Научающиеся організації — нове покоління успішних компаній

Научающиеся організації — нове покоління успішних компаний

Александр Михайлович Долгоруков, кандидат філософських наук, старший науковий співробітник соціологічного факультету МДУ їм. М. В. Ломоносова, консультант у сфері стратегічного управління та розвитку организации.

Компании, які домоглися по-справжньому великих успіхів, покладаються своєї діяльності як на управлінську еліту, а знають, як за повною мірою використовувати здібності всіх своїм співробітникам, даючи другу, а де й третю спробу відзначитися тим, кому вдалося зробити з першого раза.

Именно здатністю впроваджувати процеси навчання дітей і рахунок цього отримувати велику віддачу від своїм співробітникам, зокрема і тих, які перебувають на середніх і нижніх ланках організаційної структури, і вирізняються успішні компанії відрізняється від остальных.

Обучение може переслідувати різні цілі й приймати різні формы.

Адаптивное навчання залежить від розвитку здібностей розуміти нові ситуації та справлятися із нею. Воно включає у собі аналіз те, що було створене минулому з єдиною метою здійснення змін, необхідні задоволення специфічних нових требований.

Генеративное навчання залежить від виробленні здібності по-новому дивитися на й у частковості, на конкретну роботи й організацію. Воно орієнтоване у майбутнє, спрямоване на переоцінку роботи і вироблення нових подходов.

Обучение робочому місці передбачає увагу до контекстам і процесам, і навіть до завданням і бажаних результатів. Це означає, что:

обучение передбачає розвиток здібності глибшого інтуїтивного розуміння поточної обстановки.

умение відрізнити «чисту» теорію відрізняється від застосовуваної на практике.

приобретение впевненості і до аналітичного і самокритичному мышлению.

умение ідентифікувати взаємозв'язок харчування та взаємодії систем і процесів, а чи не окремі події, вишукуючи проблеми, що лежать за зовні помітними симптомами.

постоянная рефлексивна практика.

Важно підкреслити, що стратегічного мислення цінніше, ніж засвоєння готової стратегии.

Формализованные програми підготовки й розвитку навичок що неспроможні зрівнятися із навчанням при виконанні роботи. Багато сучасних програмах підготовки співробітників межа між цими типами навчання стирається, хоч і зараз нерідко можна зустріти варіанти програм, у яких обучаемые відриваються від робітника місця. У цьому вони часто виникає відчуття, що й вчать чогось ні потрібному в реальної жизни.

Осуществление нетипових проектів багато в чому збагачує досвід минулого і знання тих, хто працює над такими проектами. У цьому вигоду отримують як обучаемые, а й організація, позаяк у неї вливається нова енергія і стимули для подальшого роста.

Самой привабливою характеристикою роботи над що така проектами і те, що мені не робиться різниці між виконанням праці та придбанням нових знань і навыков.

Вдохновение до створення нестандартних програм навчання часто походить від співробітників підприємницького типу, які воліють ходити «неходженими стежками». Вочевидь, що, запропонували проект, є основними кандидатами на посібник з цих проектів, що у цьому випадку їхні жагуче бажання здійснити проект у роботі. Реалізація таких проектів може дати величезні вигоди. Понад те, динамічне зростання окремих компаній, їх міцні позиції ринку нині сягають саме у такі проекти, реалізовані прошлом.

К жалю, центри підготовки нас дуже швидко починають власним життям, підпорядковуючись насамперед власних інтересів та інтересам своїх педагогів, що часто призводить до зайвим і невиправданим інвестиціям. Активно займаючись організаційними освітніми програмами, ми часто спостерігаємо те ж російську дійсність — компанії є «заручниками» власних центрів освіти. Коли компанії пропонується освітня послуга ззовні, для центрів підготовки персоналу складання такої послуги рівнозначно самовикриттю. Адже переговори щодо створенні освітніх програм під потреби конкретну компанію доручаються, зазвичай, саме співробітникам існуючого у компанії центру подготовки.

Самый найкращий спосіб, з якого можна запобігти відділення центрів підготовки від котрий обслуговується ними бізнесу, — це узгодження освітніх програм і системи показників результатів роботи. У ідеалі треба мати таку систему підготовки, коли можна простежити, як навички, об'єкти, куплені під час навчання, зрештою трансформуються в результати, одержувані на робочому месте.

