Методы експертні оцінки в розробці й прийнятті управлінських решений

року міністерство освіти Російської Федерации.

Державний університет управления.

Кафедра економіки та управління хімічними і нефтехимическими.

комплексами.

Курсової проект.

Методи експертні оцінки в розробці й прийнятті управлінських решений.

Підготувала студентка в/о.

Групи УНХК 4−1.

Панкратова М.В.

Перевірила доцент,.

КХН Думанская Л.А.

Москва.2002.

|Введение |3 | |1.Сущность й ті види рішень на процесі управління | | |виробництвом. |8 | |2.Основные вимоги, які пред’являються якості управлінських |11 | |рішень. | | |3.Методы оптимізації управлінські рішення. |14 | |4.Расчетная частина |25 | |Укладання |31 | |Список літератури |32 | | | | | | |.

У процесі управління виробничої системою безупинно виникають ситуації, коли керівники різних рівнів (від майстра до міністра) зіштовхуються із необхідністю вибору будь-якого однієї з кількох можливих варіантів дій. Вироблення і ухвалення рішення — вузлова процедура у діяльності керівника, що визначає весь подальший перебіг процесу управління, особливо кінцевий результат управлінської деятельности.

Рішення належить до творчих операцій на технології управлінських робіт. З одного боку, за змістом — це логикомислительна діяльність, виконувана переважно керівним персоналом. З іншого боку, рішення — це эмоционально-психологический акт. Як жодний інший вигляд управлінської роботи, рішення зумовлено психофізіологічними рисами особистості керівника. Нарешті рішення постає як управлінська процедура, отже, мусить бути старанно організована, регламентована з допомогою правових норм.

Отже, рішення, у процесі управління є розгорнутий у часі логико-мыслительный, эмоционально-психологический, організаційно-правовою акт, що здійснюється керівником у межах своїх повноважень одноособово чи із інших осіб (колегіальні рішення). Рішення виступає як своєрідна формули управляючого на керований об'єкт яких і визначає всі подальші процедури в організації виконання прийнятих рішень. Рішення — результат вибрати з безлічі варіантів, альтернатив і становить керівництво до дії з урахуванням розробленого проекту чи плану работы.

Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів, і над останню процедури прийнятих прийняття рішень та їх практичного впровадження. Але, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективнішим, потрібно дотриматися певні методологічні основи. Щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися у понятійному апараті, а й досить кваліфіковано у своїй застосовувати практично:. методологію управлінського рішення;. методи розробки управлінські рішення;. організацію розробки управлінського рішення;. оцінку якості управлінських решений.

Спробуємо коротко розглянути інструментарій і поняттєвий апарат менеджера.

Методологія управлінського рішення є логічний організацію діяльності з розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розроблення рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операций.

Методи розробки управлінські рішення містять у собі кошти та прийоми операцій, необхідних з розробки управлінських рішень. До них належать способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів діянь П. Лазаренка та пр.

Організація розробки управлінського рішення передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів, і окремих працівників у процесі вироблення рішення. Організація здійснюється з допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, ответственности.

Технологія розробки управлінського рішення — варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їх здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання работы.

Якість управлінського рішення — сукупність зазначених властивостей, якими має управлінське рішення, відповідальних у тому мірою потребам успішного розв’язання проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретность.

Об'єкт прийняття управлінського рішення — багатогранна діяльність підприємства незалежно з його форми власності. Зокрема, об'єктом прийняття рішень є такі види діяльності:. технічне розвиток;. організація основного і допоміжного виробництва;. маркетингова діяльність;. економічне обґрунтування та фінансове розвиток;. організація заробітної плати преміювання;. зарплату;. управління;. бухгалтерська діяльність;. кадрове забезпечення;. інші види деятельности.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, що використовуються після ухвалення рішення, можна подразделить:

. на що входить і що йде;. оброблювану і необрабатываемую;. текстову і графічну;. постійну і зміну;. нормативну, аналітичну, статистичну;. первинну і вторинну;. директивну, розподільну, отчетную.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності завдання, оскільки правильно поставлена завдання зумовлює необхідність конкретної інформації до ухвалення решения.

Прийняття рішень властиво кожному виду діяльності, від нього може залежати результативність роботи одну людину, групи осіб або всього народу певного держави. З економічного і управлінською точок зору ухвалення рішення слід розглядати, як чинник підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером решения.

Усі які у будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити щодо рішень: по стратегії підприємства; прибутку; продажам; питанням, який впливає освіту прибыли.

Виконуючи свої функціональних обов’язків, кожен менеджер вибирає найоптимальніші рішення, які б втіленню у життя поставленої задачи.

Прийняття рішення, зазвичай, пов’язане з вибором напрями дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціальної проробки альтернатив, те добре рішення прийняти важко. Хороше рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей. Ухваленню рішення передують кілька етапів:. виникнення проблем, якими необхідно ухвалити рішення;. вибір критеріїв, за якими ухвалено рішення;. розробка й формулювання альтернатив;. вибір оптимальної альтернативи з їхньої множин;. твердження (прийняття) рішення;. організація робіт з реалізації рішення — зворотна связь.

