Лідер в організації

Прийнято говорити, що у підприємстві є лідери це і є управлінці. Річ у тім, що ключові завдання, заходи, самі дії управлінців і лідерів відрізняються одна від друга. Людина може бути чудовим лідером і огидним менеджером і навпаки. Проблема виникає тоді, коли організації змішують ці дві ролі. Звісно, є винятки, коли люди блискуче з'єднують у собі й інші качества.

Робота будь-якого підприємства великою мірою залежить від керівництва та які він використовує технологій управління. Для грамотного керівництва сучасному керівнику важливо виходити із системного мислення у питаннях управління організацією і люди в ней.

Мета курсової роботи — Визначити лідерські здібності керівника організації та сформувати рекомендації зі зміни стилю його керівництва, поведения.

Досягнення поставленої мети вирішити такі задачи:

1. Визначити, що таке лідерство в организации.

2. З’ясувати, які бувають лідери (поведінковий і ситуаційний подход).

3. Визначити. що таке системний підхід до управління організацією, які її признаки.

4. Розглянути роль лідера у створенні при системний підхід до управлению.

5. Протестувати керівника організації з виявлення того що в нього лідерських качеств.

Предмет дослідження — теорія лидерства.

Об'єкт дослідження — системний підхід й ролі лідера в организации.

Глава 1. Лідер в организации.

Лідерство (це здатність проводити індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати задля досягнення цілей. Є безліч коштів, з допомогою яких можна впливати інших і вестиме людей за собой. 1] Які кошти впливовості проекту та стилі поведінки заявили себе найбільш ефективними направлення зусиль людей для досягнення цілей организации?

Відповідно до особистісної теорії лідерства, найкращі з керівників мають певним набором загальних всім особистих якостей. Розвиваючи далі цю думку, можна стверджувати, якби що цими якостями були виявлено, люди могли б навчитися виховувати їх у і тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених чорт (це рівень інтелекту і, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне і економічну освіту і рівень впевненості у себе.

Проте, вивчення особистих якостей продовжує давати суперечливі результати. Лідери, зазвичай, відрізняються інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальним участю, і соціально-економічним статусом. Однак у різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті риси. Вченими дійшли висновку, що «людина не стає керівником лише з того, що він має деяким набором особистих свойств». 2].

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва чи стилів поведінки. Це було серйозним внеском і корисним інструментом розуміння складнощів лідерства. Такий підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу поведінці керівника. Відповідно до поведінковому підходу, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріш його манерою поведінки стосовно подчиненным. 3].

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід ми змогли виявити логічного співвідношень між особистими якостями чи поведінкою керівника, з одного боку, і ефективністю, з іншого. Не означає, що особисті риси і поведінку немає значення керівництво. Навпаки, є суттєвими компонентами успіху. Однак понад пізні засвідчили, що у ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні чинники включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги, і впливу середовища, і навіть наявну в керівника информацию. 4].

1.1. Поведінковий підхід до лидерству.

Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства залежить від тому, що він допоміг проаналізувати та класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва у контексті управління (це звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, щоб надати на них вплив та спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, використовувані їм, та її турбота, передусім, про людські стосунки чи, колись всього, про виконання завдання (все є стилем керівництва, що характеризує даного лидера. 5].

Кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен управляючий (це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Тому стилі керівництва який завжди можна зарахувати до якоїсь конкретної категорії. По традиційної системі класифікації стиль то, можливо автократичным (це одна крайність) і ліберальним (інша крайність) чи буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, зосереджений на человеке.

Автократичный пріоритет у управлінні авторитарний. Автократичный керівник має достатньої владою, щоб нав’язувати своєї волі виконавцям, у разі необхідності не вагаючись вдається до цього. Автократ свідомо апелює для потреб нижчого рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, у якому вони оперують. Тож позиція автократа такова:

1. Люди спочатку не люблять працювати й за можливості уникають работы.

2. Люди немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними руководили.

3. Найбільше що защищенности.

4. Щоб примусити трудитися, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу наказания. 6].

За підсумками таких вихідних припущень, автократ зазвичай як і більше централізує наявну повноваження, структурує роботу підлеглих і майже подає волі у прийняття рішень. Автократ також щільно керує всієї роботою у межах її відання і, щоб забезпечити виконання роботи, може психологічне тиск, зазвичай, угрожать.

