, де можна прослухати телевізійну лекцію чи виконати практичне задание.

2. Забезпечення активності, зацікавленості та професіоналізм персонала.

У межах цієї проблеми виникають такі розвитку персоналу, в першу чергу управленческого:

• вміння визначити свої місце і у процесі діяльність у організації, розуміння цілей і стратегії організації у цілому та зняття функцій в рамках подразделения;

• вміння чітко сформулювати ключові ж проблеми і завдання, які мають вирішуватися його підрозділом і персонально;

• отримання знань по сучасним підходам і методам вирішення завдань професійної деятельности;

• придбання навичок вибору та збільшення використання цих підходів і методів для розв’язання конкретних завдань своєму робочому месте;

• освоєння технології груповий роботи у процесі рішення проблем;

• освоєння методів і навиків ефективнішої роботи підлеглих й раніше всього мотивації їхньої роботи необхідні результаты.

Аби вирішити перелічених завдань необхідна цільова підготовка, прив’язана до реальних практичним завданням організації та, зокрема, управління персоналом. Досягти цього результату можна з допомогою консультантів з спеціалізованих фірм і, мають необхідний досвід, співробітників зарубіжних фирм.

Рекомендовані форми обучения:

• загальноосвітні курси, проведені спеціалістів організації викладачами вузів і консалтингових фирм;

• тематичні семінари, проведені консультантами з допомогою пілотних (які мають відповідним досвідом) предприятий;

• стажування керівників держави і окремих фахівців у організаціях, що реалізують аналогічні види діяльності, з участю консультантов;

• «штабні гри» — цільове навчання, яке у основному консультантами з участю керівників і спеціалістів у вирішенні конкретних задач;

• навчання викладачів і консультантів, передача технологій навчання у спеціалізованих областях діяльності. З погляду напрямів у навчанні можна назвати п’ять основних ситуацій (табл. 6:

Таблиця 6. Варианты потреб у навчанні персонала.

Система підготовки може бути ефективною в тому разі, якщо буде проаналізоване нинішнє становище, оцінена перспективу і сформований образ бажаного майбутнього, прогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначено строки й витрати. Характеристики системи навчання персоналу з позицій її ефективності наведено на рис. 8. [pic].

Див. Мал.8. Характеристики системи навчання персонала.

Порівняльний аналіз і інтегрованого навчання приведено у табл. 7.

Отже визначаються такі напрями навчання персоналу: за типами обучения:

• фахова музична освіта (отримання специальности);

• на підвищення кваліфікації у сфері (підвищення компетентності у сфері деятельности);

• перепідготовка фахівців (розширення компетентності налаштувалася на нові області знань); за напрямами обучения:

• навчання прийнятого працювати (у межах орієнтації й адаптации);

• навчання за зміни посади (у разі підвищення на посаді та при перемещениях);

• навчання як підвищення та розвитку компетенції (кваліфікації). Отже, навчання персоналу — процес підвищення та розвитку компетенції, передачі нових професійних навичок чи знань співробітникам організації. Прикладом професійного навчання можуть бути курси з вивчення нової комп’ютерної програми для секретарів-референтів, програма з навчання агентів з продажу, фінансовий курс для вищого управлінського апарату компании.

Професійне розвиток персоналу — це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, рішенню нових завдань. Під системою розвитку персоналу слід розуміти цілеспрямований комплекс інформаційних, освітянських та прив’язаних до конкретним робочих місць елементів, сприяють підвищенню кваліфікації працівників цього підприємства відповідно до завданнями розвитку підприємства, його потенціалом і схильностями сотрудников.

Однією з визначних завдань розвитку персоналу організації є формування кадрового резерву. Кадровий резерв — це група керівників і спеціалістів, спроможних до управлінської діяльності, відповідальних вимогам, які висуваються посадою одного чи іншого рангу, які піддалися відбору і які пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку (табл. 8.

Таблиця 8. Классификация кадрових резервов.

Кар'єра — це індивідуально усвідомлена позиція і поведінку, пов’язані з трудовим досвідом та діяльністю протягом робочого життя. Розрізняють два виду кар'єри: професійну владу і внутриорганизационную.

