Условия і психологічні чинники якості управлінські рішення

Условия і психологічні чинники якості управлінських решений

Любовь Іванівна Лукичёва, кандидат економічних наук, професор кафедри економіки та менеджменту Московського державним інститутом електронної техніки (Технічного університету).

Выбор управлінського рішення неоднозначний та значною мірою залежить тяжіння різних чинників саме на це. Спектр впливу чинників досить широкий. Розглянемо деякі найважливіші чинники, які впливають на процес прийняття управлінських рішень та їх эффективность.

Личностные оцінки керівника. Неминуча суб'єктивність особистісних оцінок при ранжируванні чи розстановці пріоритетів у процесі рішення. Основа формування всіх управлінські рішення — система цінностей ЛПР (особи, приймає рішення). Системи цінностей визначає її дії впливає на вибір рішення. Кожна розумна людина має своєї системою цінностей, яка визначає її дії впливає прийняті рішення. Наприклад, у процесі прийняття управлінського рішення керівник може зупинитися на виборі альтернативи, які забезпечують дотримання социально-этических норм, але що вимагає великих тимчасових затрат.

Среда прийняття рішень, яка може характеризуватися условиями:

определенности. У разі визначеності приймається відносно небагато організаційно-управлінських рішень. Проте мають місце. Ситуації з високий рівень визначеності називають детерминистскими;

риска. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких не визначені, але ймовірність кожного результату то, можливо розрахована. Можливість окреслюється ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює одиниці. Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності — об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли яку можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.

неопределенности. Умови невизначеності, у яких приймаються управлінські рішення, характеризуються тим, що ні можна точно оцінити ймовірність потенційних результатів. Зазвичай, що ситуація складається при вплив і необхідності обліку значної частини різних складних та недосліджених чинників, про які неможливо здобути доволі релевантної інформації. Як наслідок, передбачити неможливо з достатньою мірою достовірності ймовірність певного наслідки. Для динамічних сфер діяльності, як-от наукомістка, соціально-економічна, соціально-політична, характерна невизначеність деяких рішень, які треба брати участь у у середовищі. У разі невизначеності керівник, зазвичай, використовує одне із двох підходів. Він може використати досвід й отримати додатковий релевантную інформацію для аналізу існують, та надання ряду результатів суб'єктивної чи гаданої ймовірності. Інший підхід використовують у умовах браку часу до пошуку інформації, або нестачі коштів на придбання. Він залежить від припущенні про можливість подій, заснованому на колишньому досвіді, логіці й інтуїції.

Культурные відмінності як головний чинник прийняття рішень відбивають культурні (національні) особливості системи управління. Наприклад, країни можна використовувати м’який чи більше жорсткий підхід до розробки та її реалізації управлінські рішення, застосовуватися підходи, мають крен убік індивідуалізму (США) чи, навпаки, убік національного колективізму (Япония).

Информационные обмеження. Для ухвалення рішення необхідно розташовувати достатнім, оптимальним чи повним обсягом інформації. Збір та обробка інформації пов’язані до витрат праці, часу й коштів незалежно від цього, як і ця інформація збирається. Тому необхідно від початку спочатку оцінити видатки отримання інформації та зиск із прийнятого решения.

По визначенню Норберта Вінера, інформація — це з, які знижуватимуть невизначеність у знаннях об'єкт управління, середовищі. Уся располагаемая інформація характером відображення властивостей об'єкта може бути зарахована до наступним трьом видам:

подсознательная інформація — формується з урахуванням досвіду їхніх попередників, власного досвіду і якості знань, отримані процесі навчання, тощо. З допомогою уяви цю інформацію перетворюється на більш-менш формалізований якісний чи кількісний результат прогнозу. Такий їхній підхід використовується при експертному прогнозуванні. Через війну можна отримати якісний (хуже-лучше; больше-меньше тощо.) чи кількісний прогноз, план;

предметная інформація — формується шляхом описи процесу чи стану об'єкта. Предметне опис об'єкта прогнозування дозволяє їм отримати результат прогнозу з допомогою формальних методів математичної логіки й логіки пропозицій. Результат прогнозування може мати не лише якісний характер;

формальные статистичні дані — отримують на етапі аналізу об'єкта у процесі розробки управлінського рішення. Вони дозволяють розробляти і перевіряти статистичні гіпотези про адекватність прогнозних моделей, що використовують щоб одержати прогнозів. Результатом прогнозирования-планирования з урахуванням цих даних стають кількісних оцінок.

При прийняття рішень використовують його всі названі види інформації. Ступінь поінформованості об'єкт окреслюється абсолютним кількістю інформації кожного виду, і співвідношенням названих видів інформації. Висока значимість інформаційних ресурсів проявляється усім стадіях ухвалення і реалізації управлінських решений.

Временные обмеження. Відомо, що з часом ситуація може змінитися, іноді кардинально, і тоді обрані критерії прийняття рішень стають неактуальними. Тому рішення слід сприймати й виконувати, поки що інформація і припущення, у яких засновані рішення, не застаріли і відбивають дійсне стан справ, що досить важко реалізувати практично, оскільки час між рішенням та початком дії велике. З огляду на чинник часу, керівники іноді змушені виходити із логічних міркувань і навіть інтуїції, тоді як у нормальних обставин вони б раціональний анализ.