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, то здобуває назва прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну піклування про настрої й добробут підлеглих. Він може навіть піти те що, щоб вирішувати чи заохочувати їх у плануванні завдань. Але він зберігає у себе фактичну влада приймати й виконувати рішення. І хіба що прихильний був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структурируя завдання й нав’язуючи навчити неухильно дотримуватися величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінка співробітника. [7].

Уявлення демократичного керівника про працівників від уявлень автократичного руководителя:

1. Праця (природний. Якщо умови сприятливі, люди й не лише візьмуть себе відповідальність, вони йти до ней.

2. Якщо людей долучено до організаційним цілям, вони використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, що з досягненням цели.

4. Здатність до творчого рішенню проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середнього людини використовується лише частично. 8].

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник воліє такі механізми впливу, які апелюють для потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав’язувати своєї волі подчиненным.

Організації, де домінує демократичний стиль характеризуються високим рівнем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті прийняття рішень та користуються широкої свободою на виконанні завдань. Досить часто, пояснивши мети організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої свою мету відповідно до тими, які він сформулював. Натомість, щоб здійснювати жорсткий за підлеглими у процесі його роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконано остаточно, щоб здійснити її оцінку. Керівник діє і як зв’язуючою ланкою, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації у цілому і переймаючись тим, щоб група отримувала необхідні їй ресурсы. 9].

Оскільки демократичний лідер передбачає, що мотивовані потребами вищого рівня (у соціальному взаємодії, успіхи і самовираженні, (він намагається зробити обов’язки підлеглих більш привабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, в якої люди до певної міри самі мотивують себе, що їх робота, за своєю природою, сама є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомога. Але керівник вкладає багато зусиль у створити атмосферу відкритості й довіри про те, що й підлеглих і знадобиться допомогу, вони, не соромлячись, міг би звернутися до. Для цього, керівник організує двостороннє спілкування і відіграє котра спрямовує роль.

Можна зрозуміти, чому і автократичный підхід, і підхід з позицій людські стосунки завоювали багато прибічників. Але вже ясно, що й ті, та інші прибічники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, недостатньо подтверждающиеся фактами. Є безліч добре задокументованих ситуацій, де благосклонно-автократичный стиль зарекомендував себе як дуже эффективный.

У демократичного стилю є свої принади, успіхи і недоліки. Безумовно, можна було б розв’язати багато організаційні проблеми, якби вдосконалення людських і участь трудящих прийняття рішень завжди призвели б до більшої задоволеності і вищої продуктивності. На жаль, цього немає. Вчені зустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийняття рішень, але, тим щонайменше, задоволення була такою низькою, і навіть ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низкой. 10].

Очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, удовлетворенностью і продуктивністю можна визначити лише за допомогою довгих і широких емпіричних исследований.

1.2. Ситуаційні підходи до ефективної руководству.

Виділяється три чинника, що впливають поведінка керівника. Цими чинниками являются:

1. Стосунки між керівником і членів колективу. Існують лояльність, проявляемую підлеглими, їхню довіру до свого керівнику та привабливість особистості керівника для исполнителей.

2. Структура завдання. Передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання і його структуризації, а чи не розпливчастість і бесструктурность.

3. Посадові повноваження. Це (обсяг законної влади, що з посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороду, і навіть рівень підтримки, який надає керівнику формальна организация. 11].

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва (це швидкість дії і рішення, єдність цілі й суворий контролю над роботою підлеглих. Отже, для успішності виробництва автократичный стиль спочатку ефективне інструментом досягнення мети організації за умови, що виконавці охоче співробітничають із керівником. У цій ситуації найкращим буде стиль керівництва, орієнтований завдання, бо стосунки між керівником та його підлеглими вже хороші. Тому керівнику непотрібно витрачати чимало часу для підтримки цих відносин. З іншого боку, оскільки керівник має значну влада, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівкам керівника і майже потребують допомоги. Тому роль керівника цієї ситуації у цьому, щоб говорити, що потрібно сделать. 12].