Професійна кар'єра характеризується тим, конкретну співробітник в процесі своєї діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження роботу, фахове зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, те що за рахунок пенсій. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовний у різних організаціях. Поруч із професійної кар'єрою слід виділяти внутри-организационную кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в однієї організації. Внутриорганизационная кар'єра реалізується у трьох основних направлениях:

• вертикальне — саме з цим напрямом часто пов’язують саме поняття кар'єри, позаяк у цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високу щабель структурної иерархии;

• горизонтальне — мають на увазі або переміщення до іншої функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, де немає жорсткого формального закріплення організаційну структуру (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми розвитку й т. п.); до горизонтальній кар'єрі можна назвати також розширення чи ускладнення завдань на колишньої ступени.

(зазвичай, з адекватним зміною вознаграждения);

• доцентрове — дане напрям найменш очевидно, хоча у часто є дуже на місце співробітників. Під центростремительной кар'єрою розуміється рух до ядру, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальним джерелам інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення руководства.

Головне завдання планування та її реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної і внутриорганизационной карьер.

1.5 Оцінка персонала.

У разі вдосконалення ефективності менеджменту підвищується значення оцінки персоналу прийняття рішень про службових переміщеннях, скороченні неефективних співробітників, підвищенні кваліфікації, і перенавчання персоналу. Оцінка персоналу забезпечує систему управління персоналом інформацією щодо ролі персоналу з погляду його відповідності стратегії організації, цілям бизнеса.

Оцінка персоналу — діяльність, проведена різними етапах функціонування системи управління персоналом щодо різноманітних цілей, у цьому числе:

• щодо потреби у персоналі на етапі календарного планування, коли оцінюється існуючий кадровий потенціал і формуються вимоги до залучення персонала;

• у доборі персоналу на етапі залучення персоналу з метою визначення прийнятності кандидатів на вакантні должности;

• щодо потреби у підвищенні кваліфікації персоналу на етапі навчання дітей і розвитку персоналу. Аналізуючи цей етап оцінюється існуючий рівень персоналу тоді як потрібним й необхідність навчання конкретних працівників, перевіряється відповідність рівня кар'єри їхніх працівників компетентности;

• при атестації персоналу, проведеної регулярно з метою оцінки стану рівня кадрового потенціалу вироблення регулюючих впливів широкого кола, у цьому числе:

• вжиття заходів по вознаграждениям, продвижениям, покаранням, увольнениям;

• розробки заходів для мотивації та стимулюванню труда;

• для планування кадрового резерва;

• для планування персональних переміщень. Основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки, включают:

• аналіз анкетних данных;

• наведення довідок про испытуемом працівника (за місцем колишньої роботи, чи учебы);

• перевірочні испытания;

• собеседование.

Центральне питання будь-який оцінки — встановлення її показників, характеризуючих як загальні моменти, рівноцінні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки конкретної робочого місця чи конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають приналежність співробітника до конкретної организационно-социальной системі; у другому — відповідність співробітника професійним требованиям.

За всього різноманіття показників оцінки їхньої можна умовно розділити на такі группы:

• результативність труда;

• професійне поведение;

• особистісні качества.

Під чинниками (чи умовами) досягнення результатів праці розуміються здатності чи бажання до виконання загальних функцій управління, як по відношення до інших об'єктах впливу, і стосовно самому себе:

• планування деятельности;

• організація та регулювання процесса;

• облік контроль ходу работы.

Інакше кажучи, дані показники характеризують ступінь створення працівником своєї функціональної роли.

Показники безпосереднього професійного поведінки охоплюють такі боку деятельности:

• співробітництво і колективізм в работе;

• самостійність у вирішенні задач;

• готовність до прийняття додаткової відповідальності чи додаткової навантаження тощо. п.

Третю групу показників оцінки — особисті якості. За всієї позірній простоті цю групу показників пов’язані з великими проблемами при їх відборі, формулюванні і свідомому урахуванні, що з широкий спектр особистісних якостей, значним суб'єктивізмом за її восприятии.

