Конфликты у колективі й ролі керівника їх профілактику і разрешении

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАИНЫ.

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ їм. У. М. КАРАЗИНА.

РЕФЕРАТ з дисципліни «Психологія управління» на тему:

КОНФЛІКТИ У КОЛЕКТИВІ І РОЛЬ КЕРІВНИКА У ЇХ ПРОФІЛАКТИЦІ И.

РАЗРЕШЕНИИ.

выполнила.

студентка IV курса.

економічного факультета.

по специальности.

«Адміністративний менеджмент».

Самойленко Тетяна Евгеньевна.

Харків 2003.

На підприємстві рано чи пізно виникають конфлікти — відсутність злагоди між двома або як сторонами.

Конфлікти може бути конструктивними і деструктивными.

Деструктивний конфлікт характерний тим, що «застряють» на обговоренні особистих недоліків одне одного й не захоплюють на полі свого взаємодії власне ті проблеми, що й викликали дане напряжение.

Деструктивний конфлікт, безумовно, шкідливий, оскільки вона не сприяє успішному пошуку коштів розв’язання проблеми й те водночас руйнує відносини для людей — від неприйняття одне одного до разрыва.

Конструктивний конфлікт, навпаки, є за потрібне і полезным.

По-перше, у процесі обговорення прояснюються позиції людей, оскільки при відстоюванні свою думку вони підшукують основи, а аргументи. При такому виявленні позицій часто є і отже самі люди починають ясніше усвідомлювати власні інтереси у ході пояснення їхня мати своїм партнерам.

По-друге, при конструктивному конфлікті, який, зазвичай, відбувається у напружену ситуацію, але не матимуть крику і взаємних закидів, за короткий час організується інтенсивний пошук розв’язання проблеми. Понад те, при конструктивному конфлікті основну увагу учасників спрямоване саме у пошук розв’язання складних питань, а чи не на взаємне придушення друг друга.

Як зробити ділової конфлікт конструктивным?

Під час обговорення проблем необхідно, щоб обидва партнера були налаштовані розуміння одне одного. На розуміння, а чи не боротьбі лише свою позицию.

Кожен партнер має дотримуватися правил ефективного спілкування, які можна нарушать:

1. Не можна полишати предметно-содержательного обговорення ж проблеми і «переходити на личности».

2. Не можна оцінювати свого партнера як у врага.

3. Не можна впадати у невтримний гнів, злість і мщение.

4. Не можна втрачати внутрішню установку на відкритість і доброжелательность.

5. Не можна відстоювати лише свої інтереси, без урахування інтереси партнера.

6. Не можна, нарешті, вибирати лише силові способи борьбы.

Причини ділових конфликтов.

У організації, установі чи фірмі причини ділових конфліктів можуть стати такі: обмеженість людських і, взаємозалежність виконавців у виконання виробничих завдань, різні думки про цілі і цінностях, розбіжності у рівні інтелектуального розвитку та освіченості, і навіть невміння людей спілкуватися друг з другом.

Типи ділових конфликтов.

РАЗЛИчАЮТ чОТИРИ ОСНОВНИХ ТИПУ ДІЛОВИХ КОНФЛІКТІВ: ВНУТРИЛИчНОСТНЫЙ, МЕЖЛИчНОСТНЫЙ, КОНФЛІКТ МІЖ ОКРЕМОЇ ЛИчНОСТЬЮ І ГРУПОЮ І МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.

Внутиличностный конфлікт найчастіше проявляється як рольової конфлікт, коли одній людині пред’являються суперечливі вимоги щодо очікуваного результату його роботи. Наприклад, завідуючий секцією чи відділом в універсальному магазині вимагатиме, щоб продавець постійно був у відділі і надавав покупцям інформацію товари і комунальні послуги за вибором чи примериванию певних речей. У цьому завідуючий може висловити невдоволення, що продавець витрачає усе своє робочий час на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу новими товарами. У цій ситуації, зазвичай, продавець сприймає розпорядження свого менеджера (зав. секцією чи відділом) як суперечливі і несовместимые.

Внутріособистісний конфлікт часто виникає у тому випадку, коли керівник немає внутрішньої мотивації для реалізації управління і контролю над діяльністю підлеглих, і навіть розглядає своєю посадою через призму уявлення, що «тягар влади» для нього непосильно важким. Гострий внутріособистісний конфлікт і його тоді, як у групі працівників складається ситуація, потребує від керівника авторитарних, директивних засобів впливу, але з своїм комунікативним настановам керівник відчуває внутрішній опір силовим способам управління і втрачає контроль над посталої ситуацией.