Стилі керівництва, зорієнтовані людські стосунки, найбільш ефективні в помірковано сприятливих керівникові ситуаціях. У цих ситуаціях керівник немає достатньої влади, щоб забезпечити повне співробітництво підлеглих. Але, на противагу несприятливої ситуації, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу обурення. У вона найчастіше виконавці загалом схильні робити те, чого хоче них керівник, коли їм пояснити, навіщо це і подати можливість виконати її бажання. Якщо керівник занадто вже зосереджений на завданню, він ризикує викликати антагонізм виконавців, і тим самим сприяти прояву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданню знижує вплив руководителя. 13].

Стиль керівництва, орієнтований людські стосунки, скоріше всього, розширить можливості керівника впливати. Прояв піклування про добробуті підлеглих насправді поліпшила відносини між керівником та його підлеглими. За умов, що підпорядковані мотивовані потребами вищого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати зацікавленість виконавців у певній роботі. Це було б ідеально, оскільки самокерована робоча сила зменшує потреба у щільному, суворому нагляді, і при цьому мінімізує ризик втрати контроля. 14].

Глава 2. Системний підхід й ролі лідера в организации.

Як відомо, є кілька типів організаційних структур.

Перший, і найпоширеніший тип — коли домінують вертикальні управлінські зв’язку, є сувора ієрархія підлеглості та майже вся коммуникативность зводиться до доведення до підлеглих вказівок і розпоряджень головного управляючого та зворотний зв’язок як звітів і доповідей до встановленому сроку.

Керівник у разі використовує переважно законну влада, і навіть влада заохочення і кари. Очевидні недоліки такого управління, і з них — відсутність творчості полягає і обмеження ініціативи всього колективу. [15].

Така структура є ланцюжок добре отлаженных механізмів передач із важелем управління. Керівник, зазвичай, використовує автократичні методи на весь структурний організм і, якщо совершена помилка найвище, вона неминуче збільшиться у кінцевому результате.

Чи має право таке управління на существование?

Так, безсумнівно, особливо у наш важкий час економічної кризи, коли зруйновані старі зовнішні зв’язку й майже створено нові, коли розгублені і найчастіше ще готові до адекватним дій у складної, незнайомій і быстроменяющейся обстановке.

Це випадок, коли стоїть одна-єдина завдання — завдання виживання через болючий процес пристосування до новому природному середовищі, через психологічну й ефективну професійну перепідготовку кадрів, через наведення організаційного порядку. Люди, зазвичай, цьому етапі схильні до опору змін, їм було легше жити і звичними апробованими способами.

Завдання керівника — змінити ситуацію, часто ціною прийняття важких рішень, особливо кадрових, і навіть питань стосовно оцінці праці та багатьох других.

Чи можливий успіх такого керівника майже одиночку?

Так. коли він має двома важливими талантами. Перший, коли він лідер за натурі та має низку необхідних якостей. Це — упевненість у собі,. швидка реакція, бажання досягти намічену мета, орієнтація на виконання поставленого завдання, відповідальність у виконанні цілей, решительность.

Другий — великі і тверді знання, здатність їх перенесення підлеглих, ясність думки і речи.

Він, хіба що, «локомотив «всього справи. Вочевидь, що таких людей негаразд і багато, талановитими в такому напрузі, але вони є, їх треба виявляти і сміливо, пропонуючи загальне керівництво, наділяти широкі повноваження. [16].

Попри величезний заряді скептицизму у суспільстві мушу визнати, що з кожним роком, дедалі більше підприємств, як выживших, а й досить впевнено що стоять на ногах. Природно, що у таких організаціях трохи інакша завданняпідвищення ефективності виробництва та, як слідство, його управления.

Це випадок, коли першому плані виходить пошук, новаторство, генерування ідей всім колективом, обов’язково зацікавленою кінцевому результате.

Найповніше таким функцій відповідає матричний тип організаційної структури чи близька до ній, коли переважають горизонтальні управлінські зв’язку всіх етапах виробничого циклу, а почасти й финансового.

Керівник у такому організації скоріш координатор, ніж «великий начальник ». Люди, зазвичай, знають, що робити, хоча в межах поточного місяці, року, здатні самостійно реагувати на поточні зміни, їм делеговано досить великі повноваження. Це саморегулююча система і всі, начебто, добре. Але є чи може бути одна суттєвий недолік — чинник появи самозаспокоєності, можливість упущеної вигідною інновації як наслідок, втрата згодом позиції над ринком. [17].