Основні методи оцінки персоналу наведені у табл. 9.

Таблиця 9 Методи оцінки персонала.

Однією з традиційних способів оцінки персоналу є регулярна атестація персоналу, що дає процес оцінки ефективності виконання співробітником службових обов’язків і здійснюється його безпосередній керівник. Атестація включає кілька етапів по суті, є безперервним процессом.

Регулярна атестація позволяет:

• знайти й оцінити знання, вміння і забезпечення якості работника;

• висвітлити, оцінити й розвинути сильні боку работника;

• визначити слабкі боку працівника й разом працювати за їхньою устранением;

• встановити потреби навчання, потенційні скарги, проблеми дисципліни і висування у ранній стадии;

• оцінити нормальний стан персонала.

1.6. Мотивація персоналові та стимуляція труда.

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення і розвитку сотрудников.

Найважливішим аспектом управління персоналом є мотивація і стимулювання праці. Діяльність людини завжди обумовлена реально існуючими потребами: люди прагнуть або щось вибороти, або чогото уникнути. Мотивація праці — це працівника задовольнити потреби (отримати якісь блага) у вигляді трудовий деятельности.

Потреби — це усвідомлення нестачі чогось, що викликає спонукання до дії. Потреби можна підрозділити на первинні і вторичные.

Первинні потреби закладаються на генетичному рівні і мають фізіологічну природу; вторинні — виникають сумніви з мері придбання життєвого досвіду. Задовольнити потреби можна вознаграждениями.

Винагороду — усе це те, що людина вважає собі цінним. При цьому слід враховувати індивідуальність людини, його особиста поняття цінності. Розрізняють зовнішньоі внутрішнє вознаграждение.

Зовнішнє винагороду дається організацією (зарплата й інші виплати, оплачений харчування, особисте медичне страхування, соціальних пільг, низкопроцентные кредити, підвищення на служби й т. п.).

Внутрішнє винагороду дає безпосередньо сама робота (почуття успіху під час досягнення мети, почуття власну значимість тощо. п.).

Стимулювання (мотивація) персоналу коротенько зводиться до следующему.

Спонукання, стимулюючі людини до активної діяльності, досить складні. До них належать як матеріальну винагороду, а й розмаїтість роботи з змісту, можливість професійного зростання, задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість прояви ініціативи, відносини з оточуючими тощо. буд. Керівники мусимо знати, які є головними для підвищення ефективності діяльності исполнителей.

У табл. 11 наведено основні чинники мотивации.

Таблиця 11. Факторы мотивации.

У табл.12 приведено структура мотиваторов до різних категорій фахівців у ув’язці із взаємовідносинами в коллективе.

Комплексну систему мотивації труднощів можна у вигляді табл. 13.

Мотивація нерозривно поєднана зі стимулюванням праці, у якому стимулами виступають будь-які блага (людській потребі), отримання яких передбачає діяльність, т. е. благо стає стимулом праці, коли вона формує мотив праці. Інакше кажучи, кажучи про мотиви праці, ми ведемо мову про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудовий діяльності (мотив), а говорячи про стимулах, — про органи управління, які мають набором благ, необхідних робітникові й наданих їх йому за умови ефективної трудовий деятельности.

Стимулювання праці ефективна лише у разі, коли органи управління вміють домагатися і підтримувати такий рівень роботи, протягом якого платять. Мета стимулювання — не взагалі спонукати людини працювати, а спонукати його краще (більше) те, що зумовлено трудовими відносинами. Ця мета можна досягти лише за системний підхід і стимулюванні праці. Перелік стимулюючих систем у створенні наведено в табл.14.

Таблиця 14. Перелік стимулюючих систем в организации.

Однією з основних мотиваторов у російських умовах плата праці (рис. 9). [pic].

Рис. 9. Компоненти системи оплати труда.