Багато внутриличностные конфлікти виникають також через рассогласованности виробничих вимог з порожніми власними потребами і цінностями працівників, функціональними перевантаженнями чи, навпаки, недогрузками робочого дня, коли працівники мають невиправдано багато вільного часу. Для працюючих жінок актуальним внутріособистісний конфлікт, що вимагає неможливістю узгодити виробничі і кар'єрні цілі з цілями сімейному житті і традиції виховання детей.

Міжособистісний конфлікт часто проявляється у боротьбі керівників над людські і фінансові ресурси, можливість розробляти і реалізовувати вигідні їм проекти, робочий час, можливість використовувати устаткування, виробничі потужності і контрольновимірювальну аппаратуру.

Міжособистісні конфлікти яскраво виявляється у зіткненні різних индивидуально-темпераментных властивостей працівників. Наприклад, психологічні несумісними може бути двоє співробітників, мають виражені холерические типи темпераментів: активні, котрі прагнуть лідерству, не терпящие заперечень, мають високу швидкість прийняття рішень, запальні, конфліктні, мають слабкий самоконтроль.

Міжособистісні конфлікти виявляються також у процесі конкурентної боротьби за реальну владу — звільнене «крісло» чи «портфель». Так, більшість ділових інтриг, стратегічного руху, і тактичних прийомів, тиску партнера і маніпулювання їм, наступів і захистів, що демонструються і прихованих цілей пов’язані насамперед із боротьбою за становище, що дозволяє ефективніше управляти ситуацією, людськими і фінансових ресурсів, що дозволяє честолюбному людині відчути задоволення від процесу самоствердження у професіональній сфері, і системі власти.

Конфлікт між особистістю і групою виникає у тому випадку, коли конкретний співробітник відмовляється виконувати групові вимоги чи приймати групові цінності. Наприклад, хтось прагне солідному заробітку, перевиконуючи норми і здійснюючи понаднормову роботу. Група може виявляти чітке негативне ставлення до «надмірного ретельності» такого працівника через те, що за активністю він сприяє підвищенню «планки» і може викликати серйозне посилення вимог із боку керівництва. І тут колектив, зазвичай, намагається «тримати середню планку», аби забезпечити комфортніші умови своєї работы.

Виникнення конфлікту між окремої особистістю і працюючої командою можливо, й тоді, коли співробітник займає позицію, принципово відрізнятиметься від протистоянню групи. Конфлікт виникає на грунті існуючого протиріччя посадових обов’язки менеджера: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивності праці і дотримуватися правил і складні процедури техніки безпеки. Якщо керівник зайве схильний до застосування лише адміністративних, авторитарних і силових засобів впливу на підлеглих, він може стати непопулярним в колективі, і з часом у групі виникає протидіючий лідер. У результаті група може знизити продуктивності праці до повного відмовитися від работы.

Межгрупповой конфлікт часто виникає через розбіжності у цілях. Наприклад, відділ продажу та збуту часто орієнтовано покупця, тоді як виробничі відділи більше цікавляться співвідношенням витрат, ефективністю і экономией.

Межгрупповой конфлікт може виникнути також із причин протистояння керівника і неформального лідера у колективі, коли працююча група «розколюється» на дві підгрупи — прибічників офіційного керівництва та однодумців лідера. «Розкол» колективу може бути тоді, коли конфліктують двоє лідерів, а керівник реалізує занадто м’який стиль управління, втрачає реальну владу і контролює ситуацию.

Наслідки ділових конфликтов.

Наслідки ділових конфліктів може бути позитивними і негативними. Позитивні наслідки дозволу конфліктної ситуації виражаються у пошуку і виробленні взаємоприйнятних рішень, зняття ворожості може діловими партнерами стосовно друг до друга, внутрішньому відчутті виникнення соціальну справедливість у взаєминах, емоційної розрядці, психологічному відновленні відносин, виникненні більш глибокого та адекватної взаєморозуміння між людьми, появу об'єктивних і суб'єктивних умов ділового співробітництва, спільної професійної роботи і колективного процесу прийняття рішень, творчості полягає і розробки оригінальних способів зняття проблем які враховують максимально вариативное «полі» їх решения.

Негативні наслідки ділових конфліктів виявляється у незадоволеності діловими партнерами, їх погане самопочуття, збільшенні плинність кадрів у створенні у цілому або в окремому підрозділі, зменшенні прагнення до співробітництва, посиленні особистої ворожості протидії діловими партнерами стосовно друг до друга, у занадто вираженої відданості стосовно своєї групі, своєму лідерові також і своєї команді, прояві непродуктивною конкуренції стосовно іншим групам, формуванні ставлення до боці як боці «ворога», в зменшенні ділових комунікацій до їх повного зникнення, різкому переході взаємодій з предметно-содержательного спілкування на спілкування суто особистого порядку з претензіями і сверхкритичными оцінками, нарешті, в зміщення акценту — надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж справді розв’язання назрілих проблем.

