Планирование і розподіл робочого дня керівника

Планирование і розподіл робочого дня руководителя

Михаил Григорович Лапуста, кандидат економічних наук, професор; завідувач кафедри Державного університету управління, дійсний член Академії економічних наук та підприємницької діяльності Росії.

В час ефективності роботи організації багато чому визначається ефективністю повсякденної роботи персоналу управління. Очевидний факт, що у колективі важко налагодити роботу, коли керівник та її підлеглі не мають сучасними прийомами і методами роботи, не вдосконалюють свій індивідуальний робочий стиль. Безумовно, готовність керівника до успішної діяльності визначається знаннями, вміннями, навичками вдачі особистості. Проте важливу роль грає вивчення причинно-наслідкового механізму що мають місце недоліків, і проблем, і навіть пошуку шляхів вдосконалення своєї работы.

Решающее значення усунення недоліків у практиці повсякденну діяльність має раціональне використання керівником робочого времени.

Важным кроком під час створення ефективну систему управління власним часом для керівника є визначення цілей діяльності як у короткий, і на період. Управління з урахуванням цілей не пов’язані з додатковими зусиллями, оскільки виходить з процесі планування з визначенням граничних термінів виконання намічених дій чи мероприятий.

Цели, намічені керівником, як визначають ті дії, які треба здійснити, а й стимулюють їх виконання. Постановка цілей означає для керівника свідоме здійснення своїх дій. Целеполагание для керівника діє і як рушійна сила, енергія якої зникає буде лише тоді, коли впоралися. Цілі, зумовлені керівником, повинні быть:

реалистичными і конкретними;

ориентированными не так на здійснення діяльності, але в досягнення конкретного результату;

измеримыми і обмеженими за часом конкретними термінами.

Определение цілей є лише є початковим етапом. Необхідно перетворити ціль десь у план дій з її досягненню. Необхідно визначити ступеня важливості й вирішити, що і завдання найважливіше, а які можуть почекати. Успішне вирішення завдання виділення ступенів важливості надає сильний вплив до зростання ефективності роботи руководителя.

Предпосылкой досягнення мети керівником є використання робочого дня на реалізацію заходів, які ведуть до цих цілей. Багатьма керівниками «управляють» випадковості. Вони мають ясною бази щодо прийняття рішень при плануванні часу. Послідовність їх дій часто управляється зовнішніми чинниками. Причинами цього є недолік в добре організованій бази щодо прийняття рішень, і навіть вироблена звичка планувати час у недостатньою в зв’язку зі бажанням досягти поставлених целей.

Очевидным є факт, що готовність керівника до ефективної роботи багато в чому визначається практикою його повсякденну діяльність, а вирішальне значення для формування стилю керівництва має раціональне використання робочого времени.

Введение

періодів планування сприяє точнішою оцінці обстановки загалом, полегшує виділення головного, підвищує рівень виконання й допомагає керівнику прийняти правильне рішення, як найдоцільніше використовувати робоче время.

Чтобы отримати як і кращі результати у разі планування робочого дня, керівнику необхідно використовувати такого поняття, як «періоди планування»: день, тиждень, місяць, рік. Кожен період планування слід розглядати окремо. У цьому рекомендується мати окремий план кожному за периода.

Главное перевагу, достигаемое шляхом планування роботи, у тому, що планування робочого дня приносить виграш у часі. У цьому у керівника з’являється можливість вільно використовувати яка є в нього робочий час для плідної і успішній роботи і досягти поставленої мети з можливо меншою витратою часу. Планування як найважливіша складова частина організації особистої праці означає підготовку до реалізації запланованих цілей і структурування (впорядкування) робочого времени.

При розробці плану кожного періоду керівник має сказати ми такі питання:

Какова головна мета цього періоду?

Каким кількістю часу він має?

В який черговості потрібно виконати основні завдання періоду?

Какие підготовчі заходи мусять бути виконані?

Чтобы правильно виконувати свої обов’язки, і досягти поставленої мети, керівник повинен чітко уявляти собі, наскільки обмежений його бюджет робочого дня. Це тим, що розроблюваний план робочого періоду представляє собою проект процесів праці в майбутній тимчасової период.

