Сопротивление змін і його подолання

Сопротивление змін та її преодоление

Хуберт До. Рамперсад (Hubert K. Rampersad), консультант по менеджменту якості, виконавчого директора Total Performance Scorecard, Inc.

Несмотря на важливість змін, багато людей відкидають їх. Вони бояться змін і протистоять їм, оскільки зміни ставлять під загрозу звичні ідеї, й думки. Проте є методи, що дозволяють покінчити з проблемою опору переменам.

Несмотря на важливість змін, багато людей відкидають їх. Вони бояться змін і протистоять їм, оскільки зміни ставлять під загрозу звичні ідеї, й думки. Причин цього багато: розчарування, пов’язані з невдалим минулим досвідом, страх перед невідомістю, недовіру, відсутність інформації, недостатня зв’язку з корпоративної культурою і другие.

В організації існує два типу людей:

1. Люди, переконані, що вони — жертви змін. Вони пручаються, сердяться і нерідко впадають у депрессию.

2. Люди, котрі підтримують зміни, розробляють та реалізовують их.

Сопротивление виявляється особливо сильним у початковій стадії реалізації змін, оскільки декого почуваються невпевнено і сприймають запропоновані зміни як загрозу. Виникають конфлікти, учасники яких часто згадують «старе добре час». Можна навести такі аргументи опору переменам:

У б нас і гаразд виходить — навіщо потрібно щось менять?

Мы вже — лідери рынка.

С організаційної погляду це ніяк невозможно.

Мы працювали у такий спосіб, і ми зовсім не було проблем.

Сейчас ми надто зайняті, щоб це затевать.

Это дорого обійдеться — ми маємо при цьому средства?

Так це необхідно? Ми багато якщо це пробували, і щось получалось.

Эти менеджери знає, як ми заняты?

Прекратите! Це жодним чином нічого очікувати работать.

Это суперечить нашим принципам.

Наша організація занадто низька для этого.

Это нічим не обосновано.

Я знаю, що це получится.

Если ви мені хочете, то можете подумати звідси, але це мені подобається, як ми працювали досі пір, і це збирається й далі у тому духе.

По думці Джеймса Про «Тула [O «Tool, 1996], є багато причин, якими люди пручаються змін. Наведемо тут цей перелік з тридцяти трьох причин.

1. Гомеостаз: зміни природі — неприродне состояние.

2. Тягар доказів: презумпція за збереження статус-кво: доводити свою правоту повинні прибічники перемен.

3. Інерція: потрібно значна енергія, щоб змінити курс.

4. Вдоволення: багатьом людям подобається нинішнє становище вещей.

5. Незрілість: передумови для змін ще дозріли, час не пришло.

6. Страх: люди бояться неизвестного.

7. Власні інтереси: зміни може бути хороші й інших, але з для нас.

8. Недостатня упевненість у собі: ми готові до нових вызовам.

9. Шок майбутнього: змін занадто багато, і ми починаємо їм сопротивляться.

10. Марнота: зміни видаються нам поверхневими, косметичними, ілюзорними. До чого суетиться?

11. Нестача знань: ми знаємо, як І що менять.

12. Людська природа: люди схильні до конкуренції, агресивні, заздрісні, егоїстичні, схильні до альтруизму.

13. Цинізм: ми підозрюємо, що з ініціатора змін свої интересы.

14. Порочність: зміни привабливі, але коли ми боїмося, що непередбачувані наслідки змін будуть опасными.

15. Геніальний індивід проти груповий посередності: з нас, кого ніхто не відрізняє найвищий інтелект, що неспроможні оцінити мудрість перемен.

16. Амбіції: впливові люди й не бажають визнати, що вони ошибались.

17. Сьогохвилинна орієнтація: що досягти результату немедленно.

18. Короткозорість: ми здатні побачити, що у перспективі зміни корисні нас.

19. Лунатизм: більшість із нас потребу не розуміють, яким шляхом идут.

20. «Снігова сліпота»: групове мислення, конформизм.

21. Колективні фантазії: ми часто вже не враховуємо реальний досвід минулого і в полоні упереджених мнений.

22. Внутрішньогруповий шовінізм: ми мають рацію, інші ж, хто не хоче змін, — заблуждаются.