Важно, щоб система винагороди, затверджена компанії, не заохочувала примітивні форми навчання. «Примітивна система» означає, що працівники та менеджери дуже добре знають, що з певна поведінка їх чекає нагорода, і тому діють у цих очікувань. Проблема у цьому, що чітко певні нагороди, наводячи до очікуваним результатам, не стимулюють творчий підхід до, пошук вражати неочікуваними рішеннями і драматичних проривів, які власне і є серцевиною будь-якого обновления.

Противостояние такому підходу — індивідуальне научение, це як просунутий спосіб обновления.

Способствуя індивідуальному научению, компанія визнає відповідальність самого співробітника над його особистісне і фахова розвиток, але приймає він відповідальність за створення такої середовища, коли всі можуть реалізувати результати розвитку. Принаймні прояви співробітниками, з високої самооцінкою, своєї креативності, дедалі сильніше змінюватися обриси самої ж компанії. Компанія залишається живим організмом до того часу, поки співробітники продовжують адаптуватися до нових умов, удосконалювати способи своєї роботи, уточнювати зміст ролей, що вони виконують, і навіть характер взаємовідносин друг з другом.

В компаніях, роблять ставку індивідуальне научение, співробітники розглядаються як найцінніші і незамінні активы.

Сбалансированная політика компанії, яка претендує на статус научающейся організації, як правило, містить такі компоненты:

1. Прагнення розвитку індивідуума. Організація домагається успіху, якщо формує і удосконалює здібності своїм співробітникам, що згодом трансформується на вищу ефективність організації у цілому. Цінності, створювані у створенні, зберігаються в аккумулированном знанні її співробітників, виражаються у випущеної продукції і на наданих послугах. Лідер корпорації, зазвичай, особисто надає підтримку індивідуальному розвитку співробітників. Тому завдання індивідуального розвитку співробітників перебуває у фокусі інтересів корпоративних лидеров.

2. Розробка масштабних програм навчання потенційно перспективних співробітників з допомогою наставників. Люди найкраще навчаються під час виконання роботи, особливо коли справа стосується реалізації нетипових проектів, зміст яких часто коригується тими співробітниками, що особливо захоплені якимись сторонами цього проекту. Такий їхній підхід дозволяє здатним індивідуумам набувати нові навички та повніше задовольняти особисті та професійні амбіції, роблячи цим життя як насиченою і цікавою. Як наставників доцільно використовувати вищих керівників, які мають схильністю до такої роботи і великим терпением.

3. Виявлення ключових навичок й розробка відповідних програм. Моделювання програм розвитку навичок — це складне завдання, потребує правильного вибору ключових навичок, безпосередньо з оновлюваної діяльністю. Щоб бути результативними, програми повинні йти походить з модель індивідуальних і організаційних навичок, які слід сформировать.

4. Забезпечення затребуваності придбаних навичок всередині корпорації. У цьому вся відношенні роль лідерів полягає у доборі нових засобів, дозволяють підвищити ефективність процесу навчання, й у забезпеченні відповідності між навичками співробітників і потребами організації. Прагнення у ногу з недостатнім розвитком технологій змушує багато компаній інвестувати великі кошти на створення електронних мереж, щоб з'єднати між собою всіх сотрудников.

Многие починання у цій галузі закінчувалися невдачею, що викликало разочарование.

Внедрение інформаційних технологій має супроводжуватись виконанням низки вимог. Ось лише кілька важливих моментов:

1. Застосування інформаційних технологій часто змінює утримання і алгоритм виконання конкретних робіт. Якщо такі зміни буде проведено і співробітникам ні прищеплені відповідні навички, старий зміст та праці ввійде у в протиріччя з вимогами й потенційними можливостями інформаційних технологий.

2. Інформаційні технології знецінюють деяких видів робіт, які співробітників таки цінували до запровадження цих інформаційних технологій. Це може підвищувати тривожність співробітників упродовж свого долю. Тому успішне впровадження інформаційних технологій передбачає зниження тривожності співробітників у цих колегіях перенавчання і перевизначення їх службовими обов’язками з урахуванням нових возможностей.

3. Застосування інформаційних технологій іноді викликає в співробітників відчуття знеособленості результатів виконаної роботи. У цій ситуації співробітнику, виконав роботу добре, іноді незрозуміло, як керівник дізнається, цю роботу виконав саме он.

Есть ще одне проблема, що з доступом до зовнішньої інформації. Нині багато компаній зрозуміли, що й від найбільш сучасних систем навчання, а що буде трохи, якщо їх користувачі ні матимуть можливість черпати звідти цінну інформації і знання. Йдеться змістовному наповненні технічно ефективних інформаційних систем.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.