Готовьтесь до непередбаченому майбутньому: створення раннього оповіщення

Готовьтесь до непередбаченому майбутньому: створення системи раннього оповещения

Майкл Хэммер (Michael Hammer), професор Массачусетського технологічного інституту (MIT).

Мы живемо в незвичну епоху, коли події розвиваються прискорено, довгострокове прогнозування реально охоплює зовсім на довгі терміни. Так звані «темпи змін», що у бізнесі присвячуються сотні книжок, статей і промов, стали розхожим висловом, що від частого вживання вже майже втратило сенс. Але зміни — не вигадка, які темпи — як тема — для заумних просторікувань бизнес-гуру.

Рассмотрим питання поширення технологій, т. е. час, протягом якого технологію починає застосовувати критичної маси користувачів, скажімо, 10 млн. Так, число користувачів пейджерів досягло 10 млн. через 41 року, після появи на ринку, користувачів факсів — через 22 року, касетних відеомагнітофонів — через 9 років, програвачів компакт-дисків — через 7 років, персональних комп’ютерів — через 6, а Web-браузеров — через 10 місяців. Річ у тім, що зараз ні компаніям, ні індивідуальним споживачам не потрібно чимало часу, щоб «придивитися» до нових технологіям, продумати їх наслідки і на адаптуватися до них. Новинка стає звичайною справою за день.

35 років тому я, у середині 60-х рр., коли почав працювати інформаційними технологіями, гаданий термін їхньої служби нового комп’ютера дорівнював 7−10 років. Виробник міг сподіватися, що цей товар збереже ринкову життєздатність, принаймні, упродовж такого часу. Нині ж життєвий цикл такого товару, як комп’ютер, скоротився до 18 місяців (у разі), бо як правило — до 6−9 місяців. Інакше кажучи, ледь з’явившись, новий товар морально устаревает.

С шаленою швидкістю змінюються як технології. Постійно змінюються умови бізнесу. Громадські, правові, нормативні і політичні обмеження визначають, що дозволено у бізнесі, що немає. Раптом вводяться чи скасовуються правові норми, зникають міждержавні кордону, економіки різних країн трапляються то підйоми, то спади — і всі майже раптово, без будь-яких предупреждений.

Причины таких швидких змін знайти нетрудно.

Во-первых, швидке поширення знань. Вже неодноразово повторювалося, що 90% всіх вчених і інженерів за історію людства працюють у час. Оскільки всі технологічні і наукові відкриття робляться з урахуванням попередніх досягнень, то очікується ще більше бурхливий потік технологічних новинок, які змусять за собою нові зміни у бизнесе.

Во-вторых, сучасна інфраструктура телекомунікацій. Колись інформацію про всі нові ідеї і технологіях поширювалися надто повільно. Новинки просувалися до користувачам лише з швидкістю кінської упряжки чи поїзда. Зараз інновації і ідеї розлітаються зі швидкістю світла. Те, що було нове, днем вже знайоме, а до вечора устаревает.

В-третьих, нинішня культура вітає інновації і зміни. Ще нещодавно в американської культури панувало на повагу до добрим, старим, перевіреним методам, до випробуваним і давно знайомим речам. Тепер усе негаразд. Тепер усе вимагають найновішого, найсучаснішого, самого просунутого. І якщо несхвально звучало слово «новомодний», подразумевавшее ненадійність і сумнівне якість, то сьогодні ми можемо вже скептично потискуємо плечима і навіть бридливо морщимся від слова «традиционный».

Короче кажучи, тепер Земля крутиться швидше, ніж. Зміни наступають на всіх фронтах це й приголомшливо швидко. Бізнес першого десятиліття XXI в. став непросто настільки ж жорстким — він став жорсткішим. Невблаганні зміни лише ускладнюють і так нелегке завдання створення успішної компанії та утримання досягнутих позиций.

Уже до кінця нинішнього десятиліття ваша компанія зіштовхнеться з новими викликами, які й ви, ані нас не можемо вгадати. З’являться нові технологіії, які принесуть з собою ще невигадані методи праці та створення значимих клієнтові цінностей. Запити клієнтів зміняться отже, ми навіть уявити собі не є можемо. Суспільно-політичні умови приведуть до нових вимог чи обмеженням. Інакше кажучи, вам не вдасться закрити порядок денний. Як ви викресліть виконані пункти, час додасть нові. Рішення пекучих питань бізнесу — це разове захід, а стала роботу і ответственность.