23. Помилка винятковості: зміни можуть працювати й інших, але поки ми від нього отличаемся.

24. Ідеологія: ми різне світогляд і ценности.

25. Інституціоналізм: індивіди можуть змінюватися, а колективи — нет.

26. Natura no facit saltum — Природа недолюблює скачков.

27. Чеснота сильних: хто такі, щоб ставити під рішення лідерів, котрі вибрали нинішній курс.

28. У змін немає опори: меншість рішучіше захищає статус-кво, ніж більшість — перемены.

29. Детермінізм: успішні зміни за планом неможливі — усе йде природним путем.

30. Науковість: уроки історії — це наука, яка причетний до практике.

31. Привычка.

32. Деспотизм звичаю: ідеї агентів змін сприймаються, мов закид обществу.

33. Бездумность.

Многие подібні реакції можуть абсолютно зупинити процес змін, якби них буде адекватної відповіді. Часто можна виділити такі шість стадій опору переменам:

1. Пасивність. Люди поінформовані про плани, але реакція ними стримана і неопределенная.

2. Заперечення. Люди налаштовані скептично, вважають запропонований план змін необгрунтованим. Це часто виявляється у таких коментарях: «Ну й безглузда ідея? Хто її вигадав? Це нічого очікувати ми работать».

3. Злість. Якщо плани продовжують реалізовувати, люди сердяться йдуть до тень.

4. Переговори. Люди намагаються досягти компромісу (з допомогою переговорів), погоджуючись на мінімальні зміни й частково приймаючи програму перемен.

5. Криза. План продовжує реалізовуватися за повною програмою, робота з нього завершується, людям доводиться погоджуватися на пере міни. Результат — пасивне поведінка тих, хто прийняв зміни, інколи ж — депрессия.

6. Прийняття. Зміни вже є елементами робочого процесу. Тепер ви часто чуєте: «Так, це! Треба були ще раніше начинать».

Эти стадії потрібно вчасно помічати, аби приймати адекватні заходи. Під час стадій пасивності і кризи менеджери повинні йти до розумінню і «бути готові вислуховувати негативні думки співробітників. На стадіях заперечення, злості і переговорів керівництву слід зайняти жорсткішу позицію. Потрібно швидко помічати зміни у настрої співробітників і якомога швидше рухатися до стадії ухвалення. Саме тому тих, хто повністю сприймає переміни, потрібно залучати до реалізацію програми як і раньше.

Джон Коттер [Kotter, 1996] пояснює: перш ніж зрозуміти й прийняти запропоновані зміни, більшість людності хоче відповіді багато запитань, например:

Что це означає меня?

Что це означає моїх друзей?

Что це означає организации?

Какие є альтернативы?

Есть щось лучшее?

Если доведеться інакше, чи зможу я?

Как мені навчитися новим навичок, які понадобятся?

Мне потрібно буде чимось пожертвувати? Чим саме? Що відчуваю у цій поводу?

Действительно я вірю, що зміни необходимы?

Действительно я вірю з того що буде зацікавлений у будущем?

Есть чи правильний напрямок, у якому повинні двигаться?

Может бути, інші намагаються щось одержати за мій счет?

Непонимание — це, на думку Макколла [1998], один із найбільш поширених причин того, чому люди й не змінюються. Унизу наведено найпоширеніші відповіді, отримані Макколлом від менеджерів з його питання, чому змінюють те, що явно потребує змін. Відповіді показують, що навчання і запровадженню змін часто заважає поганою організацією процесу комунікацій і неточна чи зрадлива інформація. Макколл вважає, що часто наслідок те, що люди й не хочуть слухати і вчасно приймати думки інших чи зворотний зв’язок від них.