Спонукання, стимулюючі людини до активної діяльності, досить складні. До них належать як матеріальну винагороду, а й розмаїтість роботи з змісту, можливість професійного зростання, задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість прояви ініціативи, відносини з оточуючими тощо. буд. Керівники ж повинні знати, які є головними підвищення ефективності діяльності исполнителей.

Розробка системи мотивації і стимулювання є одним із функцій служби управління персоналом. Управління персоналом здійснюється службою управління персоналом у взаємодії з керівниками структурних підрозділів організації. Основні функції кадрової служби середнього та великого включают:

1. Забезпечення кадрами: визначення потреби у кадрах, пошук фахівців, укладати договори, ознайомлення під робочою місцем та умовами праці, припинення договорів, переміщення кадров.

2. Навчання, т. е. підготовка, перепідготовка і на підвищення кваліфікації кадров.

3. Оформлення трудових правоотношений.

4. Організація оплати праці — нова функція для відділів кадрів, подразумевающая атестацію робочих місць, визначення структури оплати праці та структури пільг, системи показників праці, аналіз ринку труда.

5. Управління конфліктами, т. е. виявлення соціальної напруги у колективі і зняття ее.

6. Розвиток взаємин з органами робочого самоуправления.

7. Координація роботи з стабілізації умов праці та дотриманню техніки безопасности.

8. Забезпечення кожної служби організації кваліфікованими кадрами.

1.7 Конфлікти в коллективе.

Ефективна робота персоналу залежить від організаційного й психологічного клімату у створенні. Його, своєю чергою, залежить від проблем виникнення внутрішньофірмових конфліктів. Формування атмосфери співробітництва Києва та взаємодії організації виключає можливості конфліктів. Без конфліктів, без протиріч, є джерелом розвитку, може бути просування вперед. Тому треба вміти розпізнати категорію конфлікту, й вибрати стратегію управління, що дозволить як розв’язати конфлікт, а й забезпечити користь организации.

У психологічному плані конфлікт — це зіткнення несумісних, протилежно спрямованих тенденцій, окремо взятої епізоду свідомості людини, в міжособистісних чи міжгрупових відносинах, що з гострими емоційними переживаннями. Ще один визначення — конфлікт — це процес розвитку взаємодії суб'єктів щодо розрізнення їх інтересів і ціннісних орієнтації. Звідси випливає, що основу конфліктів становлять зіткнення несумісних чи різних інтересів, думок, потреб, цінностей, поглядів на засобах їх достижений.

Конфлікти можна підрозділити на горизонтальні (співробітників, не які у підпорядкуванні одна одній), вертикальні (для людей, які перебувають у підпорядкуванні одна одній), змішані (у яких беруть участь й ті, і другие).

Вирізняють такі типи конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• між особистістю і группой;

• між группами.

Внутріособистісний конфлікт може мати різноманітні форми. Приміром, рольової конфлікт, що виникає у кризовій ситуації, коли до людини пред’являються суперечливі вимоги щодо результатів його роботи; конфлікт між родинними симпатіями й почуттям службового боргу, соціальній та через відкликання робочої перевантаженням чи недовантаженням. Внутріособистісний конфлікт може примусити людину діяти агресивно стосовно іншим державам і спровокувати його за міжособистісний конфликт.

Міжособистісний конфлікт найпоширеніший. Він може постати між рівними особистостями, котрі виступають як конкуренти, наприклад конфлікт між кількома керівниками через розподілу обмежених матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, чи торгівлі між керівником та його заступником щодо посади, чи торгівлі між особистостями, від початку различающимися характерами, поглядами, життєвими ценностями.

Конфлікт між особистістю і групою виникає, якщо особистість займає позицію, відрізнятиметься від позиції групи, протиставляє себе группе.

Межгрупповой конфлікт виникає через те, що організації складаються із великої кількості груп (формальних і неформальних), часто мають різні цілі і які конкурують між собою, які розуміють ролі одне одного у загальному деле.