Вопрос у цьому, як ви вже справляєтеся з роботою. Життєва мудрість підкаже вам, що потрібно краще планувати своєї діяльності, т. е. краще нам організувати збір даних, які допоможуть вам спрогнозувати розвитку подій і завчасно визначити нові пункти вашої порядку денного, щоб підготуватися до виконання. Але у такий спосіб діють сотні компаній — і будь-якої користі. Події розвиваються дуже швидко, щоб устигнути по них, а у тому, щоб їх предвосхитить.

Выход із цього становища є: переглянути саме наше розуміння планування. При традиційному плануванні ми виходимо речей, що можна спочатку передбачити розвитку подій, і потім, відповідно до прогнозом, розробити докладний і здійсненний план. Зараз я такої підхід не має смысла.

При сучасному плануванні стоїть виходити із те, що передбачити майбутнє неможливо, можна тільки приготуватися щодо нього. Звучить неправдоподібно, але у дійсності це можна здійснити, якщо в них є організаційні можливості для завчасного виявлення які зачіпають вашу компанію змін і негайного реагування на них.

Другими словами, щоб довідатися з швидкими змінами, треба створити гнучку і легко адаптирующуюся до нових умов організацію, якої реалізації перетворень непотрібен великий запас часу. Така була не заглядає у майбутнє. Вона діють лише у цьому, тільки тут і він. Вона уловлює значимі зміни й реагує ними майже момент їх народження. Їй не потрібно прогнозувати, які нові пункти додадуться до повістці дня — вона відзначить в момент появления.

Возможно, це навіть звучить незбагненною абстракцією, що її люблять консультанти, але легко адаптируемую організацію створити можливо. Назвемо три конкретні завдання, які ви маєте вирішити, щоб навчити свою компанію зустрічати безжалісні зміни у всеоружии:

1. Створення системи раннього оповіщення, що б здатна виявляти ті зміни, а які ви повинні швидко отреагировать.

2. Освоєння мистецтва швидкої розробки й упровадження методів роботи, яких зажадає зміна зовнішньої среды.

3. Створення організаційної інфраструктури, яка підтримувала б рішення двох перших задач.

А тепер розгляньмо все три завдання подробнее.

Создайте систему раннього оповещения Одна з основних причин, чому компанії неготовими до змін, у тому, що де вони помічають цих змін, коли ті вже очевидні. Кілька спостережних співробітників може і зрозуміють, що відбувається, але організація в цілому не помічає небезпеки, не поспішає приймати швидкі й систематичні заходи з її відображенню. Для стороннього спостерігача така безтурботність здається незрозумілою. Невже визнані книготорговельні фірми не помічали, як електронний магазин Amazon.com прямісінько з-під носа вони веде клієнтів? На всі ці цікаві запитання є лише одне відповідь: так, вона нічого не замечали.

В більшості організацій прийнято вважати зміни аномалією, екстраординарним подією. Уся діяльність компаній будується на посилці у тому, що це має розвиватися послідовно і стабільно. І сліпа віра у це що їх співробітників та керівників майже добровільно заплющивши очі на що відбуваються навколо них перемены.

В більшості організацій ті, хто першими бачать ознаки прийдешніх змін, не мають влади, щоб взяти заходи, інші ж, хто має необхідну влада, щось бачать. Керівники, сидять за дверима своїх розкішних кабінетів на шістдесятому поверсі, навряд чи першими помітять зовнішні загрози. Адже критично важливі події відбуваються багатьма поверхами нижче, ближчий до землі, до реального життя. Про такі явищах, як раптова зміна покупательских переваг, нова пропозиція конкурентів, яке перебиває наше, чи його несподіваний у відповідь вихід нашої нової товару, високопоставлені керівники дізнаються найпізніше. Відгородившись від повсякденної суєти, вони страждають від професійної хвороби начальників: необізнаності, яка буває від для постійного вжитку стерилізованою й тому майже непотрібної інформації. Як сказав один керівник великої корпорації: «Мені відомі тільки те, про що вони мені доповідають. До мене надходить узагальнена і позбавлена важливих деталей інформація. Вона має дуже вузький спектр питань, переважно фінанси. І ще вона нещадно спізнюється. Я дізнаюся що сталося у минулому кварталі, — мені це як і цінно, як інформації з минулого века».

Проблема стара, як світ: генерали, керівні військами, перебувають найдалі від передовою та менше від решти знають ході бойових дій в. Майже у всіх організаціях рядові виконавці знають більше, ніж, хто віддає їм накази. За часів стрімких змін цей парадокс може зіграти фатальну роль.

В більшості компаній сигнали про зміни залишаються поза увагою, оскільки всі прагнуть зберегти статус-кво. Дотримання якось заведеного порядку організацій — і благо, й горі. Так, вона дозволяє виконувати плани і небажання досягати поставленої мети, він, звичний та рідної, дасть людям збитися з уторованого дорозі чи поставити під сумнів райдужних прогнозах відділів сбыта.