Одне слово, потрібно щось чи хтось, заважає спокійно жити. Тобто необхідний людина — експерт, що відстежує весь процес діяльності, націлений на постійну незадоволеність існуючим станом справ. Зазвичай, вона повинна бути завантажений поточної роботою, наприклад, підготовкою обов’язкових звітних документів. Його завдання — аналіз. виявлення недоліків, слабких місць і організація всієї команди розвиток зважених рекомендацій за змінами зі своїми пропозицією потім вищому руководству.

Це неформальний пріоритет у колективі, у якого владою експерта, заснованої власних знаннях, якостях, викликають повагу. Йому повинні делеговані необмежені повноваження на збирання інформації, можливість залучати до роботи тих чи інших фахівців, природно, над збитки основний діяльності. З певним припущенням його може бути «сірим кардиналом ». Такому лідеру мають бути притаманними такі особистісні риси, як: оригінальність, цілісність, этичное поведінка, творчість, здатність залучати до діла інших, популярність, престижність, товариськість, вміння у сфері міжособистісного спілкування, тактовність, дипломатичность.

Зрозуміло, що така діяльність важко відчутна, його результати не можна побачити відразу, і графік робіт тут недоречний. Є небезпека зображення роботи, пояснення своєї необхідності, що ми часто бачимо у багатьох установах. Які ж критерии-оценки у разі? Напевно, тільки він — в колегіальному злагоді як керівника, і підлеглих у вартості пошуку. І така оцінка можлива лише тому випадку, якщо кожне член команди твердо знає, зростання ефективності підприємства безпосередньо означає зростання його виробництва добробуту. В якомусь етапі, хоча навіть уникнути втрати робочих мест.

Слід відзначити, що таку форму співробітництва може мати місце лише тому випадку. що інформація про організацію всередині її доступна кожного працівника, крім, то, можливо, незначною її частки, носить, наприклад, дуже специфічний чи делікатний характер. Особливо важлива відкритість в оцінках праці, незалежно з посади. Найменше виникнення недовіри друг до друга здатне звести нанівець всю мотивацію до успеху.

Чи варто керівництву жаліти грошей таку работу?

Здається, немає. І те, вона повинна переважно заохочуватиметься. Ніщо не обходиться так дорого для будь-який організації у умовах ринку, як становище наздоганяючого чи, ще гірше, стоїть на месте.

На закінчення треба сказати, що лідерство у тому чи іншого формі не можна привнести розпорядженням понад. Лідерів треба або шукати або створити такі умови у створенні, які обов’язково виділять таких людей, вони є. Не виключена навіть ротація функцій лідера у команді. [18].

Припустимо, безсумнівно, і союз двох форм лідерства. Усе залежатиме від конкретної історичної ситуації, цілей й, звісно, особистих рис руководителя.

На різних стадіях організаційного розвитку культура виконує різні функції, тому зміна з кожної стадії відбувається по-своєму. На етапі формування організації культура, зазвичай, позитивно зростання компанії, і тому потребує удосконалювання, конкретизації й чіткого доведення до працівників. На стадії середнього віку організації культура стає дедалі різноманітної: у ній формується безліч субкультур. у зв’язку одній із найскладніших стратегічних завдань лідерів стає визначення що потребують зміні елементів. Втім, до цього у лідерів є значно більше важелів для перетворення уявлень. На стадіях зрілості та спаду культура стає частково дисфункциональной і можна змінити з допомогою більш інтенсивних заходів, як-от скандали і преобразования.

Процес зміни має включати у собі якісь размораживающие сили, які з суперечить інформації, створення почуття занепокоєння чи провини і відчуття психологічної безпеки. Для когнітивного перегляду — формування нового бачення — в размороженной організації також має діяти певні механізми. Процес зміни завершується заморожуванням, коли нові культурні уявлення стабільно використовуються для проблем чи зменшення відчуття тривоги. [19].