При розробці плану конкретного періоду рекомендується використовувати основні принципи і правил планування робочого времени:

правило основного співвідношення (правило 60: 40). Рекомендується складати план лише на певну частину робочого дня. Практика показує, що запланована частина має перевищувати 60% загального планового бюджету часу керівника; вона називається період запланованої активності. Решта 40% планованого періоду часу умовно слід поділити на два блоку по 20% кожен. Перший блок є резерв робочого дня, отводимый на виконання діянь П. Лазаренка та робіт, не включених в формований план, і має назва період непередбачуваній активності. Другий блок резервного часу відводиться на управлінську діяльність й творчу активність — це спонтанної активності;

анализ раніше виконаних робіт і структури витрат робочого дня минулих періодів;

регулярность і системність планування;

реалистичность планування;

письменная форма формованого плану;

перенос незробленого. Невиконані робочі дії та протизсувні заходи поточного планового періоду мають бути у план наступного планового періоду в тому випадку, якщо де вони втратили своєї актуальності;

установление тимчасових і планованих термінів виконання робіт, включених до плану робочого періоду. У плані слід ставити точні тимчасові норми на плановані дії;

установление пріоритету (ступеня важливості) кожної з робіт, включених до плану;

делегирование (перепоручение) робіт. У плані мають відбитися й ті роботи, які делегуються виспівати іншим співробітникам. Що стосується даної категорії праць має бути заплановано час реалізації керівником контролю термінів, якості рішення тощо. буд.

Важнейшим із усіх періодів планування керівникові є день. Планування дня включає у собі визначення конкретного дії поставлене час, а не лише виявленням мети, бажання чи намірів, як може бути стосовно іншим періодам планування. Планування на день створює передумови у тому, щоб жити у теперішньому. План на день повинен створити огляд всіх справ дні й допомогти керівнику найефективніше використовувати робоче час. План на день визначає кінцеві мети роботи у порядку їхньої значимості. Формується план переважно наприкінці попереднього дня або на початку планованого дня.

Для розробки плану робочого дня можна скористатися методом «Альпи», який передбачає реалізацію наступних п’яти стадій, які базуються на використанні основних принципів, і правил планування робочого дня (даний метод може бути і і розробити плану робочої недели):

Составление повного переліку планованих робіт сучасний день. Цей перелік важливих може бути складено з урахуванням попереднього розподілу робіт з пріоритетності їх виконання.

Определение планованої тривалості кожної із трьох намічених до виконання робіт і спільного бюджету робочого дня.

Резервирование робочого дня з урахуванням співвідношення 60: 40.

Принятие рішень щодо делегированию робіт, намічених керівником до виконання.

Контроль і перенесення незробленого. Контроль виконання завдань і перспективи використання робочого часу є останньою пунктом у системі індивідуального планування. Здійснення контрольних заходів дозволяє керівнику отримати необхідну інформацію щодо аналізу структури фактичні витрати робочого дня і взятися до пошуку можливих шляхів вдосконалення своєї роботи.

Важнейшим ланкою місячного (річного) планування є визначення ключових напрямів діяльності. За підсумками даних напрямів керівник повинен розробити особистий план роботи і бюджет на майбутній місяць (рік). При цьому те що у розпорядженні керівника час індивідуалізується в про календарний план роботи настільки точно, наскільки може бути озер місяцем (рік) вперед.

Важной складової ефективної діяльності керівника є вміння прийняти рішення, яким із завдань, завдань, які ним, слід надавати першорядне, другорядна і т. буд. значення на практиці повсякденної роботи. Щодня керівнику доводиться брати рішення встановити пріоритетів розв’язуваних завдань й питання. У цьому актуальним нічого для будь-якого керівника є вміння свідомо встановлювати однозначні пріоритети, послідовно і системно виконувати завдання, включені до плану, з відповідної черговістю выполнения.

В практиці повсякденної роботи керівнику категорично не рекомендується спочатку починати рішення найпростіших і легень завдань, які прагнуть мінімальних витрат робочого дня. Слід розпочати розв’язання завдань, відповідаючи їх значенням і важностью.

Это становище підтверджується відомим принципом Парето чи принципом 80: 20. У загальному вигляді даний принцип свідчить у тому, що в цієї групи чи безлічі окремі малі частини виявляють набагато більшу значимість, ніж це відповідає їхньому відносного питомій вазі у цій групі. Перенесення змісту принципу на робочу ситуацію означає, у процесі роботи за перші 20% расходуемого часу керівником досягається 80% підсумкового результату. Інші 80% витраченого часу приносять йому лише 20% загального підсумку роботи. Отже, керівнику рекомендується спочатку вирішувати нечисленні «життєво важливі» проблеми, та був — численні «второстепенные».