Ведь вважається, що й працівникові вистачає часу стежити змінами у зовнішнього середовища, отже, він недостатньо зосереджений у своїх офіційних посадових обов’язки. На бізнесі, де всі напружено працюють, де завжди бракує ресурсів, де клієнти завжди чогось вимагають, позбуватися роботи належить. Нечутливість змін — це проблема особистої інтуїції, проблема організаційна. Якщо від представника служби збуту вимагають продажів, як від інженера — своєчасного проекту, в них буде часу намагання реорганізувати роботи й довести, що наявні методи слід змінити. Часто найменш чутливими змін є ті компанії, які найуспішніше працюють у в існуючих умовах, оскільки у людей часу й подумати про щось другом.

В більшості компаній просто немає співробітників, до обов’язків яких входило б відстеження змін. Формально воно входить до компетенції фахівців із стратегічного планування, але дуже часто їхньої роботи перетворюється на бездумний ритуал, у якого — бюджетні розрахунки. Навіть якщо його фахівці стратегічного планування справді планують стратегію діяльності компанії, вона зазирати не треба у майбутнє, що перетворюються на гадалок.

Короче кажучи, структуру й організація господарську діяльність більшості компаній придушують навіть природну людську схильність до занепокоєнню по приводу раніше не зустрічалися явище. Адже тих, хто намагається забити тривогу, найчастіше вважають панікером і «не командним гравцем». Навіть ті, хто просто носом впирається у незвичні ознаки, воліють відвернутися і щось помічати, наслідуючи приклад своїх менеджеров.

Информация, що одержують й використовують переважно компанії, не сприяє розпізнаванню змін. Здебільшого вона відбиває лише внутрішні показники самої ж компанії, причому за минулі періоди, і, природно, за нею важко відстежити події поза компанії. В Україні повно даних у тому, яка була собівартість нашої продукції минулому кварталі, але відсутні відомості про тому, який може стати у майбутньому, коли ми почнемо використовувати нові технологіії. Ми знаємо, який в нас обсяг збуту, але з знаємо, який його в нашого недавно вийшов ринку конкурента, офіс якого лежить у іншому крилі будинку. І хоча зміни, зазвичай, народжуються там, де хто б чекає, інформаційні системи компаній орієнтовані лише з звичні й очікувані показатели.

Единственный вихід із цієї глухого кута — зробити відстеження змін офіційною та обов’язкової роботою, т. е. розробити йому відповідний бизнес-процесс. Замість здобуття права повторювати, як папуги, звичні банальності про зміни, керівникам компаній необхідно розробити і впровадити суворий бизнес-процесс, який дозволило б швидко знаходити їх ознаки і повідомляти про неї керівництву. Це бізнес-процесу три обов’язкових критерия.

1. Пильну увагу до клієнтів. Компанії мусять піклуватися про своїх клієнтів в першу чергу, йдеться про собі — на другу. Але навіть у компанії, де носяться з гаслом «Слухайте клієнтів», їх хто б чує, оскільки всі налаштовані лише однією хвилю — все ловлять інформацію про компанії. Аби відчути наближення змін слід відмовитися від «свого» інтересу й переключитися на хвилю клієнтів. Поставте себе би їхнє місце, перейміться їх відчуттями. Не дивіться лише крізь призму своєї необхідності збільшити збут. Зрозумійте невисловлені і невдоволені потреби, розберіться у тому проблемах незалежно від цього, простежується хоча б найменша зв’язок з-поміж них і вашим збутом чи ні. Ви щось дізнаєтеся про проблеми з формальних опитувань клієнтів щодо задоволеності вашими товарами і послугами. Вам треба бути поруч із клієнтами на роботі і вдома, регулярно втягувати в балачки теми, пізнавати їх світ. Ваша мета — подивитись світ очима своїх клієнтів і зрозуміти ліпше, що вони самі себе понимают.

2. Аналіз потенційних і існуючих конкурентів. Зараз, коли традиційні кордони між галузями розмиваються, а вихід ринку нових компаній став звичайною справою, слід звернути серйозну увагу до конкурентів, ще на стадії освіти. Ті, хто може вас небезпеки сьогодні, можуть загрожувати вам завтра. Карл фон Клаузевиць, прусський військовий теоретик і історик, писав, що ворога слід оцінювати з його можливостям, а чи не з його намірам. Компанії повинні постійно вдивлятися вдалину, вишукуючи на обрії тих, у хто має потенціал для пропозиції конкуруючих товарів та послуг. Перетворіть клієнтів в радників з аналізу конкуренції — запитаєте їх, що новенького і цікавого тут прийшли у ринку, які компанії намагаються їх переманити, хто, по їхньої думки, нині підйомі. Відслідковуйте повідомлення то венчурних підприємствах. Розвідайте суміжні і неконкурирующие із Вами галузі. Відвідуйте їх галузеві конференції, зустрічайтеся зі своїми нинішніми клієнтами, ставте себе їх место.