Висновків керівництво звідси можна зробити багато. Найголовніше: саме лідери починають процес зміни. Це вимагає ряд різних функцій, які багатьма лідерами часом не усвідомлюються. Насамперед, потрібно знайти й надати організації що суперечить інформацію, що ініціює процес зміни. До сформування мотивації зміну лідер має викликати почуття занепокоєння чи провини. Що ще важливіше, одночасно з цією потрібно знайти метод, як забезпечити достатню психологічну безпеку, щоб члени організації з необхідністю змін і розпочали і процес навчання, який нерідко виступає дуже болючою. Сучасні автори дуже багато говорять про важливість того що в лідерів бачення нового стану організації, і навіть навичок, необхідні його реалізації. Здається, таку увагу до баченню є відбитком тієї величезної ролі, яку він грає у виконанні ключових психологічних функцій, саме, у спростуванні старих уявлень, і створенні достатньої психологічної безпеки на навчання новим. бачення необов’язково має б бути зовсім чітким чи закінченим. Він повинен вказувати шлях збереження та процес навчання, аби переконати членів організації у потенційної можливості конструктивних изменений.

Розглянуті механізми зміни культури представлені з погляду лідера. Зміни культури також відбуваються внаслідок появи нових людей досвідом та уявленнями, відмінними від існую щих у різних частинах організації. з метою нашого аналізу ми обмежимося лише наглядом, що з часом внаслідок цих змін у створенні з’являються різноманітні субкультури. важливо відзначити, що при владі лідерів стимулювати формування та розмаїтість цих субкультур чи, у вигляді виборчого просування, зменшувати їх кількість і тим самим визначати єдине напрям культурної еволюції організації. [20].

Принцип системного мислення полягає в розумінні, що всі у цьому світі створено системами, і саме світ можна є також системою. Ми самі системи. Взаємодіючи, ми теж формуємо системи: сім'ї, команди. При взаємодії системи сімей і команд формуються ще більші системи — організації, співтовариства, національні культури. Усі системи є елементами більшою системи. Отже, системи складаються з груп, взаимовлияющих друг на друга. Одне з принципів підходу полягає у цьому, що це впливає решта. Коли ми взаємодіємо коїться з іншими людьми, стимули йдуть тільки від нас: існують зворотні стимули, зворотний, яку ми одержуємо від опонентів. Цей принцип простий для розуміння. Але складний аналіз, побудований його основі, що у цьому разі, ми повинні враховувати взаємовплив всіх систем. Треба мати певних навичок, щоб підходити до всього цих подій системно.

Системний підхід спрямовано збільшення зрілості і функціональних здібностей кожного члена організації, відновлення зв’язків і використання потенциала.

Напувай введення у організацію елементів підходу необхідно враховувати кілька важливих змінних величин, характеризуючих взаємовідносини людей.

Перша змінна величина — боротьба через те, щоб залишатися собою, і, з іншого боку, — боротьба через те, аби залишати з'єднаними і «бути разом з іншими. Оскільки уже ми створені для взаємин у системі, ми завжди в стані безупинного занепокоєння, оскільки розриваємося між тими протилежними цілями. Як повідомили нас залишатися собою, бути вірними собі самим, ми з'єднані з іншими нас постійно оцінюють? На те низку можливостей, закладені спочатку в системі сімейного виховання. Тому декого у віці відзначаються набагато більшою ефективністю і зрілістю, ніж інші. А ще під час першого чергу, впливає процес відділення, диференціації одного покоління від іншого. Наприклад, молоді потрібно починати відділення від моєї родини, щоб самостійно влаштовувати своє життя. Але легкість чи складність подібного відділення залежить від сімейних традицій. Є родини, яких діти тривалий час що неспроможні відійти, вони відсутня процес диференціації. Сім'я дуже притягує їх, дає можливості створити власне окреме існування. Такі явища характерні як родині, але й громадських організацій і цілих товариств. Люди чи сгуживаются, стають занадто близькі друг до друга і можливість залишатися собою, або занадто дистанціюються, унаслідок чого втрачають свої сильні боку. Має бути збережений баланс — залишатися собою й те ж час, бути зависимым.

Друга змінна величина — явище гомеостазу, прагнення системи до рівноваги. З одного боку, система намагається бути стійкою, незмінною. З іншого боку — система повинна змінювати у тому, щоб вижити. При спробі змінити щось для підприємства гомеостаз системи буде порушено. На підприємстві виникнуть сили опору, які намагатимуться зберегти незмінність. Це поведінка природно для людських відносин, воно дає ілюзію стабільності. Ідея саботажу пов’язана з тим, як люди системи можна працюють у зашморгах зворотний зв’язок підтримки системи у вигляді. І це відбувається тоді, якщо хтось починає докладати зусиль, щоб змінити систему.