Критерії з оцінки можливостей організаційної структури управления.

1. Визначення ступеня здібності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити отримання норми прибутку. 2. Ступінь здібності існуючої структури управління створити умови підвищення норми прибутку з допомогою заходів НТП. 3. Ступінь здібності швидкого реагування зміну від попиту й відповідно до цим здійснювати дії. 4. Ступінь здібності організаційної структури управління забезпечити зростання продуктивність праці з допомогою по детальної спеціалізації громадського праці та виробництва. 5. Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даної організаційну структуру управления.

Об'єктом до виникнення проблем можуть бути підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, внаслідок діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростання продуктивність праці та її якості, прибутків і рентабельності); і навіть виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів. Що стосується управлінню всі можна класифікувати як:. загальні;. організаційні;. запрограмовані;. незапрограммированные;. раціональні;. нераціональні;. імовірнісні;. рішення на умовах невизначеності;. інтуїтивні;. з урахуванням компромісу;. альтернативные.

З усієї класифікації спробуймо оглянути лише ті рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди пов’язане з певною моральною відповідальністю, залежність від рівня, у якому приймають рішення. Що рівень управління, тим більша моральна відповідальність за прийняте решение.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того що, що має бути виконано за певного періоду. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються мети, ведеться варіантна проробка рішень, вибір кращого варіанти, і завершується його утверждение.

Управлінські рішення може бути: одноосібні, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативные.

Організаційні рішення приймає всіх рівнях управління і є функції роботи менеджера, вони спрямовані для досягнення поставленої цілі чи завдання. Вони може бути запрограмованими і незапрограммированными.

Запрограмоване рішення — це результат реалізації певної послідовності етапів чи діянь П. Лазаренка та приймається з урахуванням обмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи подолання проблеми, менеджер ні йти до негайному її вирішенню, і це практично неможливо, а має взяти відповідних заходів з вивчення причин виникнення проблеми з урахуванням наявної внутрішньої і до зовнішньої информации.

1. Сутність й ті види рішень на процесі управління производством.

Розглянемо класифікацію й ті види рішень, прийнятих у системі управління виробництвом. Загальні й потужні приватні ознаки класифікації рішень на системи управління разнообразны.

Методи переробки інформації. У цій ознакою управлінські рішення поділяються на алгоритмічні і эвристические.

Алгоритмічні рішення засновані на застосуванні ЕОМ і математичних методах. У цьому ситуація сприймається як вибір тієї чи іншої варіанта із багатьох можливих. Однак за умов управління складної виробничої системою цього досить. Виявилася необхідність вивчення мисленнєвої діяльності, який приймає рішення. Цим займається евристика — нова галузь знань, які перебувають з кінця кібернетики і психології. Предметом вивчення тут є прийоми, застосовувані людиною під час вирішення складних, нетипових завдань. Ці прийоми формуються під час вирішення одних завдань, та був може бути перенесені виконання інших завдань. Евристичні рішення поширені серед досвідчених керівників, які оцінюють обстановку і вибирають варіант рішення, виходячи з інтуїції, знаннях, досвіді, навичках, отримані процесі тривалої практичної работы.

Прогнозирующие властивості рішень. Цей ознака характеризують можливості прогнозування результатів чи наслідків прийнятого рішення, що у своє чергу вимагає або вимагає попередніх аналізів, досліджень, розрахунків, прогнозування, експериментів, дослідів тощо. У цій ознакою управлінські рішення поділяються наступним образом:

Наслідки рішення добре відомі (найпростіший случай).

Такі рішення притаманні ситуації, які дають підстав сумніватися у слушності ухваленого керівником решения.

1. Наслідки рішення може бути передбачені. І тому необхідно проведення цілої низки логіко-розумових, дослідницьких розрахункових операцій. Наслідки цих рішень носять однозначного характеру, а можливі варіанти може бути передбачені з достатньою мірою надійності і ким оцінено з допомогою методів прогнозування, з допомогою теорії ймовірності або з урахуванням інтуїції, предвидения.

2. Наслідки рішення передбачити неможливо. Це найскладніший випадок у практиці роботи керівників виробництв, проте часто зустрічається. Під час ухвалення таких рішень має справу з безліччю незалежних змінних, тому заздалегідь неможливо передбачити й оцінити наслідки кожного варіанта рішень. Такі рішення потребують спеціальних попередніх исследованиях.

Масштаб впливу рішень. Загальні рішення, зазвичай, ставлять завдання нижчестоящим рівням керуючої системи. Приватні рішення конкретизують рішення загальні, хоча мають таку ж структуру (завдання, кошти, відповідальність, терміни). Загальні рішення зачіпають систему загалом, наприклад все підприємство (переклад підприємства на систему показників планування, зміна профілю спеціалізації тощо.), і потребує спеціального підготовчої роботи. Приватні рішення стосуються поточних питань роботи виробничої системи (усунення окремих огріхів, забезпечення виконання плану окремими цехами тощо.). Такі рішення приймає на всіх щаблях ієрархії системою, зокрема найбільші вирішуються на рівні керівника підприємства або його заместителей.