Почему люди й не бажають меняться Отсутствие зворотної связи Не понимают Не слушают Не верят Не принимают Людей намагаються змусити визнати їх помилки і недостатки Не відповідають уявленням про себе Намеренно не слышат Все приймають надто близько до сердцу Склонны до надмірним реакциям С працею сприймають критику Не вірить у щирі мотиви других Источник бракує доверия Другие не знають, якою на деле Боязнь, що прикрі факти виявляться правдой Гордость Выгодно все залишити по-старому Нужно багато часу энергии Затраты перевищують можливі выгоды Это нав’язане извне Лично не беруть участь у переменах Неясно, що менять Нужно відмовитися від чогось ценного Нет прикладів, зразків для подражания Подходит нинішній спосіб работы Нет поддержки Нет стимулу для перемен Запуганы другими Слишком заняты Боязнь неудачи Слишком ленивы Боязнь приєднатися до уразливому положении Уверенность у власному правоте Желание подобатися іншим сотрудникам Перемены підривають упевненість у себе На основі власного досвіду впровадження змін сформульовані десять практичних правил, які посилюють опір змін [Rampersad, 2002]. Див. текст нижче. Ці правила застосовуються, щоб показати менеджерам й моїм співробітникам, що він потрібно «розучитися» робити. Дані правила повністю суперечать філософії універсальної системи показників деятельности.

Что потрібно було робити, щоб зробити опір переменам.

1. Ігноруйте топ-менеджерів та інших ключових осіб, коли приймаєте рішення про істотних перервах. Тримайте рішення на секреті, і потім велично і несподівано оголошуйте них.

2. Поширюйте неправдиву інформацію у тому, що, чому і як змінюватися в тому організації, не розповідайте про наслідки змін, та ще краще взагалі давайте немає інформації. Мовчіть чи висловлюйтеся двозначно. Не обговорюйте з людьми, втягнутими в зміни, необхідність, корисність і позитивні наслідки змін. Подбайте у тому, щоб люди й не вважали програму змін важной.

3. Створіть атмосферу страху і недовіри. Стимулюйте егоїзм і продовжуйте працювати старими способами і методами, використовуйте колишні нормы.

4. Ви дедалі знаєте краще за інших і хочете, щоб усе й залишалося. Інформація — влада, не так? Тому подбайте, щоб не знав більше, ніж ви. Не діліться своїми знаннями з іншими і забороніть це робити іншим працівникам. Заохочуйте їх щоразу «винаходити велосипед». Використовуйте принцип «розділяй і властвуй».

5. Не звертайте увагу розвиток співробітники навичок, що їм знадобляться за умов. Хай вони самі себе подумають. Подбайте про тому, щоб люди й не знали, як функціонує організація та як задовольняти бажання клієнтів. Не давайте їм можливості приймати рішення про те процесах, які вони несуть ответственность.

6. Карайте і лайте людей, котрі запропонували хороші ідеї. Дозвольте працівникам критикувати ідеї одне одного. Різко лайте їх і у жодному разі не хвалите.

7. Не виявляйте м’якості, не приймайте до уваги особисті амбіції працівників у ході змін. Їх вподобання й інтереси немає ніякого значення. Вони самі повинні забувати про собі заботиться.

8. Не прощавайте помилок, навіть невеликих. Різко лайте людей, допустивших помилки, і першим накидайтеся ними. Дайте зрозуміти, що з помилки їх можуть звільнити, перекласти іншу посаду або ще якось наказать.

9. Ігноруйте людей, які пручаються змін чи критикують їх. Наполягайте на вашого власного пропозиціях і «проталкивайте» їх, попри сопротивление.

10. Відразу починайте масштабні зміни з вирішення найскладніших проблем.

Тем щонайменше є важливі методи, що дозволяють вирішувати проблему опору змін. Вивчіть такі рекомендации:

Создайте комфортну обстановку і атмосферу включеності у процес змін. Розвивайте у співробітників упевненість у своїх сил і відданість змін, давайте їм можливість зрозуміти над власними інтересами і дати раду у роботі те щоб це сприяло здійсненню наших спільних цілей организации.

Общайтесь з працівниками безпосередньо, повідомляйте їм інформацію про реальний зміст організаційної системи збалансованих показників і пов’язаних із нею перервах. З іншого боку, чесно розповідайте їм про поточну ситуацію. Чітко пояснюйте, як протягом тривалого часу тривати зміни, які будуть їхні наслідки. Давай ті працівникам своєчасну інформацію. Мовчання керівництва породжує й поширення чуток, які підриву ют довіру до менеджерам. Не повідомляйте відразу занадто багато інформації, оскільки працівникам потрібен час, щоб їх «переварить».