Полагодження конфлікту з допомогою адміністративних способів воздействия.

ЗАЛАГОДЖУВАННЯ ДІЛОВИХ КОНФЛІКТІВ МОЖЕ ПРОИЗВОДИТЬСя З ДОПОМОГОЮ СУТО АДМІНІСТРАТИВНИХ СПОСОБІВ, ЯКІ МАЄ ПРАВО ПРИМЕНИТЬ КЕРІВНИК ПРАЦЮЮЧОГО КОЛЛЕКТИВА.

Роз’яснення вимог. Керівник прагне максимально чітко сформулювати умови виконання завдання: що конкретно необхідно зробити і хто персонально відповідальний до праці. Такий спосіб регуляції конфліктів ефективним у тому випадку, коли підлеглі мають високої кваліфікацією та очі великою досвідом роботи. Якщо самі працівники що немає необхідним рівнем професіоналізму, цей спосіб регуляції конфлікту може дати результата.

Видача завдання. Серед підлеглих — люди різного складу характеру, неоднакового рівня знань і недавньої спроби, мають різне ставлення до роботи й самому керівнику. При видачі виробничого завдання необхідно враховувати ці моменты.

Система покарання й винагороди. У сфері ділових взаємодій особливо ефективні розпорядження і накази керівника про позбавлення нас премії винного співробітника. На ролі нагородження за успішну роботу — подяку, різні способи матеріального заохочення, підвищення по службе.

Керівник має забезпечити умови, щоб співробітник отримував адекватну оцінку своєї праці: заохочення і похвалу за успіхи і конструктивну критику за помилки і промахи.

Формула негативною оцінки. Щоб негативна оцінка дій підлеглого була ефективної, керівник має враховувати те що, що його висловлювання повинна утримувати чотири основних части.

Перша частина: фіксація загальної позитивної оцінки співробітника як працівника та професійністю людини. Можна сміливо сказати такі слова: «Завжди Вас поважав за ретельність і надійність в работе».

Друга частина: формулювання критичної оцінки. Пропозиція може виглядати так: «Але сьогодні, прочитавши Ваш звіт, Я бачу, що Ви ошиблись…».

Третя частина: визнання те, що співробітник є гарним професіоналом, як і раніше, що він припустився помилки. Приміром, може бути така фраза: «Усі помиляються. Ваші висока якість мені без будь-яких сомнений».

Четверту частину: вибудовування позитивної перспектив щодо майбутнє. Можна сказати: «Переконаний, що назавтра Ви зможете все виправити й надалі помилок не допускать».

Ієрархія підпорядкування. Регулювання конфлікту ділових взаємовідносинах може бути ефективним під час використання реальну владу, відповідної посадовій статусу керівника. Підлеглі повинні знати, чиє розпорядження вони виконували і для ким повинні персонально отчитываться.

Примус належить до владним заходам управління. Підпорядкування і примус ефективні у випадках, коли керівник управляє співробітниками, мають невисокий рівень кваліфікації, і порушують дисципліну труда.

Підлеглі по-різному реагують на влада і примус. Виділяються три основних типи подчинения.

Підпорядкування при внутрішньому протесті. Робітник налаштований проти розпоряджень керівника. Підпорядкування як такий йому неприємне викликає в нього внутрішній протест і раздражение.

До підлеглим подібного типу керівнику необхідно пред’являти вимоги, не підкреслюючи свого становища. Ділове взаємодію Космосу з такими підлеглими треба будувати на партнерській основі. При формулюванні завдання бажано вибрати тон поради чи пропозиції, оскільки жорсткий наказ чи примус цікавить такого підлеглого образу та прагнення протесту.

Підпорядкування без самостійності («Нехай думає начальство»). З метою розвитку в такого працівника особистої ініціативи бажано формулювати для нього завдання на вигляді ж проблеми і не пропонувати її готового рішення. Якщо всі ж керівник знає, що співробітнику необхідна допомогу, можна запропонувати йому кілька варіантів розв’язання про те, щоб дати підлеглому можливість вибрати їх найбільш оптимальный.

Усвідомлення об'єктивній необхідності підпорядкування. Робітник подібного типу — найбільш цінний та надійний. Відчуття підпорядкування у нього хворобливих реакцій, а сприймається як необхідна умова у взаємодію з керівником. Зазвичай в таких людей високо розвинене відчуття власної гідності, для підкріплення яку вони, як правило, прагнуть високому професіоналізму. Такі підлеглі легко виконують дисциплінарні вимоги. При прагнення до підпорядкування можуть також виявляти відповідальність і ініціативу в работе.