Причини конфліктів. Здебільшого конфлікти викликають групи причин, обусловленных:

• трудовим процессом;

• психологічними особливостями взаємовідносин людей (симпатії, антипатії, культурні та інші відмінності людей, дії керівництва та т. д.);

• особистісними особливостями члени групи (наявність або відсутність самоконтролю, комунікабельність, агресивність, грубість, безтактність і т. д.).

Конфлікт має такі фазы.

1. Конфронтаційна (військова) — боку прагнуть забезпечити свій інтерес з допомогою ліквідації інтересу чужого (у тому поданні це забезпечується або добровільним чи вимушеним відмовою акцій іншого суб'єкта від своєї інтересу, або позбавленням його права мати свій інтерес, або знищенням носія іншого інтересу, що знищує природним способом мислення й саме цей інтерес, отже, й гарантує забезпечення собственного).

2. Компромісна (політична) — боку прагнуть наскільки можна досягти свого інтересу через переговори, у ході виробляють заміну відмінних кожного суб'єкта спільний компромісний (як правило, кожна сторона намагається забезпечити у ньому цілковитої свій собственный).

3. Комунікативна (управлінська) — вибудовуючи комунікацію, боку досягають згоди, заснованого у тому, що суверенітетом мають не лише самі суб'єкти конфлікту, а й їхні інтереси (консенсус), і прагнуть взаємодоповненням інтересів, ліквідуючи лише незаконні, з погляду співтовариства, відмінності (або правової заборона той чи інший інтерес та її карне переслідування, корпоративний заборона, погрожував порушникам адміністративним покаранням, або зміна законодавства, системи фірмових інструкцій, дає чи яке забороняє декларація про той чи інший інтерес, различие).

Вважають, що конструктивне вирішення конфлікту можливо, если:

• конфлікт сприймається сторонами адекватно, т. е. оцінка вчинків і намірів як власних, і опонента не викривлена особистими пристрастиями;

• учасники готові до відкритого і ефективному спілкуванню, всебічному обговоренню проблеми, відвертому висловом поглядів події і пошуку шляхів виходу з конфликта;

• створено атмосферу співробітництва уряду і взаємного доверия.

2. Ефективна систему управління персоналом.

2.1 Оцінка компетенції й фахової відповідності персонала.

Персонал компанії — це з найголовніших ресурсів, які забезпечують успішний розвиток бізнесу. Поруч із фінансовими і матеріальних ресурсів для він також підлягає управлінню, які мають будуватися в такий спосіб, щоб досягнення стратегічних партнерів і тактичних цілей компанії була підкріплена адекватними і своєчасними заходами щодо зміни організаційної структури, упорядкування обов’язків керівників держави і співробітників, своєчасної професійної орієнтації співробітників та його належної підготовці. Умовою для дальшого поступу підприємства служить збалансованість інтересів власників, персоналові та клієнтів. Тому організаційне вдосконалення мережі та управління персоналом стає одним із найголовніших функцій менеджменту організації, які його эффективность.

Природно, систему управління персоналом залежить від структури управління підприємством — чи є підприємство самостійним або ж цей холдингова структура, що складається з материнської компанії та багатьох підлеглих фірм. Але у холдингових структурах застосовуються різні моделі управління — від зосередження у межах головний компанії холдингу низки загальних функцій і оперативно керувати процесами на його підприємствах до «акціонерної» моделі управління, коли підприємства у основному самостійні, а холдинг контролює лише прибутковість і ефективності роботи назв підприємств. Зазначені моделі диктують свої вимоги системи управління персоналом. Однак із специфічними кожному підприємстві існують базові елементи управління персоналом.

До таких базовим елементам можна отнести:

• оперативний облік кадров;

• організаційне совершенствование;

• оцінку компетенції персоналові та контролю над продуктивністю труда;

• контроль трудовий дисциплины.

Якщо облік кадрів — це цілком ясна й досить регламентована завдання, то організаційне вдосконалення, контролю над професійним відповідністю персоналові та продуктивністю праці вимагають експертного підходу, аналізу безлічі факторів, і, отже, обробки великого кількості інформації. Вочевидь, що розв’язати такі проблеми без спеціальних інструментів (мають на увазі програмне забезпечення) якісно, і з найменшими витратами неможливо. Варто зазначити, що з інформаційної погляду перелічені вище елементи управління персоналом повинні прагнути бути максимально інтегровані. Кадровий облік (разом із розрахунком зарплати) — ядро системи, вона є постачальником інформації інших елементів управления.