Третя змінна величина — зміна функціонування системі. У звичайного життя ми рідко розглядаємо проблеми з погляду системного підходу. Коли что0либо відбувається у родині або за на роботі, саме винного, але, зазвичай, не розглядаємо що сталася у цілому. Ми помічаємо лише того, хто робить щось негаразд, як хочемо. Ми занять зміною її поведінки. Ми переслідуємо його, а результаті отримуємо нескінченну гру в доганялки — ставимо і втікаємо, а система багатьма геніальними способами продовжує зберігати свій баланс. У цьому єдиний аспект системи, який ми коли-небудь зможемо змінити, — це ми, наш власний функціонування ній. Але зміна кожного з елементів обов’язково викликає зміна розташування решти елементів. Змінити систему можливе лише змінюючи себе (розвиваючи свої сильні боку, ресурси, одночасно пам’ятаючи про своє зв’язках із іншими людьми і залишилися з'єднаними із нею, усвідомлено очікуючи від нього опору і саботажа). 21].

Ми всі діємо у сфері впливів людей, що їх знаємо, місця, де ми справді працюємо, сім'ї, частиною якого ми є. Наше поведінку і функціонування найбільше пов’язані з людьми, що є безпосередньо поруч із нами. Але в результаті утворюється деяка зв’язку з великими целостностями.

Людина, що у ролі лідера, має велику можливість впливати інших. У самообучающихся організаціях лідер відрізняється від лідера інші організації. Вони відсутня схема, де лідер більш цінний, ніж людина, які перебувають нижче його. Самообучающаяся організація, яка використовує системний підхід, повинна оптимально використовувати усі таланти нижчестоящих людей у тому, щоб домогтися наступного рівня продуктивності. Отож керівник не функціонує за принципом односпрямованої комунікації. Лідер перебуває у стані постійного отримання з інших частин організації, як і, як мозок отримує інформацію з пальців і інших органів. Отже, лідер відповідає, встановлюючи тон всієї організації та одержуючи інформацію, причому більше низькі рівня відповідальні перед лідером, даючи інформацію про своє безпосередньому досвіді. У цьому лідер ні карати того, хто приходить із інформацією, оскільки моментально всю роботу зі створення нової виборчої системи припиняється і системи переходить до старого способу життя і мышления. 22].

Лідеру пам’ятаймо, що низькі рівні поставляють як інформацію про проблеми. Вони першими виявляють нові шляхи того, робити речі ефективнішими, що саме роблять їх самі. Лідер повинен бути відкритим такої інформації. У функціонуванні лідера самонавчальної організації повинні відсутні прояви, заважають роботі інших членів. Вона має бути не тривожним людиною, не реагувати емоційно, не реагувати, з страху, не перебувати у стані оборони, не звинувачувати інших. Це в нагоді всієї організації уникати вірусу страху змін залишатися вірної обраному курсу. 23].

Глава 3. Керівник — пріоритет у организации.

Для визначення, чи є керівник відділу лідером, чи що вона має це лише формально, провели тестування «Адміністратор чи лідер?». У тесті представлено 20 висловлювань. Необхідно старанно їх продумати і пропозицією висловити ступінь згоди з кожним із ні з десятибальною шкалою. (1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 тут означає повне згоду з висловлюваннями, 0 — повне незгоду, 5 — згоду наполовину. Інші ступеня згоди розташовуються по восходящей. 24].

Результати тесту такі. За шкалою лідерства керівник набрав 73 бала, за шкалою адміністратора — 42 бала. Це означає, що на 63,5% він лідер і 36,5% адміністратор. В наявності переважання лідерських якостей у руководителя.

За здатністю контролювати ситуацію, розпоряджатися часом і управляти власним стресом розрізняють 2 типу руководителей:

1 тип: Человек-иголка.

Характерним при цьому керівника і те, що його думок і вчинки визначаються приватними заходами і дрібними завданнями (голками), які сиплються нею. Плани, наради, поїздки часто змінюються через те, що раптово виникає інше термінові справи. Компетенція і ефективність співробітників оцінюються однохвилинних, з того, вирішені чи даним керівником дрібні завдання у той час, коли про неї запитують. Внесок співробітників здебільшого використовується у тому, щоб у рішенні «запалених» завдань начальника.