Столь ж небезпечної може бути ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів на нових проектів, сподіваючись випередити конкурентів над ринком, і виявляли, що припозднившиеся і вирішили почекати опинялись у выигрыше.

Поведенческие обмеження. Особливості психології особи і характеру керівники по-різному оцінюють значимість проблеми, обмеження і альтернативні варіанти. Така в оцінках нерідко породжує конфлікти і незгоди в ході розробки і прийняття управлінські рішення, і навіть може надати визначальний влив вплинув на вибір варіанти рішення. Відчуття симпатії чи антипатії керівника до працівника може докорінно спричинити ухвалення рішення, наприклад, про звільнення сотрудника.

Взаимосвязь рішень. Виграш від ухвалення управлінського рішення на однієї сфері може спричинити у себе суттєвий програш на другий. Наприклад, рішення керівника про автоматизації виробництва, зокрема впровадженні автоматичних ліній, як правило, передбачає звільнення робочих місць, отже, й робочих. У цьому керівник повинен вибирати рішення, що дають більший виграш. Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення на системи управління, стає дедалі важливою у міру просування більш рівні власти.

Фактор складності. Складність виконання (реалізації) прийнятого рішення залежить від того, як і ступінь охоплення різних галузей діяльності фірми при реалізації рішення. Що складніший рішення, тим, зазвичай, ширше коло охоплення сфер (матеріально-технічна, кадрова, организационно-экономическая, маркетингова, фінансова тощо. буд.). Чим більший напрямів робіт і більше людей (персоналу) залучено до сфери реалізації, то складніше і трохи дорожчий реалізація решений.

Перспективность дії рішення. Оскільки будь-який варіант вирішення даної поруч із позитивними не виключає і негативним наслідкам, необхідно, щоб позитивні переважали і сприяли розвитку фірми, виходу в вищий уровень.

Фактор фінансових вливань та політичного аналізу фінансових вливань. При вибір рішень, що з радикальними нововведеннями, зазвичай, потрібні значні фінансові вкладення, кошти. Вони може бути власними і (чи) позиковими. Важливо відстежувати та аналізувати співвідношення власних і кредитних коштів, аби не приєднатися до залежить від зовнішніх джерел финансирования.

Экономическая доцільність прийняття рішень. Цей чинник пов’язані з оцінкою витрат і економічного ефекту, за економічну вигоду і передбачає аналіз співвідношення вигоди і затрат.

Степень ризику, пов’язаного з наслідками від рішення. Цей чинник вимагає застосування різних методик оцінки ризиків (фінансових, економічних пріоритетів і т.д.); відповідно, керівник повинен мати навичками виконання цього анализа.

Условия і психологічні чинники якості управлінських решений

Факторы, що впливають якість управлінського рішення. Якість, управлінського рішення значною мірою визначає кінцевий результат і від створення низки факторов:

качества вихідної інформації, що визначається її достовірністю, достатністю, захищеністю від перешкод і прямих помилок, формою уявлення (відомо, що точність результатів розрахунку може бути вище точності, використовуваної до розрахунку інформації);

оптимального чи раціонального характеру прийнятого рішення;

своевременности прийнятих рішень, обумовленою швидкістю їх розробки, прийняття, передачі й організації виконання;

соответствия прийнятих рішень діючому механізму управління і що базуються у ньому методів управління;

квалификации кадрів, здійснюють розробку, прийняття прийняття рішень та організацію їх виконання;

готовности керованої системи до виконання прийнятих рішень.

Требования, які пред’являються управлінським рішенням. Щоб бути ефективним, тобто. досягати деяких поставленої мети, розв’язання має задовольняти ряду требований:

единство цілей — несуперечність рішення раніше поставленим цілям. І тому повинна бути проведена структуризація ж проблеми і побудова дерева цілей;

обоснованность і правомочність — аргументованість і обгрунтованість рішення, і навіть відповідність правий і обов’язків органів прийняття рішень. Аргументи по можливості мають нести формалізований характер (утримувати статистичні, економічні та інші дані). Досягнення наукової обгрунтованості і правомочності необхідно забезпечити:

— застосування до розробки розв’язання наукових підходів менеджмента;

— дослідження економічних законів на ефективність решения;

— застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та скорочення економічної обгрунтування кожного решения.