Періодична оцінка ділових якостей персоналу (компетентність, відповідальність, ефективності роботи тощо. буд.) шляхом проведення атестацій, складання іспитів і по курсів перепідготовки дозволяє аналізувати ефективність діяльності підрозділів через призму якості персоналові та оптимізувати його численность.

Досліджувати ділові якості персоналу можна з урахуванням порівняння кваліфікації різних співробітників всередині професійних груп. Обсяг фактичних знань кожного працівника визначає рівень (профіль) його кваліфікації. Обсяг необхідних знань, які у посадовий інструкції, встановлює рівень (профіль) вимог до співробітнику. Оцінка професійного відповідності персоналу полягає в порівнянні рівнів (профілів) вимог, і кваліфікації кожного сотрудника.

Оцінка професійного відповідності персоналу всередині однієї професійної групи з допомогою коефіцієнта придатності служить основою розробки актуальних заходів, вкладених у поліпшення його якісних характеристик (навчання, ротація, скорочення тощо. д.).

Розробивши методику обчислення коефіцієнта придатності співробітника, враховує необхідну (вимірюваний в балах встановлене в посадовий інструкції) і фактичне (отримане за результатами дослідження якості персоналу) якість, директор персоналу зможе управляти якісним складом співробітників у професійних групах, підрозділах, филиалах.

Порівняння ділових якостей різних співробітників підрозділів у всій корпорації у цілому є необхідною підставою для таких управлінських рішень, як зміна лінійних керівників, організація допомоги керівництву в працювати з персоналом, й посилення кураторської деятельности.

Аналіз якості персоналу допоможе оцінити ефективність наявної організаційної структури та системи управління у целом.

Отже, результати оцінки якості персоналу служать базовими для наступних напрямів кадрової работы:

Фахової підготовки. Постійне навчання співробітників, особливо у сучасних динамічно та розвитку областях, дозволить компанії своєчасно реагувати на ринкові зміни й коригувати свій бізнес. Оперативне виявлення співробітників, що мають у певних сферах знань фактичну оцінку нижче необхідної, допоможе коректно сформувати календарно тематичний план, встановити й економічно обгрунтувати бюджет навчання. Без розуміння, чого і слід вчити, неможливо ефективно проводити професійну подготовку.

Ротація кадрів. Головна мета системи ротації кадрів є оптимальна розстановка кадрів різного рівня в усій компанії для продуктивного розвитку бізнесу. Ротація кадрів — внутрішня перестановка кадрів в відповідність до кар'єрним і професійним зростанням персоналу. Вона служить поліпшенню роботи конкретних підрозділів, що за своїми показниками розвитку бізнесу досягають поставлених завдань, чиї менеджери не справляються своїх обов’язків. Система ротації дозволяє також вирішувати проблему кар'єрного росту управлінців різного рівня життя та надає їм можливість реалізувати особистісний та фаховий потенциал.

Ротація виходить з відборі кандидатів, котрі за кваліфікації, досвіду і професійну підготовку відповідають потребам, певним в посадовий инструкции.

Формування кадрового резерву і кар'єрне планування. З кадрового резерву (зовнішнього чи внутрішнього) проводиться ротація кадрів, що стосується певних посад. Фахівці, включені в кадровий резерв, ранжируются за рівнем кваліфікації (чи з коефіцієнтам придатності). Отже, будь-якої миті можна підібрати співробітника, по кваліфікації максимально задовольняючого встановленим у посадовий інструкції требованиям.

Якщо ж відповідність кваліфікаційним вимогам до є загальновідомими, кар'єрне планування можливо проводитися основі об'єктивних критеріїв і керував, відомих кожному сотруднику.

2.2 Контроль за продуктивністю труда.