Психологічні способи регуляції ділових конфликтов.

До суто психологічним, чи «м'яким», способам регулювання ділових конфліктів ставляться організація партнерства, комунікативного перерви в відносинах, і навіть сглаживания.

Організація керівником рівноправного партнерства з підлеглим — це демократичний спосіб залагоджування ділового конфлікту. І тут керівник прагне ухвалити будь-яке рішення, що задовольнить обидві сторони, що у конфліктної ситуації, і нездатність досягти обопільних цілей: цілей управління і цілей исполнения.

Спосіб комунікативного перерви під час ділових взаємодій може бути ефективним після «спалахи» конфлікту, коли учасники конфліктної ситуації перебувають у розпаленілому і «вибухонебезпечному» стані. Якщо керівник продовжує обговорення проблемних моментів конфлікту, через що час може виникнути небезпека повного розриву відносин. Тому відкладання складного обговорення прийнятний тимчасової період із тим, щоб люди упокоїлися і вони здатними до розумного прийняттю рішень, може дуже эффективным.

Комунікативний прийом згладжування в тому, що керівник прагне не потраплятимуть у напружену ситуацію конфлікту, дотримуючись наступних позицій: «Конфлікт може негативно зашкодити ефективності спільної роботи» чи «Треба уміти працювати без конфліктів». Що стосується згладжування конфлікту керівник чи підлеглий намагаються виступити миротворцями, декларуючи такі принципи: «Ми всі виконуємо загальну роботу», «Не має великого значення», «Давайте не сваритися і йти до конструктивного взаимодействию».

При можливої високої ефективності методу згладжування однак у практиці управлінської діяльності помічено, що безконфліктні взаємодії неможливі. Завдання в тому, щоб уникати конфліктів, а щоб конфліктувати конструктивно, поліпшуючи порозуміння і підвищуючи результативність праці. Згладжування конфліктної ситуації певний час може бути ефективним, але потім може відбутися потужний вибух напруженості та роздратування. Придушений, невиявлений і психічно і змістовно не опрацьоване конфлікт спалахує розвивається ще більше інтенсивно. Досить часто відрегулювати такий конфлікт надзвичайно трудно.

Переговори в конфліктної ситуации.

У кожному колективі інколи виникають «затяжні», хронічні конфлікти. Якщо у першому разі конфлікт був пригнічений зайве авторитарними способами або його «зам'яли», а проблема залишилася невирішеною, виникає небезпека кількаразового повторення конфлікту із його посиленням. З часом формується специфічний «конфліктний сценарій», коли за «запуску» тієї чи іншої, начебто, незначного дії починає розкручуватися конфліктний механізм, зупинити який. І що не реалізуються все етапи конфлікту, не затихает.

Для таких випадків хронічних ділових конфліктів розроблена спеціальна переговорна техніка, із якої можливо конструктивне дозвіл конфліктної ситуации.

Час регулювання конфлікту. Регулювання конфлікту при. допомоги даної переговорної техніки проводиться після закінчення, приблизно 6−18 годин по тому, як і «прогорів». Відразу після конфлікту проводити обговорення є неефективним, оскільки учасники досі залишаються при владі своїх негативні емоції і тоді замість розв’язання проблеми можна наново повторити конфліктну ситуацію. Але й організація обговорення кілька днів чи тижнів після конфлікту він може не дати результату, оскільки чимало тонкості й нюанси наявних позицій будуть втрачено чи навіть забыты.

Для переговорів необхідно призначити час і место.

Правила ведення переговоров.

Правило 1. Забороняється використовувати силові прийоми (закиди, тиск, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Є ще одну умову. Учасники зустрічі нічого не винні приходити із готовим рішенням. Він повинен бути сформований під час переговорів. У цьому важливо, що таке розв’язання має виступити «третім вариантом».

Правило З. Після позначення часу переговорів жодного з учасників зустрічі немає права залишити цю кімнату раніше обумовленого времени.

Організація переговорного процесу. Почати переговори необхідно з фраз вітання, подяки партнеру над його бажання конструктивно не залагодити конфлікту, висловлювання оптимізму («Усі наші вийде») і викладу проблеми, у відкритої, об'єктивної форме.

Відкриті переговори мають вестися доти, поки між учасниками, які були до цього часу стані «Я ти проти одне одного», не виникло стан єдності: «Ми разом проти проблемы».

Оформлення «угоди» починається у момент комунікативного, особистісного і змістовного об'єднання партнерів у переговорам. І на цій фазі необхідно створити програму дій зі запобіганню конфлікту. У цьому важливо, аби вміст такий програми складався з конкретних пропозицій, відповідальність за реалізацію яких беруть він обидві стороны.