Зміст рішень. Відповідає основним сторонам діяльності виробництва, котрі з різних рівнях вирішують науково-технічні, економічні, організаційні, соціальні задачи.

Характер рішень. На різних рівнях приймаються різні за характеру рішення. На рівні ділянки, відділу, цеху приймаються переважно оперативно-распорядительные рішення, які заторкують різні сторони діяльності даного відділу, цеху, ділянки. Керівники підприємства, об'єднання, міністерства приймають хозяйственно-руководящие рішення, що охоплює різні сторони діяльності підприємства, галузі. Центральні міжгалузеві керівні органи приймають нормативні рішення, що визначають порядок виконання будь-яких функцій управління народним хозяйством.

Компетенція прийняття рішень. Кожен керівник має певні межі повноважень прийняття рішень, визначених правовими нормами (положення про підприємстві, об'єднанні, міністерстві, наказами, посадовими інструкціями). Відповідно рішення приймається одноосібно чи коллегиально.

Можливість децентралізації рішень. По технічним, юридичним, організаційним причин рішення в цій ознакою може бути повністю централізованими (якщо постійно цього вимагають надзвичайні обставини), частково централізованими й цілком децентралізованими, тобто. прийматися на середніх і нижніх рівнях керуючої системи підприємства (начальником цеху, мастера).

Носій (спосіб фіксації) рішення. Рішення, прийняте колегіальним чи одноосібним суб'єктом управління. Можливо оформлено (зафіксовано) усно чи письмово, як усного розпорядження чи документа, тобто. рішення то, можливо устно-распорядительным чи документально фиксируемым.

Період дії. Залежно від характеру рішень різний і період їх дії. Деякі рішення є разовими, однократными, службовцями цілям виконання приватної завдання у конкретний період (наприклад, оперативно-распорядительные рішення). І навпаки, деякі рішення діють у протягом багато часу (перспективно-принципиальные, господарськимкерівні, нормативні), тобто. є довго действующими.

Спосіб розв’язання проблеми. У результаті вироблення і рішення виникають дві типові ситуації: 1) проблеми можуть бути настільки, як і попередня, але обставини, обстановка, за яких виникла, можуть бути іншими; 2) обставини, обстановка, у яких виникла проблема, самі, але сама проблема змінилася. Відповідно й рішення приймається у системі, тобто. по виробленої самим керівником чи розробленої іншими схемою операцій, системі процедур, які визначають дії керівника ході оцінки обстановки, виробленні рішення, чи з процесу, тобто. з урахуванням великого досвіду керівної роботи, коли організатор повністю опанував усіма операціями процесу прийняття рішення й вільно орієнтується щодо оцінки обстановки, обставин і було проблема змінилася, виконує свої дії з елементам процесу, що він добре знает.

Підготовка складних рішень. Ряд складних технічних, економічних пріоритетів і інших рішень носить проблемного характеру, вимагає попередніх досліджень, техніко-економічних розробок. Отже, до прийняття проблемних рішень проводяться дослідження й розробки. Що ж до ситуаційних рішень, всі вони приймаються у певній ситуації з урахуванням вже наявну інформацію, оцінки обстановки, аналізу факторів, і т.д.

2. Найвища вимога, які пред’являються качеству.

управлінських решений.

Ефективність, кінцевий результат управлінської діяльності в що свідчить обумовлені якістю прийнятих рішень, оскільки вони сьогодні визначають стратегію і тактику управляючого впливу, розробляє процес реалізації (виконання) прийнятих рішень. Кращим вважатимуться рішення, у процесі виконання якого «буде мінімальне число коригувань. Натомість потреба у корекції рішень буде меншою, якщо самі вони ретельно підготовлені, якщо максимально велика кількість можливих ситуацій виявляться прогнозованими і свій відбиток у підготовці варіантів розв’язання. Усе це вимагає дотримання низки певних організаційно-технологічних вимог (умов), до яких ставляться: збалансованість обов’язків і керівників після ухвалення управлінські рішення; єдність розпорядження; несуперечність, сувора узгодженість рішень; конкретність рішень; полномочность рішень; своєчасність рішень; гнучкість, рухливість решений.

Збалансованість обов’язків і - необхідна передумова якості управлінські рішення. Однією із найпоширеніших помилок в практиці управління невідповідність службовими обов’язками правам прийняття рішень у низових керівників. Покладаючи відповідальність за виконання визначених обов’язків керівники нижчестоящих щаблів, керівник вищого рівня має надати їм й необхідні повноваження на рамках даної відповідальності. Усі, кому доручено певна роботу і хто відповідає її виконання, мали бути зацікавленими наділені відповідними повноваженнями; формула у разі проста: відповідальність дорівнює повноважень. Відповідальність може бути вже повноважень; повноваження неможливо знайти ширше ответственности.

Рішення на системи управління має прийматися, зазвичай, у тому рівні, де виникла ситуація, проблема, і за можливості тією особою (ланкою управління), володіючи найбільшої інформацією у питанні. Це вимога випливає з технології процесу управління, де взаємно переплітаються три циклу: інформаційний — вироблення рішення — організаторська робота. Інформація, рішення, організаторська робота — взаємозалежні елементи процесу управління. Тому, отримавши інформацію, керівник має взяти відповідне рішення й немислимо організувати його исполнение.