2 тип: Человек-ветвь.

Цей тип керівника виділять час на вирішення найважливіших завдань, вкладених у досягнення головних цілей. Дрібні справи виконуються в «вікні» між великими справами. Наради і поїздки змінюються рідко. Керівник уявляє ключові області своєї діяльності. Керівник і підлеглі однаково оцінюють ступінь важливості завдань і дел.

У разі за результатами співбесіди з працівниками відділу і самим керівником, можна дійти невтішного висновку у тому, що ставиться до типу «Человек-иголка». Звісно, це у значною мірою зумовлено вадами планування більш рівні ієрархії, але, тим щонайменше, необхідно дати кілька рекомендаций.

Керівник повинен прагне, щоб зовнішні обставини і раптово виниклі справи не управляли їм, він має розуміти, яке його власне планування має для можливостей співробітників у реалізації її планов.

Також, був проведено тестування визначення рівня лідерських здібностей руководителей.

У тесті запропонували 50 питань, до кожного з яких було дано два варіанти відповіді. Тестований мусить вибрати одні з вар’янтів і позначить його за бланку ключа.

При відповіді питанням тестований отримує бал лише варіант («а» чи «б») який у лівій колонке.

Ступінь виразності лідерства: до 25 балів — лідерство виражено слабо.

26−35 балів — середня виразність лидерства.

36−40 балів — лідерство виражено сильна ступеня. понад 40 балів — схильність до диктату. 25].

Керівник набрав 32 бала, що свідчить про середньої виразності його лідерських способностей.

Він працює у хорошою організації, проте не можна забувати тому, що з стабільного успіху їй треба постійно удосконалювати методи керівництва та діяльності подчиненных.

Заключение

.

Зробимо висновки з курсової работе.

Лідерство (це здатність проводити індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати задля досягнення цілей. Людський чинник на підприємстві, котрий у будь-якому стані, грає абсолютно вирішальну роль. Тому бажана, щоб керівник організації поєднав у собі не лише адміністративні, а й лідерські якості, вмів знаходити підхід до своїм подчиненным.

Є кілька підходів до теорії лідерства. Відповідно до особистісної теорії лідерства, найкращі з керівників мають певним набором загальних всім особистих якостей. Розвиваючи далі цю думку, можна стверджувати, якби що цими якостями були виявлено, люди могли б навчитися виховувати їх у і тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених чорт (це рівень інтелекту і, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне і економічну освіту і рівень впевненості у себе.

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва чи стилів поведения.

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід ми змогли виявити логічного співвідношень між особистими якостями чи поведінкою керівника, з одного боку, і ефективністю, з іншого. Не означає, що особисті риси і поведінку немає значення керівництво. Навпаки, є суттєвими компонентами успіху. Однак понад пізні засвідчили, що у ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні чинники включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги, і впливу середовища, і навіть наявну в керівника информацию.

Для грамотного керівництва сучасному менеджеру важливо виходити із системного мислення з питань управління організацією і люди в ней.

Принцип системного мислення полягає в розумінні, що всі у цьому світі створено системами, і саме світ можна є також системой.

Завдяки проведеного тестуванню керівника організації з’ясували, що тестований має лідерськими якостями більшою мірою, ніж адміністративними, до чого лідерські здібності в нього з боку середній рівень. Це є оптимальним для такого роду організацій, тим не мене, кілька рекомендацій усе було дано. Ці рекомендації носять коригувальний характері і не закликають кардинально змінювати стиль поведінки, керівництва. Керівник повинен прагне, щоб зовнішні обставини і несподівано виниклі справи не управляли їм, він має розуміти, яке його власне планування має для можливостей співробітників у реалізації її планов.

