Психологічні особливості реалізації функцій контролю

А. Файоль дав таке визначення контролю: «На підприємстві контроль у тому, щоб перевіряти, чи все виконується відповідно до планів, розробленими інструкціями і встановленими принципами. Його мета — виявлення слабких місць та системні помилки, своєчасно виправити їх і не допускати повторення. Контролюється все: предмети, люди, дії». Якщо сформулювати це коротко, можна сказати, що контроль — це процес, з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Методи контролю — способи перевірки стану речей, визначення ефективності ходу роботи, виконання рішень, дотримання вимог законодавства, норм моралі. Інспекція, ревізія виробничої краще й господарської діяльності, комплексна перевірка, вибіркова перевірка, усний чи письмовий звіт, заслуховування доповіді, опитування суспільної думки, контрольні запис у журналі, взаємний контроль. Здійснюючи ці заходи, керівник реалізує функцію контролю. Залежно від управління, контрольованій сфери діяльності, методи будуть різнитися, але з суті, контроль — це варіант зворотного зв’язку у складній системі.

Контроль здійснюють люди і він впливає на діяльність людей. Тому з урахуванням їхніх психологічних особливостей поведінки будувати його систему не можна. Існує дві виду контролю: зовнішній і внутрішній. Ідея зовнішнього контролю у тому, що працівники краще виконують свої обов’язки тоді, якщо їх діяльність перебуває під контролем, і навіть точно знають, яке заохочення отримають за добре виконану роботи і яке покарання понесе за роботу. Психологи відзначають кілька причин для того щоб поліпшити роботу при зовнішньому контролі: керівництво використовує інформацію отриману після проведення робіт для оцінки діяльності співробітників; підвищену увагу до контролю означатиме, що цей розмах увійшов у розділ важливих; більшість людей люблять бачити результат своєї праці, а контроль зробив їх результат всезагальним.

Інакше виглядає система внутрішнього контролю, виходячи з колективного визначення цілей організації та її підрозділів. Цей контроль служить задля здобуття права зафіксувати помилки, а здобуття права запобігти їм, підказати людям, як їм краще працювати. Самоконтроль можливий лише в умовах переважання морально-психологічного клімату у колективі. Тому найчастіше внутрішній і зовнішній контроль використовують разом, хоча наголос робиться або на одне, або на інше.

Щоб знайти хороше дозування кожного необхідно враховувати ряд обставин:

• 1. Наскільки сумісна стратегія контролю та стиль управління організацією.
• 2. Зовнішній контроль доцільно використати у тому випадку, коли є нагода отримати оцінку виконаної роботи співробітників і підставі усього цього вимагати від них доручену справу.
• 3. Під час проведення контролю необхідно враховувати характер підлеглих і мікроклімат колективу, де вони працюють.

Незалежно від цього, який контроль переважатиме потрібно, докласти зусиль, щоб негайно усунути його можливі негативні наслідки. Необхідно:

• 1. встановити осмислені стандарти що мисляться співробітниками організації;
• 2. встановити двостороннє спілкування;
• 3. уникати надмірного контролю;
• 4. встановлювати жорсткі, але досяжні стандарти (хороший менеджер завжди відчуває різницю у потребах та обмежених можливостях підлеглих, й встановлює стандарти з урахуванням їх);
• 5. винагороджувати за досягнення стандартів.

Методи психологічного впливу керівництва на результативність праці підлеглих.

Існують психологічні передумови оптимальної реалізації функцій контролю. У цьому важливо, що подібні (зовні) порушення діяльності можуть мати різні психологічні причини. Приміром, порушення періодичності контролю, не оптимальне виділення параметрів і критеріїв контролю можуть відбуватися і натомість вираженої хронічної перевтоми, і навіть за відсутності навичок реалізації контролю. Діагностичні показові порушення, зумовлені неадекватною мотивацією контролю. Це виявляється у спотворенні спрямованості контролю. І тут критеріями ефективності виступають не показники стану організації у контексті основних цілей і завдань, які перед нею стоять, але в першому плані висуваються вузькі групові і індивідуальні цілі. Досить типовими є випадки, коли контроль і результативний, і поточний організується щодо діяльності конкретної особи чи групи з єдиною метою зміни їхнього статусу у межах формальної організації. Це знаходить свій відбиток у критеріях, параметрах оцінок, у виборі процедур, періодичності і суб'єктів цієї бурхливої діяльності. Відомі ситуації, як у організаціях чи конкретних підрозділах працювали відразу кількох контролюючих груп, які мають як вищі управління, так і громадські організації.