Поддерживайте аргументовані предложения.

Информируйте працівників переваги змін про те, як вони допоможуть поліпшити ситуації у будущем.

Встречайтесь з людьми, які пручаються змін, і гайда ті детальні відповіді їх возражения.

Подключайте ключових людей до процесу прийняття рішень. Якщо зацікавлені люди беруть участь у прийняття рішень, їм було легше їх прийняти, завдяки чому реалізація рішень облегчается.

Если опір занадто сильне і це не можете прогнозувати підтримку більшості співробітників, призупините проект.

Нейтрализуйте власний страх і недовіру: вони заважають співробітникам вчитися новому.

По думці Пфеффера і Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], позбутися страху і недовіри помогают:

Предсказуемость. Наскільки це можливо, інформуйте співробітників у тому, що коли із нею произойдет.

Понимание. Докладно пояснюйте, чому вжито ті чи інші дії, особливо ті, що викликають тревогу.

Контроль. Наскільки це можливо, давайте людям можливість проводити те, що відбувається, коли є і як відбувається. Якнайтактовніше дайте батькам можливість приймати рішення про власному будущем.

Сочувствие. Демонструйте співчуття й турботу, увагу до проблем, емоційним та фінансовим утрудненням, із якими стикаються работники.

Есть та інші методи мотивації і стимулювання перемен:

1. Постійно перевіряйте, готові люди змін чи нет.

2. Покажіть, чому необхідні зміни: організацію потрібно переконати, що це справді потрібно. Популярний спосіб зробити це — порівняти організацію з її успішними конкурентами.

3. Важливі пропозиції повинні прагнути бути засновані на переконливих фактах, щоб співробітникам було зрозуміло, що вони приведуть до очевидним поліпшень. Представлене розв’язання має бути четким.

4. Зрозуміло покажіть, як буде реалізовано зміни, використовуючи цієї мети план впровадження, де поетапно роз’яснюється процес змін. Під час реалізації плану змін регулярно інформуйте співробітників і надавайте їм що викликає довіру информацию.

5. Запровадьте нові програми навчання, які допоможуть людям розвинути навички міжособистісного спілкування, вміння поступово переорієнтовуватися під запити клієнтів, вміння працювати у команді, лідерські навички та другие.

6. Вовлекайте працівників у процес планування і впровадження змін. Прийняття співробітниками змін та його втягнутість у впровадження змін — суттєві чинники успіху всієї програми, без яких приречена на невдачу. У кінцевому результаті результативність стратегії змін залежить тільки від її якості, а й від неї прийняття співробітниками. Тут мають на увазі добре відомі формула: результативність = якість X принятие.

7. Починайте обережно — з тестового проекту, практикуйтеся і пробуйте. Починайте із дуже легкої частини проекту, яка може дати швидкі результаты.

8 Пам’ятаєте такі міркування [Senge, 1990]:

Существенные зміни навряд чи можливі, якщо направляють виключно топ-менеджеры.

Циничное ставлення нині проектом найчастіше розвивається тоді, коли генерального директора робить гучні заяви і «спущений згори програма» відволікає співробітника від втілення реальних перемен.

Поддержка топ-менеджерів не вирішує всіх негараздів, що з реальним прийняттям змін працівниками та необхідністю вчитися новим способам роботи. Коли ж керівники діють не мудро, це знижує популярність програми змін і бажання співробітників вчитися новому.

9. Починайте процес постійного вдосконалювання, навчання дітей і розвитку з вищого рівень менеджменту, і потім, рівень за рівнем, спускайтеся вниз.

10. Усуньте те, що надає негативний вплив на мораль і мотивацію працівників. Насправді опоненти часто гальмують, бойкотують і саботують зміни, використовують старі правил і розробляють таємні плани, надають неправдиву інформацію", уникають нових завдань і уявляють себе «жертвами». Тих, хто перешкоджає змін, потрібно переконати змінити до них своє ставлення. Якщо ж це годі, їх слід перекласти другорядні посади, а можливо, взагалі видалити з організації. Потрібно робити такі рішучі заходи, бо наше досвід показує, що «п'яту колону» у створенні може зірвати весь проект змін. Тому ви повинні коливатися — потрібно приймати меры!

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.