Принцип Парето є основою з так званого аналізу АБВ, за яким частки відсотках важливіших і менше важливих справ у їхній спільній кількості залишаються у цілому незмінними. Це становище дозволяє умовно розділити обшир роботи керівника втричі групи завдань: А, Б і У — відповідно до їх значимістю з погляду досягнення поставлених целей.

Группа завдань, А становить приблизно 15% загальної кількості завдань та внутрішніх справ, намічених керівником до виконання. Значимість завдань цієї групи у досягненні поставленої мети становить, своєю чергою, 65%. Отже, до цієї групи повинні входити тільки найважливіші завдання й заходи керівника.

Группа завдань Б становить 20% загального кількостями також 20% становить їх підсумкова значимість. У цю групу входять, зазвичай, завдання важливі.

Группа завдань У становить 65% загальної кількості завдань, але вони мають незначну частку — 15% у спільній значимості справ керівника. У цю групу входять завдання менш важливі соціальні й несуттєві.

Согласно практики застосування аналізу АБВ керівнику рекомендується групу завдань А, що найбільший сума, вирішувати самостійно під час першого очередь.

На наступний етап роботи увагу керівника має бути зосереджено на групі завдань Б, вирішення яких також забезпечує значну частину сукупного підсумку. По цій групі керівнику рекомендується визначити можливість часткового делегування завдань іншим виконавцям. І тут керівник залишає у себе контроль термінів і забезпечення якості рішення делегируемых завдань. Делегуючи вирішення завдань цієї групи, керівник розвантажує своє робочий час, звільняючи її рішення важливіших справ. З іншого боку, він сприяє підвищенню мотивації у роботі своїх підлеглих та зростання їх кваліфікації, довіряючи їм відповідальні справи. Якщо завдання то, можливо делегували іншому виконавцю, то керівник повинен розпочати його виконання сам.

Основная небезпека завдань групи Б керівникові у тому, що раніше чи пізно вони переходить до склад завдань групи Проте й має вирішуватися їм особисто найкоротші сроки.

Задачи групи У би мало бути делеговано іншим виконавцям. Необхідність делегування пояснюється лише тим, що успішне вирішення завдань групи Не вимагає того що в виконавців спеціальних знань і окремих якостей. Керівник при цьому залишає у себе лише контроль термінів вирішення завдань даної группы.

Принятие керівником рішення за пріоритетністю виконання намічених заходів обеспечивает:

работу лише над справді важливими і необхідними завданнями;

решение завдань відповідно до їх неотложностью;

достижение поставленої мети найкраще (з найменшими ресурсними втратами) з урахуванням створених обставин;

исключение робіт, які можна виконані іншими виконавцями.

Своевременно прийняти керівнику правильне вирішення питань щодо того, який завданню віддати перевагу, може допомогти запропоновані американським генералом Дуайтом Ейзенхауером правила. Відповідно до цих правилам пріоритетність виконання намічених до виконання робіт визначатиметься з урахуванням таких критеріїв, як його важливість та терміновість. Залежно від рівня важливості й терміновості завдання може бути підрозділені чотирма группы:

Группа завдань, А — срочные/важные;

Группа завдань Б — срочные/менее важливі;

Группа завдань У — менш срочные/важные;

Группа завдань Р — менш срочные/менее важливі.

Задачи групи, А керівник має вирішувати сам під час першого очередь.

Задачи групи Б повинні прагнути бути делеговано іншим виконавцям. Основна небезпека завдань цієї групи керівникові у тому, що вони ні делеговано, то керівник ризикує потрапити під «тиранію» їх терміновості. Необхідність делегування з завдань випливає і речей, що їх успішного рішення непотрібен того що в виконавця спеціальних знань. За керівником залишається тільки контроль термінів вирішення завдань даної группы.

Задачи групи У слід делегувати іншим виконавцям, розвантажуючи своє час і переймаючись підвищенні мотивації праці співробітників. Проте слід про тому, що керівник зобов’язаний проконтролювати строки та якість рішення делегованих завдань. При неможливості делегування керівник повинна сама розпочати розв’язання завдань даної группы.

Задачи групи Р є завдання несуттєві і несрочные. Від його рішення на цей час часу повинні утримуватися як, і інші сотрудники.

Последовательно застосовуючи на практиці роботи метод АБВ і принцип Ейзенхауера, керівник може значно підвищити продуктивність, продуктивність і результативність своєму повсякденному деятельности.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.