3. Пошук паростків майбутніх змін у теперішньому. Навіть самим раптовим змін передують певних симптомів, які вислизнуть від посиленої уваги тих, хто знає, де і їх шукати. Наприклад, Інтернет створювався роками. Він з’явився з урахуванням финансировавшейся державою мережі Arpanet, яка з 70-х рр. Електронна торгівля також звалилася з неба 1998 р. Задовго доти компанія American Airlines запровадила на дію електронну мережу замовлення квитків Sabre, а компанія American Hospitals Supply організувала систему прийому замовлень ASAP — вони були першими прикладами електронну комерцію. Секрет простий — щоб знайти паростки урожайних рослині, потрібно обстежити всю нову поросль. І тому необхідні гроші й час, необхідний і творча підхід до діла, щоб у пошуку нового ви керувалися старими догмами. Постарайтеся уникнути такої помилки, як пошук ознак завтрашніх новинок у вчорашніх технологіях. Не звертайтеся до фахівців чи компаніям, який зумів здійснити карколамні розробки у минулому, по пораду про майбутніх відкриттях. Їх кошти вкладено в сьогодні, збереження статус-кво їм вигідно, тому де вони зацікавлені у пошуку новинок, що змінюють їх товару.

Организационные змогу розпізнавання змін можна порівняти з імунної системою людини. Імунна система — не окремого органа, вона належить до якоїсь частині нашого тіла, а охоплює весь організм; і б не з’явився антиген — чужорідну речовину, — вона негайно організує відповідні меры.

Такая імунна система потрібна кожної компанії — добре організований бизнес-процесс з виявлення, збору, інтерпретації, поширенню і обміну фактичними даними, які, можливо, сигналізують необхідність приймати серйозні заходи. Якщо за відстеження змін відповідатимуть усі працівники, отже, відповідати для неї нічого очікувати ніхто. У той самий час не можна доручити роботу якогось одного спеціалізованому відділу компанії. Відтак, кожен співробітник компанії, незалежно з його рівня, має відчути відповідальність понад дві завдання: по-перше, виконання своїх повсякденних посадових обов’язків, по-друге, пильність стосовно важливим ознаками змін. І, насамкінець, для виміру результативності цього бізнес-процесу необхідно розробити систему показників, поставити співробітникам певні цілі і ув’язати їх досягнення з системою оцінки й винагороди труда.

На сьогодні лише одиниці компанії встигли впровадити офіційний бизнес-процесс виявлення змін, адже більшість керівників ще усвідомлюють, наскільки він необхідний і яку користь коштуватиме їм принести.

Научитесь професійно реагувати на перемены Поскольку нині існуючі організації з’явилися торік у часи, коли не відрізнялася мінливістю, де вони виробили механізмів реагування на зміни. Коли ж керівники на той час взагалі замислювалися про зміни, то вважали їх випадковими неприємностями, які краще перетерпіти, доки повернеться бажана стабільність. Зараз справи негаразд. Зараз зміни — це нормальний стан справ, звичайна середовище, а чи не небачене подія. Замість довгих періодів стабільності із рідкими проміжками змін, маємо постійні зміни, а періоди стабільності стають дедалі коротшими і короче.

Недостаточно навчитися справлятися з змінами — необхідно запам’ятати то, чому ви навчилися. Першим кроком до того що, щоб вміння за умов змін стало невід'ємною ознакою компанії, має стати створення постійно діючої групи фахівців, які сприяли б керівництву підтримку з коригуванні діяльності компанії. Зверніть увагу до слово «підтримка». Найгірше, що можна зробити, — це утворити «відділ змін», давши в такий спосіб іншим працівникам зрозуміти, що можуть усунутися від співпраці з перетвореннями, бо цього є спеціальний відділ. Нова група фахівців із перетворенням проведенню тих чи інших заходів у світлі змін і пом’якшує їх наслідки, але з здійснює в гордому самотині. Ці фахівці грають центральну роль з розробки й координації програм перетворень, буде небезпечної помилкою покласти здійснення цих програм лише з них.

Второй крок — це створення бізнес-процесу реагування на зміни, аналогічного бизнес-процессу їх розпізнавання. Якби зміни відбувалися лише одне разів у життя, такий бизнес-процесс було б непотрібен. Але великі зміни у нашому житті трапляються дедалі частіше, тому вміння реагувати них слід зробити нормою жизни.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.