ясность формулювань — орієнтація на конкретного виконавця;

краткость формулювань прийнятого рішення — виконання цієї вимоги підвищує конкретність, дієвість прийняття рішень та сприяє кращому засвоєнню завдання виконавцем;

гибкость — існування алгоритму досягнення цієї мети за зміни зовнішніх чи внутрішніх умов, описи станів об'єкта управління, довкілля, у яких виконання рішення має бути призупинено і розробка нового рішення;

своевременность і оперативність прийняття рішень, що б цінність прийнятого рішення;

объективность — менеджери нічого не винні ігнорувати фактичні умови чи фактичне стан справ розробки варіантів рішень. І тому необхідно:

— отримати інформацію, що характеризує систему розробки решения;

— забезпечити порівнянність (порівнянність) варіантів решений;

— забезпечити багатоваріантність решений;

— досягти правової обгрунтованості прийнятого решения;

возможность верифікації і місцевого контролю, відсутність реальних заходів із контролю, особливо коли це ще на стадії розроблення рішень, можуть робити всю іншу підготовку і сприяють прийняттю рішень безглуздою;

автоматизация процесу збирання та опрацювання інформації, процесу розробки й реалізації рішень — використання коштів обчислювальної техніки, значно скорочує час розробки рішення і підвищило б його обгрунтованість;

ответственность і мотивація після ухвалення якісного й ефективного розв’язання;

наличие механізму реалізації — зміст рішення має включати розділи, що охоплює організацію, стимуляцію, контроль при реалізації рішень.

Кроме здобуття права бути якісним, котра управляє розв’язання має постійним в ефективності до можливим помилок у визначенні вихідних даних (робастным) і гнучким — передбачити зміну цілей і алгоритмів досягнення мети. У іншому разі незначні за величиною відхилення вихідних даних, які виникатимуть будь-якої миті і з різних причин, зроблять ефективне управлінське рішення неэффективным.

Цели і оцінки управлінські рішення. Метою називають ідеальний результат діяльність у майбутньому. Метою рішення умовимося називати ті конкретні результати, що передбачається отримати після цього рішення на певних умов і фіксованому періоді часу. У цьому мета завжди лежить поза системою. Вона відбиває реакцію середовища на систему. Якість мети визначає успіх чи невдачу організаційно-виробничою системы.

Перечислим відомі вимоги до мети. Мета повинна быть:

недвусмысленно сформульована і зрозуміла виконавцям;

измеряема, при цьому можна використовувати зворотний;

реальна й досяжна в встановлених термінів;

связана і системи винагороди, оскільки мета повинна мотивувати дії виконавця у необхідному на її досягнення напрямі;

совместима з цілями окремих груп виконавців;

формализуема. Формалізація цілей — процес дуже складний. Формальних методів синтезу цілей не існує, у своїй слід, що означає формула цілей носить евристичний характер.

Основная мета для комерційних організацій — максимізація прибутку. У цьому можуть формулюватися додаткові обмежують вимоги, наприклад забезпечення безпеки, недопущення збитків та т.п.

Различают три типу організаційних целей:

официальные мети — визначають загальне призначення організації, декларуються у статуті чи становищі про організацію, і навіть заявляються публічно керівником. Вони пояснюють необхідність організації суспільству, мають зовнішню спрямованість виконують важливу захисну функцію, створюючи організації відповідний імідж;

оперативные мети — визначають, ніж насправді в поточний період займається організація, і можуть повністю збігатися на конкретний період із офіційними цілями. Такі мети мають внутрішню спрямованість і покликані мобілізувати ресурси організації; формою їх висловлювання то, можливо план роботи;

операционные мети — направляють діяльність конкретних працівників й дозволяють оцінювати роботі. Вони конкретніші і измеряемы, ніж оперативні, такі цілі формулюють у конкретних завдань окремим групам і виконавцям.

Возможна й інша класифікація целей:

стратегические мети;

цели конкретної бизнес-программы;

перспективные мети;

текущие мети;

оперативные мети.

Цели стають інструментом управління, що вони визначено чи сформульовані, відомі персоналу, прийнято працівниками до исполнению.

Формализация цілей має місце для формування критерію оцінки ефективності системи. Складність систем породила різні варіанти визначень критерію. Критерій визначають як кількісне відбиток ступеня досягнення системою поставлених перед ній цілей. Однак у менеджменті зручніше це термін так: критерій — правило вибору предпочтительного варіанта рішення з низки альтернативних. Відповідно до прогнозної ефективністю варто виокремити такі варіанти решений:

неэффективные, які дозволяють покінчити з проблемою;

рациональные, дозволяють покінчити з проблемою;

оптимальные варіанти вирішення — варіанти, дозволяють покінчити з проблемою найкраще в певному критерієм сенсі чи побудувати найкращу систему у певному критерієм сенсі.

При порівнянні варіантів управлінські рішення за відсутності заданого критерію для многопараметрической системи використовують інші принципы:

принцип Парето, відповідно до яким поліпшення якості рішення (операції чи системи) виробляється до того часу, поки поліпшуються всіх параметрів ефекту;

принцип фон Неймана-Моргенштерна, відповідно до яким хорошим рішенням вважається рішення, що має зовнішньою і внутрішньою сталістю параметрів ефективності. Внутрішня стійкість безлічі параметрів ефективності досягається їх несравнимостью, зовнішня стійкість досягається тоді, коли варіанту, не заходячи в безліч хороших рішень, відповідає більш кращий, яка у склад варіанта, визнаного хорошим.

Можно стверджувати, що багато хороших рішень — це сукупність непорівняльних рішень, поліпшити кожна з яких не можна. Можна тільки за тими або іншим суб'єктам неформализуемым міркувань віддавати перевагу одного з вариантов.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.