|1 |Алавидзе Г. К. Соціальна психологія в світі. Уч. сел. | | |-М.: Аспект Пресс, 2002. | |2 |Андрєєва Л. Соціальна психологія. Учеб. для вузів.- М.: Аспект | | |Пресс, 2002. | |3 |Андрієнко С.М. Соціальна психологія. Уч. сел. для студ. высш. пед.| | |учеб. закладів.- М.: Академія, 2003. | |4 |Битянова М.К. Соціальна психологія. Наука, практика та спосіб | | |думок. Уч. сел. .-М.: Эксмо-Пресс, 2001. | |5 |Богданов З. Роль лідера у створенні //Соціс.- 1998. № 1. | |6 |Богданова М. Люди — головне багатство підприємства //Питання | | |психології.- 1999. № 12. | |7 |Борисова Є. Управління трудовими ресурсами.- Рб. статей.- М.: | | |Инфра-М, 2002. | |8 |Бэрон Р. Соціальна психологія группы.-СПб.: Пітер, 2003. | |9 |Бэрон Р. Соціальна психологія: Ключові ідеї.- СПб.: Пітер, 2003. | |10 |Краснікова Е. А. Етика та колективна психологія професійної діяльності.- | | |М.: Инфра-М., 2004. | |11 |Крысько В. Г. Соціальна психологія.- М.: Владос, 2004. | |12 |Маєрс Д. Соціальна психология.-СПб.: Пітер, 2004. | |13 |Мокшанцева О.С. Соціальна психологія. Уч. сел. для вузівМ.: | | |Инфра-М, 2001. | |14 |Психологічні тести.- М.: Эксмо, 2004. | |15 |Сартан Г. Н. Системний аналіз роботи підприємства. Нові технології | | |роботи персоналу //Менеджер.- 2000. № 4. | |16 |Тейлор Ш. Соціальна психологія.- СПб.: Пітер, 2004. |.

———————————- [1] Алавидзе Г. К. Соціальна психологія в світі. Уч. сел. -М.: Аспект Пресс, 2002. [2] Богданов З. Роль лідера у створенні //Соціс.- 1998. № 1. [3] Бэрон Р. Соціальна психологія: Ключові ідеї.- СПб.: Пітер, 2003. [4] Тейлор Ш. Соціальна психологія.- СПб.: Пітер, 2004. [5] Мокшанцева О. С. Соціальна психологія. Уч. сел. для вузівМ.: Инфра-М, 2001. [6] Краснікова Е. А. Етика та колективна психологія професійної діяльності.- М.: Инфра-М., 2004. [7] Богданов З. Роль лідера у створенні //Соціс.- 1998. № 1. [8] Андрієнко С.М. Соціальна психологія. Уч. сел. для студ. высш. пед. учеб. закладів.- М.: Академія, 2003. [9] Богданова М. Люди — головне багатство підприємства //Питання психології.- 1999. № 12. [10] Андрєєва Л. Соціальна психологія. Учеб. для вузів.- М.: Аспект Пресс, 2002. [11] Сартан Г. Н. Системний аналіз роботи підприємства. Нові технології роботи персоналу //Менеджер.- 2000. № 4. [12] Бэрон Р. Соціальна психологія группы.-СПб.: Пітер, 2003. [13] Крысько В. Г. Соціальна психологія.- М.: Владос, 2004. [14] Сартан Г. Н. Системний аналіз роботи підприємства. Нові технології роботи персоналу //Менеджер.- 2000. № 4. [15] Борисова Є. Управління трудовими ресурсами.- Рб. статей.- М.: Инфра-М, 2002. [16] Битянова М. К. Соціальна психологія. Наука, практика та спосіб думок. Уч. сел. .-М.: Эксмо-Пресс, 2001. [17] Алавидзе Г. К. Соціальна психологія в світі. Уч. сел. -М.: Аспект Пресс, 2002. [18] Сартан Г. Н. Системний аналіз роботи підприємства. Нові технології роботи персоналу //Менеджер.- 2000. № 4. [19] Маєрс Д. Соціальна психология.-СПб.: Пітер, 2004. [20] Бэрон Р. Соціальна психологія группы.-СПб.: Пітер, 2003. [21] Сартан Г. Н. Системний аналіз роботи підприємства. Нові технології роботи персоналу //Менеджер.- 2000. № 4. [22] Богданова М. Люди — головне багатство підприємства //Питання психології.- 1999. № 12. [23] Борисова Є. Управління трудовими ресурсами.- Рб. статей.- М.: Инфра-М, 2002. [24] Психологічні тести.- М.: Эксмо, 2004. [25] Психологічні тести.- М.: Эксмо, 2004.