Якщо посадових інструкціях встановити нормативи виконуваних функцій (у кількості, обсязі, грошах та інших показниках), а конкретного співробітника — фактичну завантаження по виробничим функцій, можна аналізувати і контролювати продуктивності праці. Такий підхід дає змогу як приймати управлінські рішення з персоналу, а й створювати систему мотивації для підприємства залежно від продуктивності труда.

З огляду на обсяг витрат за персонал, нормативні показники по виконуваних функцій і описані бізнес-процеси (як послідовність виконання функцій), робити функционально-стоимостной аналіз бізнеспроцесів, продуктів, клієнтів підприємства. На рис. 10 приведено логічна схема рознесення витрат функціонально-вартісного аналізу бізнеспроцессов.

Різниця між статками і видатками дозволяє оцінити прибутковість бізнеспроцесу (прибутковість продуктів) і рознести прибуток на клієнтів (прибутковість клиентов).

Як очевидно з рис. 10, для реалізації оцінки функціональної вартості бізнес-процесів необхідно иметь:

• їх опис як послідовність виконуваних функций;

• посадові інструкції як перелік виконуваних робочому місці функций;

• коефіцієнт рознесення витрат за робоче місце (штатну посаду) по виконуваних функцій (фактичну завантаження по функциям);

• алгоритми рознесення за видами витрат. [pic].

Рис. 10. Логічний схема функціонально-вартісного аналізу бізнеспроцесів: 1 — консолідація витрат за штатну посаду (вести, відрядження, навчання, вартість робочого місця та т. буд.); 2 — розведення неопераційних витрат (оренда, телефонні витрати, охорона тощо. буд.) між підрозділами по відповідним алгоритмам залежно від видів витрат; 3 — розведення загальних неопераційних витрат за штатним посадам; 4 — розведення консолідованих витрат за штатні посади по виробничим функцій залежно від фактичної завантаження; 5 — консолідація витрат з виробничим функцій на бізнес-процеси; б — консолідація доходів (за рахунками, проводками) за продуктами на реалізують їх бизнес-процессы.

2.3 Контроль трудовий дисциплины.

Трудова дисципліна — елемент корпоративної культури підприємства. Контроль повинен для виявлення як несумлінних співробітників, а й випадків значних переробок робочого дня, т. е. бути чинником вивчення сформованій технологій і першопричиною її реинжиниринга. На рис. 11 приведено загальна логічна схема взаємодії елементів управління персоналом. [pic].

Рис. 11. Схема взаємодії елементів управління персоналом.

Коротка характеристика використовуваних объектов:

1. Бізнес-процеси. Ієрархічний об'єкт, який зберігає опис всіх бізнеспроцесів підприємства; кожен із новачків може розглядатися сам собою, соціальній та складі більших процесів чи через складові подпроцессы.

2. Функції. Об'єкт, у якому опис функцій усього спектру виробничої діяльності (для банку порядку 5000 позицій), у тому числі можуть проектуватися закінчені бізнес-процеси. Функції йдуть на формування положень про підрозділах і посадових інструкцій. Може служити типовим довідником (базою знань) підприємствам тієї чи іншої типа.

3. Кваліфікаційні вимоги. Об'єкт, у якому опис кваліфікаційних вимог підприємства до типовим і штатним посадам, що у ролі параметрів необхідний рівень (в балах) знань, коефіцієнт важливості й т. д.

4. Співробітники. Об'єкт з цими працівників підприємства (повний кадровий учет).

Приклади аналізу якості персоналу организации.

Перший рівень— аналіз індивідуальних показників. Результатом аналізу є оцінка співробітника з погляду його придатності до виконання поставлених проти нього завдань (визначених у посадовий інструкції). Індивідуальні показники є інформаційну базу для аналізу та контролю рівня професіональною підготовкою персонала.

На рис. 12 наведено порівняння профілю вимог, і кваліфікації з прикладу касира обмінного пункту Іванова Івана Ивановича.

Знання зовнішніх ознак дійсності грошових знаков.

[pic].

Рис. 12. Порівняння профілю вимог, і кваліфікації сотрудников.