Трапляються також випадки, коли контроль розглядається конкретним керівником як здійснення психологічного тиску на нижчий рівень управління, тобто на підлеглого. Контроль використовують як засіб формування не оптимального функціонального стану, зокрема, підвищеної стривоженості. На цьому психологічному фоні можливе підвищення сугестивності підлеглого, зміна вольових якостей, що дозволяє легше втягнути їх у діяльність, якої вимагає контролююча інстанція. В узагальненому вигляді схема такої взаємодії приблизно така: контролює інстанція, або приватна особа, яке здійснює перевірку, фіксує увагу на помилках, недоробках порушеннях у діяльності підконтрольного особи. З огляду на рольові невизначеності практично будь-якого керівника можна експортувати ситуацію, коли складається враження, що у роботі дуже багато порушень, відхилень і недоробок. Контролююча інстанція, зробивши висновок про рівень некомпетентності, фіксує висновок на тому, що є єдиний спосіб реабілітуватися, позитивно зарекомендувавши себе за виконання певного завдання. Результати контролю, оцінки контролюючого особи зачіпають проблему задоволення актуальних для виконавця потреб. Контролююче обличчя намагається змусити виконавця переживати стан невизначеності щодо можливості задовольняти ці актуальні потреби й той водночас пропонує спосіб зменшити цю невизначеність, виконавши якесь завдання.

Індивідуальні особливості пізнавальних процесів при реалізації функцій контролю можна оцінити по повноцінності і адекватності контрольованих параметрів. Особистісні особливості, такі як систематичність, вольові якості, пунктуальність є основою проведення заходів як у контролі, так і по корекції відхилень.

Стан керівника проявляється від ступеня цілеспрямованості заходів із контролю, рівні виділення параметрів і критеріїв. У екстремальній ситуації, і натомість стрімкого розвитку процесів тривожні керівники часто дають розпорядження по корекції відхилень безсистемно, без очікування повного виконання попередніх розпоряджень. Але в них спостерігається метушливість, котра заважає стабілізації становища.

Специфіка діяльності з реалізації функцій контролю є показник як професійних цінностей, так і рівня професійної самооцінки. Так, за даними З. Ковалевського, нестійка професійна самооцінка керівників первинної й середньої ланки управління часто узгоджується з надмірної виразністю установки для контролювання. Це, по-перше, пов’язані з тривогою й невпевненості у зв’язку з можливістю виникнення ситуацій, потребують високої оперативності і компетентності. Надмірний контроль виступає у разі захисту. Іноді реалізація функцій контролю постає як спосіб гіперкомпенсації чи самоствердження.

Надмірний контроль частенько узгоджується з недовірою з боку керівника з моральними і професійними якостями виконавців, чи з установкою на авторитарний стиль взаємодії з колективом. Поруч із надмірним контролем у діяльності керівника можна стати й протилежне: контроль здійснюється не систематично, поверхово, корекційні заходи недостатньо активно впроваджуються. Дуже часто практикується в керівників громадських організацій і підрозділів, праця працівників, яких складно нормувати, як і вводити критерії якості своєї діяльності, зокрема, в творчих колективах. Реалізація функцій контролю у цій ситуації розцінюють як вторгнення в творчий процес. І тут параметри контролю можуть зміститися в дисциплінарну сферу і сферу другорядних стосовно цілей колективу показників.

Слід особливо звернути увагу на ситуації, які відбуваються у організації при нераціональному розподілі повноважень з контролю між керівниками і провідними фахівцями спеціальних контрольних підрозділів, коли особи, які мають здійснювати контроль, підпорядковані тому керівнику, діяльність підрозділу якого він покликаний контролювати. Досить часто керівники, опиняються у стані, неспроможності не піддатися спокусі тиску, контролює обличчя про те, щоб применшити власну складність або забезпечити вищу оцінку керівництва.

Якщо контролюючий поступливий, це може призвести до спотворення параметрів контролю, критеріїв оцінки відхилень. Інакше не виключені конфлікти між керівником та особою, що забезпечує контроль.

Так само, складні психологічні проблеми відбуваються у тому випадку, коли на керівникові лежить вся відповідальність за певну ситуацію, право контролю над ситуацією загалом, але цілком делеговано повноваження у виробленні прийняття рішень та реалізації корекційних впливів. Така ситуація супроводжується переживанням власного безсилля, відчуттям невизначеності щодо оцінки витрачених зусиль, втратою сенсу діяльності. Саме через такі ситуації контроль є джерелом сильних стресів керівників.

Підбиваючи підсумки сказаного, звернімо вкотре увагу, що функція контролю, будучи однією з основних управлінських функцій, реалізується всіх рівнях управління, в усіх галузях діяльності підприємства чи організації. Проте нормативно зумовлені методи контролю, «вбудовуючись» у діяльність керівника, по-різному реалізуються, набуваючи різний особистісний сенс.

Практичне місце контролю у загальній структурі діяльності керівника, вибір їм конкретних параметрів контролю і форм його здійснення залежить від безлічі особистісних, індивідуальних психологічних особливостей, і навіть від специфіки соціально-психологічного клімату колективу[8].