Недоцільно процедуру рішення штучно вилучати з одного технологічного процесу управління і передавати їх у вищестоящий рівень керуючої системи. Що далі від ділянки, якого стосується дане рішення, тим більша видатки його прийняття. Кожне ланка управління має свою справу, аби вищі інстанції не загромождались масою поточних справ, відволікаючих їхню відмінність від вирішення значних проблем, а низові ланки могли оперативно вирішувати питання, що входять до їх компетенцию.

Кожен керівник, якому передається відповідальність, має чітко знати, до кого за що він відповідальна. Таке вимога завжди має увязываться із визначенням ліній підпорядкування. Єдність розпорядження — одне з найважливіших принципів наукового управління. Необхідно, щоб рішення, розпорядження виконавцю виходило від безпосереднього керівника. Насправді інколи можна бачити порушення цього принципу, і вищий керівник віддає розпорядження «через голову» нижчестоящих руководителей.

Несуперечність, сувора узгодженість — ще одну важливу вимога до якості управлінські рішення. Він повинен виходити від безпосереднього керівника, має бути точним, ясним, не допускає різночитань і неузгодженості з раніше прийнятих рішень. Якщо нове рішення не відповідає прийнятому раніше, то останнє слід скасувати або обумовити процедуру його реалізації в умовах, дати вказівки, як узгодити нове рішення з колишнім. Інакше виконавці будуть на власний розсуд виконувати будь-який з суперечливих рішень, довільно тлумачити як старе, і нове рішення, відійти від виконання вказівок чи виконувати їх недобросовестно.

Рішення буде обґрунтованим і дасть можливість успішно виконати завдання, коли вона заведено основі достовірною інформацією про внутрішній стані об'єкта, і навіть довкілля, де він функціонує, з урахуванням тенденцій його розвитку та для його реалізації є реальні можливості. Якщо рішення необгрунтовано і його здійснення ще дозріли необхідні матеріальні умови, воно явно невиконуваним чи його проведення життя викликає економічні чи моральної шкоди. Ніщо так і не розхолоджує як факти невиважених рішень, які ведуть з того що даремно розтринькуються працю, створені ценности.

Конкретність — ще одну важливу вимогу до якості рішення незалежно від цього, чи стосується воно до заснування у цілому або до окремих об'єктах і процесів у його рамках.

Управлінське розв’язання має бути повноважним, тобто. прийматися органом або посадовою особою, які ухвалити будь-яке рішення. Повноваження, підкріплені відповідними правовими нормами, роблять це рішення обязательным.

Рішення має бути своєчасним, прийматися з огляду на вимоги часу й конкретних умов. Затримка рішення різко знижує ефективність управления.

Не можна розглядати навіть саме компетентне рішення як догму. Виробнича організація — система рухлива, динамічна, постійно розвиваючись. Це означає, що управлінські рішення мають бути гнучкими, рухливими. Приймати його потрібно тоді, як у ньому відчувається нагальна необхідність, а водночас і скасовувати, якщо вони відповідають духу часу, чи обстановці; рішення слід коригувати відповідно змін, які у об'єкті і суб'єкт управления.

3. Методи оптимізації управлінських решений.

Найкращий варіант вирішення даної, прийнятого одному з рівнів керуючої системи з якомусь питання, називають оптимальним, а процес пошуку цього варіанту — оптимизацией.

Складність і взаємозалежність технічних, організаційних, соціальноекономічних пріоритетів і інших аспектів управління сучасним виробництвом призводять до того, що прийняття управлінського рішення неминуче зачіпає десятки і навіть сотні різноманітних чинників, настільки переплетених друг з одним, що виділити й проаналізувати їх окремо звичайними аналітичними методами невозможно.

Багато чинники, що визначають чи що впливають вибір рішення, зі своєї природі не підлягають кількісній характеристиці, інші - мало може бути обмірювані. Усе це зробило необхідної розробку спеціальних методів, які полегшують вибір управлінські рішення у непростих технічних, організаційних, економічних завданнях (методи дослідження операцій, в експертних оцінках і др.).

Методи дослідження операцій йдуть на висловлювання оптимальних рішень переважно у наступних областях управління: планування виробництва, у великому масштабі; організація виробничих процесів на підприємствах; матеріально-технічне постачання; організація перевозок.

Методи дослідження операцій базуються на використанні математичних (детермінованих), ймовірнісних моделей, які мають изучаемый процес, систему чи вид діяльності. Такі моделі дають кількісну характеристику проблеми освіти й є основою до ухвалення управлінського рішення за пошуках оптимального варіанта. Наскільки обгрунтовані ці рішення, є вони найкращими із можливих, враховані тепер і зважені все чинники, що визначають оптимальне рішення, який критерій, дозволяє визначити, що це рішення справді найкраще, — такий коло питань, мають велике значення для керівників виробництва, і куди можна знайти з допомогою методів дослідження операций.

Оптимізація рішень залежить від порівняльному дослідженні числових оцінок чинників, які звичайними методами оцінити неможливо. Найкращий із можливих для економічної системи рішення є оптимальним, а найкраще вирішення питань щодо окремих елементів системи — субоптимальным.

Методи дослідження операцій покликані відшукати рішення, які б оптимальними для можливо більшої кількості підприємств, організацій чи його підрозділів. Кількісні методи дослідження операцій засновані на досягненнях економіко-математичних і статистичних дисциплін (оптимального програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, теорії графів, математичної статисти та др.).

Методи експертні оцінки застосовують у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації не може стати вирішеною відомими математичними методами.

Експертиза є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, з спеціальними знаннями, досвідом для одержання висновків, думок, рекомендацій, оцінок. У результаті експертних досліджень використовуються новітні досягнення науку й техніки за фахом эксперта.

Завдання експерта у тому, щоб, використовуючи спеціальні знання на тієї чи галузі, минулий досвід минулого і інтуїцію, застосувати загальні закони та приватні закономірності і розробити конкретних управлінських рішень та забезпечити цим їхня оптимальность.

Експертний висновок оформляється у вигляді документа, у якому фіксуються хід дослідження та її результати. Запровадження містить дані: хто, де, коли, у зв’язку з ніж організовує і проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані щодо його дослідження, й оприлюднювати отримані внаслідок дослідження дані. У заключної частини містяться висновки, рекомендації, практичні заходи, запропоновані експертами. Висновки може мати категоричну формулювання («так », «немає «) і імовірнісного (предположение).

У ролі експертів, зазвичай, виступають досвідчені керівники, фахівці, запрошують із боку, мають досвід минулого і спеціальні знання на вузької області, володіють методи дослідження. Експерт може бути здатний синтезувати інформацію, об'єднати спеціальні знання, методи дослідження зі знанням особливостей досліджуваного об'єкту і дати об'єктивні кваліфіковані рекомендации.

Найбільш ефективно застосування методів експертні оцінки у вирішенні наступних завдань управління производством.

1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються переважно якісними, неформализуемыми характеристиками.

2. прогнозування тенденцій розвитку виробничої системи та взаємодії із нею зовнішньої среды.

3. Визначення й ранжування по заданому критерію найістотніших чинників, які впливають функціонування та розвитку виробничої системы.

4. Підвищення ефективності математико-статистичних та інших формальних методів з допомогою точнішого ухвали і оцінки щодо деяких якісних аспектів, чинників, які чинять спротив формализации.

5. Підвищення надійності оцінки цільових функцій, мають якісний чи кількісний характер, шляхом усереднення думок висококваліфікованих специалистов.

6. Виявлення й оцінка якісних і кількісних критеріїв, необхідні вибору управлінського решения.

7. Оцінка альтернативних варіантів розв’язання і виділення деяких найбільш предпочтительных вариантов.

Зведення до мінімуму негативного впливу суб'єктивного елемента на якість прийнятих управлінські рішення — одне з головних завдань оптимізації процесів прийняття рішень на управлінні громадським виробництвом. Однією з умов подолання суб'єктивізму для підготовки управлінські рішення є методи дослідження операцій, методи експертних оценок.

Процедура вироблення управлінські рішення, цей складний логикорозумовим процесом, вимагає у сучасних умовах формування нової типу економічного мислення, адекватного новим завданням, хто стоїть перед господарськими кадрами у сфері інтенсивному розвиткові соціалістичної экономики.

Всебічна вдосконалення організації та методів підготовки, ухвалення і реалізації рішень є важливим ділянкою комплексної раціоналізації апарату управління з урахуванням науково-технічного прогресса.

Опитування експертів стати у пригоді і навіть необхідним під час вирішення наступних задач:

1) вказівку обмежень, тобто. тих значень параметрів, які можна перевершувати з міркувань безпеки, економічності і т.п.;

2) виявлення чинників, надають визначальним чином вплинути на процесс;

3) призначення вагових коефіцієнтів комплексного критерію качества.

Надійність і достовірність рішень, прийнятих з урахуванням суджень групи експертів, значною мірою залежить від організації процедури збору, аналізу та статистичної обробки цих суджень. При традиційному — груповому — обговоренні проблем на засіданнях комісій чи рад результуюча оцінка виходить від усієї групи загалом. Проте думка найавторитетніших й емоційні впливу найбільш «напористих «учасників справляють значний вплив на судження інших. З іншого боку, члени комісії, вони виявилися у меншості, почуваються невпевнено і тому часто приєднуються до думки большинства.

Тож зменшення психологічного впливу експертів друг на друга й отримання достовірніших оцінок прямі дискусії слід заміняти програмами узгодження індивідуальних думок. Найпростіший спосіб використання групи — індивідуальний — у тому, кожен експерт дає оцінку незалежно з інших, та був ці оцінки обробляються і узагальнюються до однієї общую.

Метод Дельфі. У ньому виставляння індивідуальних оцінок узгоджується з послідовним ознайомленням всіх членів експертної групи з думками інших і коригуванням початкових оцінок. Свою назву цей спосіб отримав за храму грецького міста Дельфі, де був знаменитий в усьому античному світі оракул, предсказывающий майбутнє. Передбачається, що передбачення оракула колективно готувалися жерцями храму, використовуючи цю методику.

Сутність методу Дельфі у тому, що експерти залишаються анонімними так і безпосередньо не спілкуються один з одним. Кожен результат (прогноз на майбутнє) розробляється на кілька турів, і кожному з етапів використовуються результати попереднього туру опитування експертів. У першому турі експерти ранжируют ті варіанти, що їм представили організатори опитування чи деякі які самі намітили попередньому турі. Обробка інформації зводиться до визначення медіани (середини упорядкованого низки) і квартилей (середин відрізків, які утворилися зліва і від медианы).

З другого краю турі експертам направляються отримані результати та його просять проаналізувати дані. Тих експертів, чиї оцінки за діапазони верхнього й нижнього квартилей (кордонів), просять обгрунтувати свої судження і повідомити свою думку з приводу досконалості порушення питання. Їх аргументи можуть включати облік якихось додаткових чинників, які враховувалися іншими фахівцями, тому вони доводяться до всіх інших експертів (без вказівки, від когось вони получены).

З оцінками третім туром виробляється процедура їх впорядкування та знову визначаються медіана і квартили. Експерти отримують як результати упорядкування даних, а й статистичне опис думок всіх члени групи і зведення аргументів прибічників верхньої та нижньої оцінок. Така процедура дозволяє експертам врахувати більше факторів, і у разі потреби скоригувати свою думку. У наступних турах все повторюється у тій послідовності. Медіана оцінок останнього туру приймається за узагальнену думка. Результати наступних турів опитування дають, зазвичай, все менший і менший розкид оценок.

Отже, метод Дельфі - експертний метод комплексного аналізу альтернативних управлінські рішення, заснований з їхньої генерації в процесі «мозковий атаки », проведеної групою висококваліфікованих в цій галузі фахівців, відборі найбільш раціонального для даної ситуації решения.

Метод балів. Його можна застосовувати щодо прогнозування як корисного ефекту об'єкта, і елементів витрат. Спочатку формується експертна група фахівців у цій галузі, чисельність якого має не менш 9 людина. На підвищення однорідності складу групи через анонімне анкетування можна зробити відсів фахівців, які, на думку більшості, ні компетентні у сфері. Потім колективно встановлюються чи вибираються кілька найважливіших параметрів (3−5) об'єкта, які впливають корисний ефект, і елементи затрат.

Наступний крок — встановлення важливості параметра експертним шляхом. Розглянемо два методу. З першого — кожен експерт кожному параметру об'єкта привласнює бали з шкалою від 0 до 10. Тоді важливість параметра визначається за такою формулою: ai = [ ((Бij: Бcj)] / m,.

де аi — вагомість i-го параметра об'єкта; і - номер параметра об'єкта; j — номер експерта; m — кількість експертів групи; Бij — бал, присвоєний іму пораметру jм експертом; Бсi — сума балів, привласнених jм експертом всім параметрами объекта.

Аналогічно визначається вагомість та інших параметрів об'єкта. Вагомість параметрів рекомендується визначати за такою методиці. Спочатку кожен експерт знаходить співвідношення між параметрами попарно. Якщо вагомість даного параметра, по мненинию експерта, вище іншого, з яким порівнюється даний параметр, йому присвоюється два бала. Якщо вагомість параметрів однакова, даному параметру присваевается один бал. І тому якщо вагомість даного параметра нижче іншого, то першому параметру балів не дается.

Вагомість параметрів визначається експертним методом з об'єктів, характеризующимся кількома найважливішими параметрами різною розмірності. Щоб скласти (умовно) подібні параметри і побачити корисний ефект і елементи витрат з об'єкту, рекомендується користуватися системою баллов.

При побудові системи балів спрощення прийнято, що залежність між параметрами і корисним ефектом чи елементами витрат прямо пропорційна (лінійна). За необхідності уточнення системи балів можна спорудити і криволінійні зависимости.

Для прогнозування чи розрахунку корисного і кожного елемента витрат з кожному класу об'єктів одного призначення будується своя система балів. бо в корисний ефект і елементи витрат впливають свої чинники чи параметри. Наприклад, до витрат для розробки об'єкта під час першого чергу впливають такі чинники, і кількість найменувань елементів в об'єкті, найменувань оригінальних (вперше розроблюваних) елементів, коефіцієнт чи категорія складності об'єкта. На витрати з виготовлення серійно освоєного об'єкта впливають інші чинники: загальна кількість елементів в об'єкті, їх конструктивно-технологическая складність, серійність випуску об'єкта, повторюваність елементів (відношення загального числа елементів до їх найменувань), питому вагу механічно оброблюваних елементів об'єкта, узагальнюючий показник організаційно — технічного рівня производства.

4. Розрахункова часть.

На заводі медичних препаратів випускається продукт 6-АПК, який призначений щоб одержати синтетичних антибіотиків. Потреба данномпродукте невелика, і ділянки щодо його виробництва, у цеху мали порівняльну невелику мощность.

У зв’язку з різким збільшенням потреби над ринком у цих антибіотиках перед заводом постало завдання збільшити випуск цього продукту 6-АПК рік у 3 раза.

Рентабельність цього продукту вищий за середній, його виробництво вигідно для, підприємства у целом.

Випуск продукту 6-АПК складає трьох ділянках цеху № 2: уч. ферментації, уч. першої хімічної обробки, уч. вторинної хімічної очистки.

За оцінками фахівців, найближчим часом дільниці ферментації і ділянці первинної очищення можна домогтися використання устаткування 90%, але в ділянці вторинної очищення — на 80%.

Задля більшої нормальної роботи уч. ферментації з урахуванням збільшення обсягу випуску продукції потрібно додатковий ферментер. Проте неясний питання про розміщення ферментера: якщо його в цеху № 2 поруч із чинним, то зручно постачати його сировиною, але у цеху № 2 відсутні совбодные виробничі потужності; Якщо ж будувати новий будинок, то знадобляться додаткові капітальні вложения.

Є варіант підвищення потужності ділянки ферментації без придбання нового устаткування. У сусідньому цеху є вільний ферментер. Даный ферментер цеху № 3 — резервний і призначено для продукту 3- АПК. У найближчим часом не очікується збільшення потреби у цьому продукті. Невідомо, як буде протікати процес одержання продукту 6-АПКв цьому ферментере. З іншого боку, існує низка труднощів з обслуговування даного ферментера: ускладниться обслуговування, т.к. цех № 3 має власну виробничу програму, виникнуть труднощі ремонту, забезпеченні енергоресурсами тощо.; нічого очікувати належного контролю над процесом через те, що основний персонал перебуває у цеху № 2. Якщо ферментер цеху № 3 безкоштовно розміщувати у цеху № 2, необхідно звільнення площ, тоді як новому будинку необхідні капітальні вкладення. Задля більшої нормальної роботи цього устаткування необхідно побудувати трубопровід, матеріали при цьому на заводі є. Для звільнення площі цеху № 2 можна перевести приточную вентиляційну систему і започаткувати ряд перепланировок.

Розміщення додаткового ферментера в цеху № 2 поруч із чинним дозволить обійтися меншою кількістю додаткової робочої сили в, з допомогою підвищення норм обслуговування. Якщо ж ферментер безкоштовно розміщувати у цеху № 3, то знадобиться додаткові електрокари і лифт.

Побудуємо дерево решений.

Схема 1.

де 2.1 — використання резервного ферментера:

2.1.1 — використання резервного ферментера в цеху № 3 2.1.2 — використання резервного ферментера в цеху № 2 2.1.3 — використання резервного ферментерав новому домі 2.2 — купівля нового ферментера 2.2.1 — встановлення ферментера в цеху № 2 2.2.2 — встановлення ферментера з нового здании.

Таблиця 1. |№ альтернативи |Наведені |Ймовірності |ПЗ з урахуванням | | |витрати | |ймовірності | |2.1.1. |х1 |0.25 |х1*0.25 | |2.1.2 |х2 |0.1 |х2*0.1 | |2.1.3 |х3 |0.15 |х3*0.15 | |РАЗОМ | |26 033 у.о. | |2.2.1 |х4 |0.2 |х4*0.2 | |2.2.2 |х5 |0.3 |х5*0.3 | |РАЗОМ | |30 077 у.о. |.

Варіант 2.1.1.

Капітальні затраты:

1. Вартість резервного ферментера 100 000 у.е.

2. Вартість переобладнання фер-ра 10 000 у.е.

3. Вартість демонтажу обор-я цеху № 2 3 000 у.е.

4. Вартість монтажу в цеху № 3 25 000 у.е.

5. Оцінка придатності ферментера 1 000 у.е.

6 Необхідно 2 ліфта 4 000*2= 8 000 у.е.

7 І 1 електрокар 5 000 у.е.

8 Установка ліфта 1 000*2= 2 000 у.е.

9 Ст-ть трубопроводу 80м*50 у.о. = 4 000 у.е.

10Укладка трубопроводу 80м*10 у.о. = 800 у.е.

РАЗОМ 159 800 у.е.

Поточні затраты:

1. Зарплатню 2 робочих 200 у.е.*2*12= 4 800 у.е.

4 ліфтерів 120 у.е.*4*12= 5 760 у.е.

8 апаратників 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е.

Наведені витрати = 159 800*0.1+24 960= 41 840 у.е.

ПЗ з урахуванням ймовірності = 41 840*0.25= 10 460 у.е.

Варіант 2.1.2.

Капітальні затраты:

1. Вартість резервного ферментера 100 000 у.е.

2. Вартість переобладнання фер-ра 10 000 у.е.

3. Вартість демонтажу обор-я цеху № 2 3 000 у.е.

4. Вартість монтажу в цеху № 3 25 000 у.е.

5. Вартість розробки проекту вивільнення площі цеху № 2= 1 000 у.е.

6. Оцінка придатності ферментера 1 000 у.е.

7.Ст-ть трубопроводу 6м*50 у.о.= 300 у.е.

8. Укладка трубопроводу 6м*10 у.о.= 60 у.е.

9. Ст-ть демонтажу обор-я цеху № 2 500 у.е.

10. Ст-ть монтажу обор-я цеху № 2 на на новому місці 10 000 у.е.

РАЗОМ 150 860 у.е.

Поточні затраты:

1. Зарплатню 4 апаратників 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е.

Наведені витрати = 150 860*0.1+17 260= 32 346 у.е.

ПЗ з урахуванням ймовірності = 32 346*0.1= 3 235 у.е.

Варіант 2.1.3.

Капітальні затраты:

1. Будівництво нової споруди 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е.

2.Стоимость електрокар 4*5 000 у.о.= 20 000 у.е.

3. Вартість резервного ферментера 100 000 у.е.

4. Вартість переобладнання фер-ра 10 000 у.е.

5. Вартість демонтажу обор-я цеху № 2 3 000 у.е.

6. Вартість монтажу в цеху № 3 25 000 у.е.

7. Ст-ть трубопроводу 60м*50 у.о.= 3 600 у.е.

8. Укладка трубопроводу 60м*10 у.о.= 600 у.е.

9. Витрати оцінку придатності 1 000 у.е.

РАЗОМ 486 526.1 у.е.

Поточні затраты:

1. Зарплатню 8 робочих 200 у.е.*8*12= 19 200 у.е.

8 апаратників 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е.

Наведені витрати = 486 526*0.1+33 600= 82 253 у.е.

ПЗ з урахуванням ймовірності = 82 253*0.15= 12 338 у.е.

Варіант 2.2.1.

Капітальні затраты:

1. Вартість цього ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е.

2. Вартість монтажу 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е.

3. Ст-ть демонтажу обор-я цеху № 2 500 у.е.

4. Ст-ть монтажу обор-я цеху № 2 на на новому місці 10 000 у.е.

5. Вартість розробки проекту вивільнення площі цеху № 2= 1 000 у.е.

6. Вартість трубопроводу 6м*50 у.о.= 300 у.е.

7. Укладка трубопроводу 6м*10 у.о.= 60 у.е.

РАЗОМ 168 110 у.е.

Поточні затраты:

1. Зарплатню 4 апаратників 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е.

Наведені витрати = 168 110*0.1 + 7 700= 24 511 у.е.

ПЗ з урахуванням ймовірності 24 511 у.е.*0.2 = 4 902 у.е.

Варіант 2.2.2.

Капітальні затраты:

1. Будівництво нової споруди 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е.

2.Стоимость електрокар 4*5 000 у.о.= 20 000 у.е.

3. Вартість цього ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е.

4. Вартість монтажу 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е.

5. Ст-ть трубопроводу 60м*50 у.е.= 3 000 у.е.

6. Укладка трубопроводу 60м*10 у.е.= 600 у.е.

РАЗОМ 503 176 у.е.

Поточні затраты:

1. Зарплатню 8 робочих 200 у.е.*8*12= 19 200 у.е.

8 апаратників 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е.

Наведені витрати = 503 176*0.1+33 600= 83 918 у.е.

ПЗ з урахуванням ймовірності = 83 918*0.3= 25 175 у.е.

Результаты.

Таблиця 2 |ПЗ 2.1.1 |ПЗ 2.1.2 |ПЗ 2.1.3 |ПЗ 2.2.1 |ПЗ 2.2.2 | |41 840 у.о. |32 346 у.о. |82 253 у.о. |24 511 у.о. |83 918 у.о. | |Р = 0.25 |Р = 0.1 |Р = 0.15 |Р = 0.2 |Р = 0.3 |.

Для наочного аналізу побудуємо діаграму [pic].

Заключение

.

Отже, мінімальних витрат при мінімальної ймовірності, а максимальні витрати — за максимальної ймовірності. При ймовірності р=0,15 досить малої, надто багато. Залишаються дві точки з імовірністю р=0,2 і р=0,25. Проте за невеличкому приросту витрат, графік показує достатній приріст вероятности.

Отже, оптимальним розв’язанням стає варіант 2.1.1 з імовірністю 0,25: необхідно використовувати резервний ферментер цеху № 3 тому ж місці (в цеху № 3), у своїй наведені витрати становитимуть 41 840 у.е.

У курсової роботі було розглянуто способи оптимізації рішень методами експертні оцінки: метод Дельфі і метод балів. У результаті було представлена завдання, у якій їх як експертні методи, і метод дерева решений.

1. Глущенка В. В., Глущенка И. И. Разработка управлінського рішення. Прогнозування — планування. Теорія проектування експертів: Підручник для вузів. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту / Пер. з анг. — М.: СПРАВА, 2000.

3. Смирнов Э. А. Розробка управлінські рішення: Підручник для вузів. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4. Фатхутдинов Р. А. Управлінські рішення: Підручник. 4-те вид., перераб. і доп. — М.: ИНФРА — М. — 2001.

———————————- і = 1.

m.

Р = 0.

Р = 1.

2.1.

2.2.

Р = 0.5.

Р = 0.5.

2.2.2.

2.1.3.

2.2.1.

2.1.2.

2.1.1.

Р = 0.5.

Р = 0.2.

Р = 0.3.

Р = 0.4.

Р = 0.6.