На рис. 12 видно відхилення від необхідного рівня знань — недолік квалификации.

Другий рівень— аналіз якості персоналу всередині однієї професійної групи. На даному рівні аналізу порівнюються коефіцієнти придатності з прикладу обраної професійної групи сотрудников.

На рис. 13 показані коефіцієнти придатності працівників професійної групи «Кассиры».

Рощупкіна Віра Петровна.

[pic].

Рис. 13. Порівняння фахівців професійно однорідної группы.

На рис. 13 видно, що касир Смирнов З. М. найменше підготовлений до виконання поставлених проти нього завдань. Залежно від проведеної кадрової політики необхідно чи навчити Смирнова З. М., чи понизити його на посаді, чи уволить.

Третій рівень— аналіз якості персоналу різних професійних груп. На рис. 14 показаний коефіцієнт придатності персоналу у різних філіях — мінімальний в філії 2.

[pic].

Рис. 14. Ілюстрація придатності персоналу у різних филиалах.

Якщо прибутковість філії 2 найнижча, то (за інших рівних умов) якість персоналу — це з чинників його поганої роботи. У цьому ситуації актуально таке управлінське рішення, як зміна керівників середньої ланки. Можливо планування заходів із навчання персоналу, проведення внутрішньої ротации.

Якщо прибутковість філії 2 висока, можна говорити надлишок персоналу. Заходи з навчання персоналу, підвищенню його кваліфікації повинні навести такому випадку до отриманню ще більше високих фінансових показників або у кінцевому підсумку дозволити скоротити кількість персоналу залежно від проведеної политики.

На рис. 15 показано зміна коефіцієнта придатності в філії 2 по професійним групам. Найменш підготовленими групами є касири і програмісти. Кадрові і управлінські рішення на першу чергу би мало бути застосовні саме до цих професійним группам.

[pic].

Рис. 15. Зміна профпридатності із професійних группам.

Заключение

Управління — одна з головних чинників ділового успіху організації. Досягнення стратегічних цілей організації, т. е. її ділового успіху, в великою мірою залежить від підприємницьких і особистісних якостей руководителей-менеджеров.

Усю роботу з управління можна розділити на дві части:

1) управління діяльністю фирмы;

2) управління людьми (персоналом).

Для управління людьми і організацією керівник повинен иметь:

1. широке загального уявлення про стан справ поза свого підрозділи, усвідомлення змін у зовнішній середовищі та обмежених можливостях їх использования;

2. чуйність до ситуацій усередині та поза фирмы;

3. творчий підхід до й уміння мотивувати себе і персонал;

4. бажання і можливість сотрудничать;

5. розуміння результатів, вміння планувати і виконувати планы;

6. здатність на риск;

7. здатність приймати решения;

8. готовність оцінку отриманих результатів і побачити програму розвитку фірми і його персонала.

У роботі керівник повинен постійно (а чи не випадково) отримувати результати, мати особистий план роботи, чітко планувати діяльність підлеглих, делегувати їм необхідні правничий та відповідальність, забезпечувати чітку оцінку діяльності підлеглих, забезпечити діяльність підрозділи незалежно від (наприклад, підготувавши заступника), пишатися собою та його підлеглими, бажати співпрацювати, вирішувати конфлікти і т.д.

1. Менеджмент: Учеб. посібник. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Загальний менеджмент. Дайджест навчального курса/Под ред. А. До. Казанцева.— М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. Маркова В. Д., Кузнєцова С.А. — М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Ефективне управління фірмою: Сучасна теорія і практика. Бондар Н. П. та інших. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.

5. Ефективність менеджменту організації: Учеб. посібник. Лафт Дж.— М.:Русская ділова література, 1999.

6. Організаційний інжиніринг. Учеб. посібник. Кравченка В. Ф. та інших. М.:ПРИОР, 1999.

7. Ефективний менеджмент: Навчальний посібник для вузів / Під общ. ред. І.І. Мазура. — М.: Вищу школу, 2003. — (Сучасне бизнес-образование).

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою